任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm

任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声
的地方京瓷稻盛和夫ibm
华为是我们国内高科技的代表，创始人任正非经常说自己在公司就是“傀儡”，因为公司运作是基于一整套管理流程，除了在某些重要的战略或者决策上才需要他的建议。

华为成立于1987年，到了第十个年头的时候，公司已经有6000人了，但是随着公司的快速发展，问题却越来越多，有时候订单都发错了，内部论资排辈，很多中层对客户很傲慢。

任正非看到之后，觉得要进行提升和改革了，但是如何改呢？
1997年底，任正非率队去美国考察，先后拜访了惠普、贝尔实验室、IBM等公司，任正非对IBM（国际商用机器公司）的管理流程非常有兴趣，印象很深刻。

回国后任正非亲自给IBM总裁郭士纳发邮件，想引入IBM管理体系。

郭士纳给安排了一个70人的顾问团队，进行5年的顾问服务，但是费用不菲，按不同顾问身份，收费分别是300美元、500美元和680美元每小时。

正是这次在IBM的帮助下，花了5年时间完成了整套体系的搭建，一直用到了现在，也正是这次改革，让流程拥有了权力，而任正非则安心做了“傀儡”。

其实任正非不止是向西方学管理，也把目光瞄向了东方，日本的经营之圣稻盛和夫也是任正非的学习对象，其实几十年前，稻盛和夫发迹也是因为IBM。

1966年，当时稻盛和夫的京瓷在日本已经小有名气，这时接到了IBM的一个巨大订单，要生产2500万个集成电路基板。

然而意想不到的是，IBM的要求极为苛刻，其他厂商基本上拿一张纸的需求过来就可以生产了，IBM的要求足足写了一本书那么多，京瓷甚至连测试哪种尺寸精度的仪器都没有。

稻盛和夫带领员工辛苦几个月后交付第一批20万个样品，却无一合格，全部被退回来，稻盛和夫于是全部返工重做，才达到要求，也
正是从此京瓷走上了全球发展的道路。

其实在任正非访问IBM 时，IBM已经走过了80多年的风风雨雨，IBM成立于1911年，当时是宣统三年。

后来任正非感慨道：是IBM教会了我们爬树，后来我们爬上树摘到了苹果。

华为在5年的服务期限后，任正非又让IBM对华为进行组织流程的改造，因此华为总共向IBM学习了10年，学费高达40亿元。

任正非认为：“IBM的这套管理制度是付出数十亿美元直接代价总结出来的，它们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

不过我们已经学到手了！”
对比下华为当时花大价钱买的是IBM的管理思维，而联想花大价钱买的是IBM的笔记本电脑，从这个角度看两家企业没有什么可比性。

华为构建了一个客户导向型的研发体系、营销体系、生产体系和服务体系，华为核心价值观的第一句话是“以客户为中心”，而不是以技术为中心。

基于这个原因，任正非经常说：让听得见炮声的人呼唤炮火、把指挥所建立在听得见炮声的地方，形象地说明了管理体系的重要性。

如今华为面临困境，任正非坚决组建五大军团反守为攻，很多人说任正非不懂技术，不懂市场，不懂财务，但是任正非是一位管理大师，能把优秀的人团结在一起。

任正非不但学习了先进的管理经验，还结合国内的传统打造出一套符合国内管理的管理思维，并带领华为快速成长，历经数次危难成长为世界巨头。

任正非认为未来华为管理者会更新换代，但管理思维能一直留下，这也是很多企业的高管、老板想学习华为管理经验的原因。

为了让更多企业能了解华为的管理思想，资深顾问黄继伟在任正非的帮助下，翻阅了内部几百万字的资料，梳理出任正非的管理思维，形成“华为管理心法四部曲”。

包括《华为经营法》《华为管理法》《华为工作法》《华为内训》，这是唯一一套深刻解读华为经营管理、运营、产品、服务、培训等全方面的内部资料。

这套书把任正非在管理思维、管理方法、人才管理等多个方面的经验和智慧做了总结，每一章开头都是任正非的原话。

不管您是商海沉浮，还是身在职场，或是在创业之中，只要您认真阅读“华为管理心法四部曲”，一定会带给你新的思维方式，让您的思维达到一个新的高度，终身受益，想提升自己的可以入手一套！
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