案例罗芸与老马的绩效考核分歧（网上）doc

案例罗芸与老马的绩效考核分歧（网上）doc
第一篇：案例罗芸与老马的绩效考核分歧(网上)doc
案例罗芸与老马的绩效考核分歧
一、案例介绍
罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。

此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。

她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。

飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。

供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。

通过巡视，她收获不小，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。

他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。

老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。

他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。

不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。

其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。

再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。

他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。

罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。

老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。

但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终的绩效评估到了。

公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。

飞宴的年度绩效评估表总体是十级制，10分为最优；7卅分属良，虽然程度有所不同；5—6分属于合格、中等；3—4分是较差；1—2分是最差。

罗芸不知道该给老马评几分。

评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。

他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。

跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。

他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。

但也认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。

他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。

而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。

她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。

她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。

然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。

(资料来源：余凯成：《人力资源管理》，大连理工大学出版社2005年版) 思考题
1．你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理?有什么需要改进的地方?
2．预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应?罗芸怎样处理?
3．如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?
第二篇：绩效管理：罗芸与老马的绩效考核分歧
罗芸与老马的绩效考核分歧
罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。

此前,她在一所
名牌大学得过MBA学位,又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。

她分工管理10家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。

飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制他们所订购的食品,不搞分包供应。

供应站主任主要负责计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年,主要是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站的所有工作人员。

通过巡视,她收获不小,也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。

他只念过一年大专,后来进了飞宴公司,从厨房代班长干起,直到三年前当上了这个供应站的主任。

老马很善于和他重视的人,包括他的部下搞好关系。

他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的;他招来的部下,经过他的指点培养,有好几位已经被提升,当上了其他地区的经理。

不过,他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题,身体过胖,心血管加胆囊结石,使他这一年请了三个月的病假。

其实,医生早向他提过警告,他置若罔闻。

再则他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。

他给罗芸打电话的次数,超过其他9位主任的电话总数。

罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。

老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得地区副经理非他莫属。

但罗芸觉得老马若来当她的副手,真叫她受不了,两人的管理风格太悬殊;再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终的绩效评估到了。

公正地讲,老马这一年的工作,总的来说,是干得不错的。

飞宴的绩效评估表总体是10级制,10分为最优;7～9分属良,虽然程度有所不同;5～6分属于合格、中等;3～4分是较差;1～2分是最差。

罗芸不知道该给老马评几分。

评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准会大为发火,会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群。

他性格豪迈,爱去走访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操
作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。

跟罗芸谈过几次后,他就知道罗芸讨厌他事无巨细,老打电话表功,有时一天打两三次,不过,他还是想让她知道自己干的每项战绩。

他也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。

但也认为罗芸跟他比,实际经验少多了,只是多学点理论,到基层来干,未见得能玩得转。

他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三,罗芸给他的绩效评了个6分。

她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫生,病假三个月。

她知道这分数远低于老马的期望,但她要用充分理由来支持自己的评分。

然后她开始给老马各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向他传达所给的考评结果。

思考: 1．你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理,有什么需要改进的地方? 2．预计老马听了罗芸对他的绩效评定,会作何反应?罗芸怎样处理? 3．如果你是老马,对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?
答：（1）不合理。

改进：罗芸对老马心存芥蒂由来已久了，并且早已意识到自己和老马的之间存在认知上的差异。

但是从来没有和老马沟通过，也没有向组织反映老马的问题，也没有以上级的身份对老马的行为进行引导，以至自己和老马的分歧越来越大。

（2）不服。

罗云应该给考核者一个完整的绩效考核，与被考核者共同制定计划，进行于老马交流与沟通，不能全凭自己的主观印象进行考核。

（3）不合理、反对。

因为罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，以至于进行绩效考核的时，没有对一个对被考核者进行全面的根据；罗芸与老马绩效沟通的过程也没有见到。

使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。

而罗芸因为没有和老马有沟通，也不能知道老马的想法和要求；在绩效考核时，罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做都公平、公正、合理，不能够让老马信服。

绩效考核起到了很好的上下级的沟通
作用，极大调到员工的积极性，建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。

第三篇：工作分歧案例分析
工作分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。

车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。

车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。

但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。

车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。

机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。

服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。

勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?(1)
1、接受服务工的投诉，给予服务工工作补贴。

建议：在工作说明书中明确任务、注意时间安排。

2．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。

3．对车间主任也要批评。

他在处理工作方面主观臆断，不够细心。

(2)进行工作分析，重新审核所有的工作说明书，并完善，使工作说明书有明确的工作任务、条件和时间，同时具有一定的机动性、灵活性。

因此应增加这样的条文：1）对操作工来讲，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。

发生事情之后，应及时上报。

2）对服务工
和勤杂工：要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。

(3)改进之处：1）根据实际情况，要合理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。

2）加强管理者的领导能力培训，提高领导者的自身综合素质，树立正确的管理观念，应以制度公平公正待人，而非按个人作风行事。

3）在工作分析时应让基层代表参与到工作分析工作小组，为制定科学合理的工作说明书打下坚实基础。

第四篇：绩效考核管理办法(网上下载)
绩效考核管理办法
（试行）
一、目的：
1、使公司员工考核有所依据
2、通过绩效考核为各部门提供人事决策的依据
3、有助于更好的进行员工管理：准确反映员工工作信息，激励员工提高工作积极性，加强员工自我管理，挖掘员工潜能，提高员工的工作绩效，实现公司内部员工的更好沟通。

