毕马威公司的案例分析

攻心为上
—案例分析：毕马威公司20世纪90年代的战略转变
“毕马威公司20世纪90年代的战略转变”的案例所描述的是这个企业在1992年至2001年期间所经历的一场根本性的战略转变。

这个战略转变的发起人、领导者就是当时刚刚担任毕马威公司（以下简称KPMG）英国东南区分公司总经理，而在2001年已经成为KPMG全球董事长的科林.沙曼。

经过接近10年的非常成功的战略转变，KPMG已经成为世界上最大的专业服务提供商之一。

在截止2000年9月的财政年度中，KPMG的服务收入达到135亿美圆。

从表面上看，KPMG战略转变的成功所表现出的是这个公司的战略管理能力，但是实际上我们所应该欣赏的是科林.沙曼，作为一个管理者，同时又是一个战略家，他所具有的杰出的战略管理能力，特别是战略实施的能力。

一
科林.沙曼是KPMG英国公司的一名资深合伙人，从1992年开始他成为KPMG英国最大业务地区（东南区）的总经理。

虽然当时他只是一个区域市场的领导者，但是具有一种强烈和超乎于其位置的愿望，
那就是希望使自己所在的分公司和整个KPMG成为全行业最杰出的企业，这个愿望造就了后来的“领先者计划”，也是整个故事的起点。

对于已经在70-80年代连续取得成功的KPMG来说，成为行业的领先者并不是天方夜谈，因为当时它已经是整个行业六个最有竞争力的企业之一了。

但是实现这个愿望最大的难处之一恰巧就在于KPMG公司在什么时候能够出现科林.沙曼这样一个“超现实主义”的人物，他能够在公司所有的人都在感受成功和享受成功喜悦的时候发现“问题”，并且能够具有解决问题所需要的战略能力。

如果说90年代初的KPMG的绝大多数员工都在“海水下面浸泡”的话，那么科林.沙曼就是整个公司中为数不多的“岛屿”，他看到了整个环境、行业和竞争正在和将要发生的变化趋势，这种趋势有可能把整个行业带入一个以价格竞争为主要内容的时代。

因为：（1）在过去20年的时间里，主要会计师事务所所采用的发展战略基本上相同，以客户关系为基础，通过相关业务的多元化发展，从而最大限度地获得营销方面的范围经济，从而导致六个控制市场的主要竞争者具有几乎相同的业务组合；（2）经过一系列的购并与发展，六大竞争者在规模与掌握的资源方面没有实质
性差异，各自拥有自己的客户，但是缺乏能够引领整个行业发展的领袖企业；（3）为了成为行业领袖，六个主要竞争者有可能陷入一场无差异的激烈竞争，从而导致整个行业的毛利下降；（4）事实上这种低价格的竞争已经在发生，而且受到了诉讼的威胁，正在受到越来越严格的规则与规定的监管。

虽然整个行业正处在一个动荡和变革的时期，但是科林.沙曼对自己所处行业的关键成功因素的认识是非常深刻和坚定的。

他认为，会计师以及整个财务服务行业是一个客户关系导向的行业，良好的客户关系是企业竞争优势的主要来源。

为了满足客户日益增长的综合性需求，在过去二十年中，各个主要会计师事务所已经在业务方面实现了相关多元化发展，但是这种战略的实施没有给客户带来更高的价值感受。

导致这种情况的根本原因就在于各个事务所没有对自己的管理理念、组织结构、管理机制和企业文化进行相应地变革，没有能力把存在于相关多元化组合中的规模经济与范围经济效益发挥出来，各个业务的质量与成本都没有同时发生明显的改变。

正是因为科林.沙曼具有这种全球化的视野和对这个环境、行业和竞争变化趋势的洞察力，他才能够在担任KPMG英国东南区总经理之初就非常客观地
分析整个公司，尤其是自己所管分公司面临的挑战：（1）从表面上看，KPMG已经提出为客户提供最高质量的服务是公司的宗旨，但是公司主要的业务单位则不是按照客户，而是按照学科专业划分。

这些以学科专业为基础的业务单位主要是专业导向，而不是客户导向；（2）在满足客户综合性需求方面，分别负责不同行业/市场客户的市场小组没有足够的权力去协调和整合跨学科、跨专业专业人员的活动；（3）曾经发挥过重要作用的合伙人制度暴露出一些不能够适应人员协调与整合需要的弊病，包括关注“全才型”合伙人的培养，但是忽略了团队的建设；重视发挥了合伙人的作用，但是忽视了团队的合作；突出了合伙人的特权和地位，但是牺牲了整个企业的效率、创新和凝聚力。

针对整个环境、行业和竞争变化的趋势以及KPMG本身存在的问题，科林.沙曼坚信：“如果哪一家事务所有能力协调和整合其人员，并因此而为其客户带来真正的利益，那么这家事务所就会脱颖而出”。

