让员工畅所欲言

让员工畅所欲言The document was prepared on January 2, 2021
让员工畅所欲言
发表日期：2004年04月01日
知无不言,只为拥有共同目标.言无不尽,还要保持相互尊重.
Kerry Patterson、Joseph Grenny、Ron McMillan、Al Switzler 着
你刚刚和你的团队成员结束了一场激烈的争论.是什么使原本毫无恶意的有关轮岗的讨论演变成令人不愉快的争论呢在一个小时的时间里,大家互相挑刺,互相抱怨,最后你只能垂头丧气地回到自己的角落里.
你边走边想到底发生了什么事.只是在几分钟的时间里,原本很坦率的交流会转变成一场失败的谈话,而你却想不起来为什么会变成这样.你只记得在陈述观点时态度有些强硬,气氛顿时变得紧张起来,团队中的八个人紧盯着你,接着谈话就结束了.
你没有注意到你的两个核心队员正迎面走来,他们正在评论这次会议.其中一个说：“又是这样,老板强硬推行他的个人观点,我们全体都起来自卫反击.你注意到了吗,在同一时刻,我们所有人都把嘴闭上了.当然我也不好,我说的太绝对了,只指出了那些支持自己观点的事实,然后就是一连串的抱怨.我就像一个被挂在鱼钩上的青枪鱼拼命反抗.”
后来你和这两个人谈起了这次会议,他们让你明白了究竟发生了什么事.你当时虽然在场,但是忽略了一些正在发生的事.
员工强调说：“因为你太过专注于会谈的内容了,你一心一意谈论轮岗问题,你没有注意人们的感受和行为,没有注意他们的说话语调.”当你听到这些时,非常惊讶,因为当时你确实没有留意这些东西.
善于交谈的人当然会关注谈话的内容,但更重要的是,他们观察谈话的对象,留意他们是否有担心、焦虑和不情愿的神态.当把自己的观点强加于人,或者有意地压制别人的观点时,与员工或同事的谈话就偏离了健康的轨道,善于沟通的管理人员会立即把注意力转向确认员工们是否能放心地说话.
交谈需要安全感
对话需要双方意见的自由表达.没有比恐惧更能扼杀人们自由表达自己意见的愿望了.当你担心员工不支持你的观点,就把自己的观点强加于人.当你担心这样做有些不妥,你又开始往后退缩和让步.这两种行为,进攻和退缩都是被同一种情绪所驱动,那就是恐惧.另一方面,如果能放心地谈话,你可以把任何东西都说出来,
别人也会愿意听.如果你不担心自己会被攻击或羞辱,你自己也就能听到所有的东西,不需要时刻防备着.
想想你自己的经历吧.好好想想自己在听到别人激烈的言辞后,有没有不为自己辩护的事例一般来说,你都是听了别人的话之后,自然地做出反应,并且受别人言语的影响.如果是这样,那就问一下自己为什么会这样为什么在这种情况下,你能很好地承受可能出现的伤害如果你和大多数人一样,那是因为你相信其他人的利益和你是一致的.此外,你尊重他人的观点.因为你相信他人的动机和能力,所以你在交流与沟通中感觉到很安全.你不需要为自己说的话时刻防备着.
另一方面,如果你觉得不安全,你就不接受对方任何观点.“你说我举止文雅,彬彬有礼是什么意思你是认真的,还是在开玩笑”当你觉得不安全的时候,即使是善意的评价也会引起你的怀疑.当你觉得真的受到威胁了,除了眼前的一点东西,你几乎什么也看不到.同样,当你觉得会谈的前景不妙时,你除了拼命达到你想要的结果之外,其他的东西也很难顾及到.
同样,当其他人开始感觉到不安全,他们也会开始做令人讨厌的事.既然他们觉得不放心,你就应该反省一下：“我需要做点事情,也许会让他们觉得好一点.”但不幸的是,因为其他人觉得不安全,他们就会想办法取笑你,羞辱你,破坏你的权威,或者故意和你争吵来激怒你.这类激进的行为并不一定就是对你有阴谋.你不把他们的攻击看成是他们感觉到不安全的一个信号,而是从表面上看待这个问题,认为他们就是在攻击你.因此,你也采取同样的方法来反击,或者是逃避.不管采取那种态度,你都没有想出办法来恢复安全感.相反,你也参加到相互攻击中去,成为“麻烦制造者”之一.
寻找对话的共同目标
两个因素有助于建立安全感：共同目标和相互尊重.共同目标意味着其他人都认识到你在谈话中是朝着大家共同的目标而努力,你重视他们个人的目标、利益和价值观.反之亦然,你也相信他们关心你.因此,共同的目标是展开对话的入门条件.找到一个大家公认的目标,这样你就有了展开对话的好理由和好氛围了.