4、为公司人力资源的开发、规划、培训提供依据
5、为年终评优工作提供有效依据
二、原则：
1、公平、客观的原则。

2、体现企业组织目标原则。

3、正面引导与激励原则。

4、实用性强、易执行原则。

三、适用范围：公司所有员工
四、考核内容：以工作成果、工作行为、工作态度为基本衡量要素
五、考核分类：试用考核、平时考核、年终考核
1、试用考核：依本公司人事规划规定：任聘人员均应试用三个月，试用期满应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。

考核结果以考核表形式交人力资源部存档。

如试用单位认为必要延长试用时间或改派其他单位试用
或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节提交人力资源部呈报经理核准。

2、平时考核：各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时考核并做记录。

其间有特殊功过者，应随时报请奖惩，并存档以作年终考核相关依据。

3、年终考核：12月底举行总考核，就是一年来工作的综合考核。

年终考核不包括试用期间。

六、考核办法及细则：
1、考核领导小组：
组长：李德锵总经理
副组长：杨素芳副总经理
成员：各部部长、各班组长
执行与统筹：人力资源部
2、实行量化考核：各项考核内容、考核项目设定评分标准，各项评分相加即
为考核得分。

3、考核＝平时考核（占30%）＋年终考核（占70%）＋特殊功过奖惩
分（1―10分/次、项）
4、平时考核：
a)平时考核得分＝月积分总和平均数×12×30%
b)由各部门主管作为考评人进行考核，填写月考核表。

由人力资源部与各部门共同积累数据
5、年终考核：
a)以职务考评标准量化表作为考核标准
b)实行全方位考核法：直接管理者评、同事评、下属评、自评、客户评（销
售人员）相结合，取综合值。

其中自评仅作参考：如他评与自评结果存在明显差异，则进行进一步调查核实。

c)年终考核得分＝直接管理者评分（占60%）＋同事评分（占
20%）＋下属评（20%）之和的70%
如无下属评，则为：直接管理者评分（70%）＋同事评分（占30%）之和的70%。

6、特殊功过奖惩：
1）、奖励内容：a优化生产功能、提高生产效率、节约生产成本；b技术创新包括发明和改革明显提高产品质量或生产效率；c合理化建议被采纳，经验证确有效；d因个人发现并有效制止、纠正，防止了重大事故或失误；f月或季度、优质、超额完成工作任务；等。

2）罚扣内容：a因个人责任问题发生质量事故或未按时保质保量完成工作任务于集体造成较大影响或严重影响的；b工作中态度极差，纪律散漫、拒不服从工作安排、毫无责任感和集体观念，经批评教育仍不悔改，造成恶劣影响的；c违反行政管理有关制度的；d因个人原因发生导致集体或他人损害的安全事故的;等。

3）所有奖罚由奖惩对象的所属主管填写申报表，提交人力资源部负责进行核实，最后提请考核小组组长批示，方可有效。

7、考核者应将绝对标准法和相对比较法相结合对被考核者进行考核评估：a)绝对标准法：侧重以被考核人完成其既定职责工作目标为衡量标准。

b)相对比较法：考评人将相同职务的员工分别在每一考评项目中进行比较而定优劣的方法。

8、考核成绩以考核最终得分为准分优、良、合格、较差、极差五个等次。

9、为公司服务年限未满三个月即尚在考核期内不参加评优。

10、办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。

11、考核用表有：
《月考核记录表》（通用）
《人事考核奖惩申报表》
《管理人员（主管以上）考核表》
《办公室职员考核表》
《班组长考核表》
《工程师、技术人员考核表》
《销售人员考核表》
《作业人员考核表》
《试用人员考核表》
人力资源部
XXXX年XX月XX日
第五篇：案例分析：工作职责分歧
二、案例分析：工作职责分歧(30分)
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。

车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。

车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。

但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。

车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。

机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。

服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。

勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。

没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。

B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。

如果因操作不慎，造成周围环境污染。

C、操作工要清扫干净。

发生事
情之后还要及时上报。

E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。

F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。

作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。

增强领导者自身的影响力。

进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。

（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。

从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？
答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。

保证工作的顺利进行。

B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。

根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。