而在他开始推动整个公司实现战略转变之前，他已经形成了非常系统的战略计划。

二
作为一个杰出的战略家，科林.沙曼最值得欣赏
的特点，也是能够推动KPMG整个公司成功实现战略转变的重要原因之一，就是他充分地认识到自己准备从事的工作具有多么大的难度：（1）这个公司不仅不存在着重大危机，而且在此前一个时期表现的相当成功；（2）这个公司拥有一大批的管理专家——合伙人，其中每一个人都可以影响公司的重大决策，甚至对公司的战略转变提出自己的独特见解。

因此，他从来没有公开宣布自己要推动整个公司实现战略转变，没有详细地说明这个转变的全部内容，更没有大张旗鼓地全盘推出自己已经基本考虑成熟的战略计划。

他所悄悄地和逐步地完成的一场革命性的战略转变，在整个过程中显得非常的松散而且充满感性色彩，就像一系列偶然拼凑在一起的连续剧，其内在的本质和联系只有在事后才能够被企业内外的人们所完全地认识。

第一、实现了公司宗旨和战略意图的转变。

1997年在科林.沙曼成为KPMG全球公司董事长之后，他为企业提出了新的宗旨和战略意图：“KPMG应当是世界领先的会计与咨询服务公司。

我们应当通过向客户提供最高质量的服务来实现这一目标。

这些高质量的服务应当能够为客户带来很大的附加利益，能够达到或超过客户对服务质量的预期。

我们应当借此与我们的客户、我们的员工及社会建立永久性关系，而且
值得他们永远信赖。

简单地说：KPMG是一家为了客户、员工和社会的利益，将知识转化为价值的全球性咨询公司”。

第二、实现了公司管理理念的更新。

科林.沙曼开始推动战略转变之前，KPMG公司，至少是它的英国公司的管理理念是以专业为导向的，各个合伙人关注的是各个学科的专业性能否得到体现和贯彻，因此其运作模式更像一个研究所，而不是一个公司。

事实上，科林.沙曼就是通过树立客户为导向而开始推动整个公司的战略转变的。

他认为“关键是要将客户意识融入我们的公司”；然后为了贯彻客户导向而推动整个公司结构、评价机制和行为三个要素的循环转变，从而使整个公司的员工开始关注为客户创造价值；最后，整个企业就从一个“专业化、高度保守和有时候也有些自满”的机构转变成为一个能够按照公司化运作的企业。

第三、实现了整个公司战略的调整。

虽然科林.沙曼一再声称自己没有实现战略创新而是在实现组织转变，但是他在把客户意识引人企业的同时，制定并且实施了以客户为中心的新战略，其具体内容包括：（1）以行业而不是学科专业为基础向重点客户提供更专业化的服务（20：20运动），加强了满足客户需要
的专业能力和综合能力，提高了服务的深度；（2）在突出会计财务优势的基础上向管理的其他领域扩大业务范围，提高了产品线的宽度，从原来的会计事务所转变成为了一个能够提供综合管理咨询服务的企业；（3）实施全球化战略，力争成为世界领先的咨询顾问公司（成为领先者计划），从而扩大了市场的广度。

没有这样的战略调整，KPMG公司的业务不可能在很短的时间里达到135亿美圆的规模。

第四、实现了整个公司的组织重组。

科林.沙曼推动的战略调整更多的是在组织重组掩护下推进的。

由于客户需求在深度、宽度和广度上的增加，满足客户的需要客观上要求KPMG英国公司和整个公司的组织结构进行相应的调整，从而使自己能够更好地为客户提供服务。

科林.沙曼采用超矩阵结构，在原来按地区设立业务单位的基础上，分别建立了以若干行业为基础的业务单位和若干以专业技能为基础的业务单位，并且确立了行业性业务单位的核心地位。

正是这个组织重组不仅促成了战略的调整，而且支撑了战略调整的实现。

第五、实现了管理机制，尤其是控制机制的转换。

在推动战略转变的过程中，科林.沙曼知道仅仅引进客户导向是不够的，必须从管理机制，特别是评价与控
制机制人手去改变员工的行为，这样才可能保证客户导向的实现。

首先，他推动公司治理结构的改变，把经营权与决策权分开，并且通过正规的机制而不是合伙人之间的非正式协商去保证决策的正确性；明确了区域、学科与行业三种不同业务单位和各个层次管理者的职责和权力；根据企业新的战略和管理理念的要求调整了员工的考核方法和奖励方法，促进的各个团队的整合和团队内部的合作，促进员工对满足客户需要的关注。

第六、实现了公司文化的更新。

合伙人制度不仅是整个行业的传统，而且是KPMG公司文化传统的基石。

科林.沙曼非常清楚地知道KPMG公司长期采用的合伙人制度具有两重性，一方面合伙人制度是公司竞争优势——专业人才与客户关系的重要来源，而在另一个方面合伙人制度又是这个公司迎接未来挑战的核心障碍。