你如何知道是因为缺失共同目标而造成安全难题呢其实很简单.首先最重要的是,当没有共同目标时,你和员工的对话是在争论中结束的.当其他人强行推行自己的观点时,通常是因为他们认为你想说服他们,因此他们也必须做同样的事.其他反映共同目标缺失的迹象有：自我辩护,不按议程议事,相互谴责,在同一问题上兜圈子.
当共同目标缺失时,有两个关键的问题可以帮助你做决策：其他人是否相信我在谈话中关注了他们的目标他们是否相信我的动机是好的任何谈话想要圆满成功,你必须真正关心他人的利益,而不只关注你自己的.目标必须真正做到为大家所公认.如果你的目标是达到你自己的目的和利用他人,很快就会显现出来.在开始之前,检查一下自己的动机,问问自己：我想要什么我想为他人要什么我想怎样处理人际关系
让我们看一下如何在困难的情况下利用共同目标,比如第一眼看上去你的目标只是为你自己谋福利的事.这种情况下如何找到共同的目标假定有一名员工经常不能履行他的责任,你如何告诉他你不信任他很显然并没有什么办法把这件事说出来,而不让这名员工为自己辩护或伺机报复,因为他知道你的目的只是
想让你自己的生活更美好.
为避免灾难性的后果,寻找共同目标可以调动该员工的积极性,使他愿
意听听你所关注的事.如果你处理他的惟一理由就是想得到你想要的结果,那么
他在听你讲话时,就会抱着批判和自私的态度,你也同样如此.另一方面,如果你
尝试听取他人的观点,你常常可以找到办法吸收他人的观点,即使在非常敏感的
谈话中也能如此.比如说,如果员工的过失使你的部门不能在最后期限前完成工
作任务.这个员工当然会考虑耗损成本的增加,他也会担心生产率的下降,这样你就可以找到共同目标了.假设可以这样开始谈话：“我有些想法,如果你认真准
备月度报表,你就可以提高生产率,削减几百美元的成本.这个话题可能有些敏感,但我想我们谈谈,对你一定会有很大帮助的.”
保持过程的相互尊重
如果没有共同目标,就没有理由开始一场谈话,同样如果没有相互尊重就不可能
让谈话继续下去.相互尊重是对话继续下去的前提条件.当人们意识到他人并不
尊重自己的时候,对话的氛围立刻变得不安全,也就随之停顿下来.
为什么呢因为尊重就和空气一样是必须的,如果没有,谈话就不可能继续下去,这是众所周知的.交谈中人们很快就会发现你不尊重他,交流的初衷不再存在,而是演变成了维护尊严.
比如说,你正和一群员工谈论一个复杂的品质难题,你想一劳永逸地解
决这个难题,因为你的工作很大程度上受制于此.不幸的是,你认为你的员工拿了过高的报酬,而且也不称职.你坚信他们不仅物非所值,而且还做些蠢事,有一些
甚至缺乏职业道德.
当员工提出他们的观点时,你转转眼珠子,不以为然.你头脑中的轻视使得不合时宜的举止自然而然地表现出来,结果当然是可想而知的.尽管你和员工
有着共同目标,但谈话最终还是失败了.员工开始攻击你的提议,而你在描述他们的观点时添加了侮辱性的形容词.当所有的注意力转向战胜对方时,双方都失败了.因为缺乏相互尊重,有共同目标也无济于事.
想要知道尊重何时被侵犯或安全感是什么时候失去的,需要认真观察,
有迹象显示人们开始为尊严而自卫的时候,就应该注意了.人的情绪是关键.当人们感觉到不被尊重时,会变得反应强烈.他们的情绪从害怕变成愤怒.他们一脸的不高兴,开始骂人,大声叫喊,说出威胁的话.判断相互尊重是否出问题,必须问自己：别人相信我尊重他们吗
一些人担心他们对某些人或在特定情况下,永远也不可能有共同的目标或相互尊重.他们想知道,如何和来自完全不同生活背景或价值观、道德观完全不同的人分享同一个目标.举例来说,因为别人让你失望,你很心烦,你会做些什么如果类似的事多次发生,你怎样去尊重这个又懒惰又自私的家伙
在谈话之前,你非得让每一个目标都得到对方认同,让自己去尊重对方性格中的每一个方面,谈话注定是要失败的.但是,你可以找到办法让自己去尊重对方最基本的人性.本质上来说,当人们觉得不被尊重通常是因为你老是在想他们和你有很大的差别.要想克服这种情绪,你可以寻找双方的共同点.你不需要费心让自己完全去接受对方的行为,而是应该想办法去理解他们,甚至产生共鸣.