因此，一方面他继承了原来的文化传统，非常重视发挥合伙人的作用，从而尽量不触及这些既得利益者的利益，但是在另一方面方面他也把各种合伙人制度作为改变公司文化的切入点：（1）修改了对合伙人的能力要求，成立了专门的发展中心；（2）改变了合伙人的选拔方法，成立了合伙人评价中心。

在此
基础上，科林.沙曼才推出了整个公司新的“价值章程”，从而从根本上实现了整个企业的文化创新。

三
杰出的战略家不仅能够提出正确的战略，更重要的是要能够有效地推进战略的转变。

科林.沙曼最值得欣赏的特点，也是能够推动KPMG整个公司成功实现战略转变的另一个重要原因，就是他充分认识到推进战略转变的难度，并且在推进的过程中表现出了非凡的毅力和高超的艺术。

在推动整个公司战略转变过程中，科林.沙曼面临的第一个困难就是他的位置。

虽然他是一个能够改变公司发展方向的战略家，但是他开始推动战略转变的时候只是KPMG公司英国公司最大区域业务单位的总经理。

以他当时的位置和影响力，发起和推动整个KPMG公司的战略转变真是自不量力。

但是，科林.沙曼一方面坚信如果自己能够成功地推动东南区域公司战略的转变，就应该可以推动英国公司以及整个KPMG，而在另一方面非常注意在自己的权限范围之内去发起和推动战略转变。

在推动整个公司战略转变的过程中，科林.沙曼面临的第二个困难来自于这个行业的特点。

无论是会计事务所还是咨询行业，最重要的资源或者优势就在于
人力资源，具体来说就是合伙人。

作为一个战略家，科林.沙曼知道战略转变的成败一方面取决于对传统的所谓“神秘合伙人制”的改变，因为没有这种改变公司的“组织结构、评价机制和行为”的改变不可能有效地推进，而在另一方面又取决于那些位高权重的合伙人能够在多大程度上接受和认同他的见解，如果这些合伙人离开企业，那么战略转变就失败了。

他主要是通过三个有效的措施化解自己面临的难题：（1）通过举办各种由合伙人参加的研讨会，让合伙人了解公司面临的问题，使合伙人成为战略转变的原动力；（2）在推进战略转变的过程中，非常重视发挥现有合伙人的重要作用，尽量保护他们的利益；（3）在推进合伙人制度改革的过程中采用了“老人老制度”和“双轨制”的办法。

在推动整个公司战略转变的过程中，科林.沙曼面临的第三个困难来自于这个企业的特点。

知识密集型企业的战略转变要比劳动密集性企业的战略转变更困难、更复杂和更需要时间。

无论是在整个公司，还是东南区域公司中，70%的员工是具有硕士学位的高级知识分子。

科林.沙曼意识到在下列三种情况下，公司的战略转变会遇到很大的阻力：（1）一开始就公开宣布战略转变的全部计划和措施，因为这必然会导致全公
司的“天才们”从各个角度对上述计划和措施进行旷日持久的讨论；（2）战略转型采取自上而下的方法推进，因为所有的知识分子最不喜欢的就是专制，他们更习惯自下而上的进行改革和创新；（3）根据明确和严格的时间表推进战略转变，因为这样会给人以强制推进的感觉，知识分子最痛恨的就是强权。

因此，他没有给自己制定一个明确或者严格的时间表，没有制定战略实施的阶段性目标，更没有大规模和正规化地推进战略转变，相反化了大部分的时间去进行沟通和反馈。

他认为最重要的转变方式就是沟通。

在推动整个公司战略转变的过程中，科林.沙曼面临的第四个困难是来自于战略转变本身的性质。

正如科林.沙曼所说：“在这场巨人之争中有一个很吸引人的方面，即超过并不一定取决于理念或者战略是否具有创新性，而在于是否有能力有效地将这些理念付诸实施”。

其实，行业内部其他五大竞争对手也许可以制定出同样的战略，而他们没有这样做的原因就在于他们没有一个领导者能够在这样一个知识密集性的企业中实现这种深层次和根本性的战略转变。

因为与其说科林.沙曼推动的是一种战略转变，不如说是一种价值转变。

他之所以能够成功的实施这样的转变应该归功于他在实施中对各种相关利益团体利益关系的把握，
应该归功于他对各种战略措施之间的关系和利弊的认识，最后应该归功于他所采用的许多高超的艺术手腕，包括欲擒故纵、由表及里、由点到面、循序渐进等。

而他在战略实施过程中所表现出来的种种能力和艺术的确主要不是教育的功劳，而是来自于其特殊的经历、经验和个性特点。