一个智者曾经提示过可以这样祈祷,“帮我宽恕那些犯了和我不同错误的人吧.”当你认识到所有的人都有弱点时,就很容易找到办法去尊重他人.当你这样做的同时,你感觉到一种亲情,感觉到自己和最难相处的人都能找到亲密感.正是这种相互关联的感觉促使你开始谈话,最终使你能够和所有人交流与沟通.
让我们看下面这个例子吧.两个团队有冲突已经有几个月的时间了.一名管理人员提出向外部的管理咨询公司借一臂之力.因此他和这两个团队的领导会面,并且要求他们各做一件事.每个团队分别进入不同的房间,并在挂图大小的纸上写出他们心目中的目标.在两个小时的时间里,两个小组都兴高采烈地把他们的想法全部列举出来,并挂到了墙上.当他们完成之后,让他们交换场地,让他们自己去发现双方之间有多少共同点.
几分钟后,两个团队回到同一房间.他们肯定很惊讶,因为他们所写的几乎一模一样.他们共同的理念不只是一两个,他们的期待几乎是相同的.他们都希望公司赢利,自己的工作稳定且收入丰厚,生产高质量的产品,对社会做出积极的影响.给他们一个机会畅所欲言,而不需担心被攻击或批评,每个团队不仅列出了团队想达到的目标,而且把每个人想要的东西都表达出来了.
这次经历使得每个团队都认真思考自己原来是如何看待对方的.现在他们觉得对方和自己很相似.他们认识到自己采用的卑鄙的、玩弄政治的手段和对方采用的一样令人难堪.他人所犯的和自己不同的错误,与其说是因为他人性格中的根本缺陷,不如说是因为他人所处的角色不同.两个团队重新相互尊重,交流与沟通取代了沉默和敌意.
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跳出争吵的圈子
下一次如果你在争论中进退两难,可以试试这个简单但功效奇大的招数.先跳出争吵的小圈子,对对方说：“看来我们都想把自己观点强加给他人.这次我们就讨论到这儿,直到找到双方都满意的解决方案坐下来再来讨论.”接下来就会看到你的这番话如何最终起到了扭转局势的作用.
成功地解决争吵和分歧,不要再用沉默或进攻来逼迫对方接受你的观点.甚至还要假装双方有共同的目标,做出让步,在对方让步之前都要心平气和地陈述自己的观点.
此外,不要坚信自己的选择是最好的而且是惟一的解决问题的方案,如果事情不能尽如你愿,你就永远得不到快乐.放开胸怀,就可以接受还有另外的解决方案,一个适用于任何人的方案.
即使他人一心要赢你,你也要努力化解冲突.如果你能找到一个共同目标,其他人也会更加相信通过对话可以取得丰硕的成果.
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交谈失败后的补救措施
重建共同目标和相互尊重从来都是不易的,但还是能够做到.当你犯了错误伤害到他人时,一定要开口道歉.你的道歉必须真诚地表达出你对自己过失感到很抱歉,或至少没有阻止给他人带来痛苦或制造困难.一个恰当的道歉应该这样说：“我很抱歉没有给你机会在其他团队面前陈述你的观点.你和你的团队为了这次陈述准备了一个晚上,这本来是一个展示你们观点和建议的绝好的机会,但是我甚至都没有向企业中其他人解释这件事.我向你道歉.”
为了做一个诚恳的道歉,必须改变你的动机.你必须放弃死要面子,不要认为自己就是对的,不要对自己想要的东西抱着非到手不可的想法.在承认错误的时候,你不得不做出一点自我牺牲.和许多牺牲一样,当你放弃一些你认为有价值的东西后,你所得到的回报会更有价值,那就是健康的对话和更好的会谈结果.然后看一下这样真诚地表示尊重是否有助于重建安全感.如果确实达到了这个效果,你可以开始详细解释整件事情的来龙去脉了.
有时候一些人会觉得在谈话中不被尊重,即使你没有做任何不尊重他的行为.当然,往往是因为你的行为伤害到他人,才会有人觉得不被尊重.但同样情况下,这种伤害完全是无心的.
在创建共同目标的时候也会发生同样的事.你的初衷是非常单纯地希望和对方分享你的观点,但是对方会认为你想打压别人或强迫他接受你的观点.很显然在这些状况下,道歉是没有用的.那么,你如何能重建共同目标和相互尊重,使对话重回安全的氛围呢
当他人误解你的目标或意图时,可以采用一种所谓的“反差”的表述方式,即用否定表述来表示肯定,用肯定表述来表示否定,比如说：“我最不愿意做
的事就是说我不重视你做的工作.我想你的工作表现除了缺少亮点外,并没有什么不好.”
在任何会谈开始之前,提高自己营造让人们畅所欲言的安全环境的能力.在任何对话中都需要寻找共同的目标.要想别人尊重你,首先要尊重别人.在企业里会碰到各种极其复杂的难题,不要试图在沟通中追求完美,而应该把目标定在不断取得进步.。