基于IPD模式下的产品生命周期管理

基于IPD模式下的产品生命周期管理
IPD集成研发管理体系是一个端到端的产品与研发管理体系，追求的是的产品的商业化的成功，即产品市场成功和企业自身财务成功，除了开发出客户满意的产品，同时也要满足我们企业自身财务与利润要求，故我们需要提高产品在上市后的产品管理与运营能力，早日达到盈亏平衡点和利润最大化是我能开发新产品源动力；
1、产品生命周期定义：
我们一般把研发人员把新产品开发成功后交付到市场端开始算起，到产品终止最终退出市场这个周期我们称之为产品生命周期；如果把从客户需求或者产品创意到开发这个阶段也算上的话，我们称为广义的产品生命周期，这里我们只讨论前者阶段；
如下图所示产品上市后的做好产品生命周期的管理（生命周期四个阶段，导入期、成长期、成熟期、衰退期）需要进行不同的营销策略实施4P+2S（产品、价格、渠道、推广、服务、支撑），才能满足不同阶段时期的需求，满足公司收回产品投资与盈利要求。

新产品上市后与公司新老产品之间的如何平衡，对公司所有产品进行组合管理怎样达到公司价值最大化，也是我们公司大多数高层管理者的必须面对的难题之一。

产品生命周期阶段与特点
2、生命周期的主要问题点：
1、产品发布后并没有指定专门的团队和负责人具体管理某产品或产品线，而是采取抛过墙的方
式，将上市后的产品全部交给公司的市场和销售部门进行市场策划、促销和销售
2、产品退市管理非常混乱，没有退市标准，退市决策不规范，退市的相关活动不协调，造成很
多物料积压和浪费，没有达到
2、IPD新产品开发的第6个阶段-生命周期管理
在集成产品开发(IPD)模式下，新产品开发过程是一个从市场需求开始到产品退市的全生命过程。

整个过程被结构化，分成概念、计划、开发、验证、上市和生命周期6个阶段，生命周期处于最后一个阶段也是非常重要的一个阶段，产品的市场的表现直接决定项目成败。

3、生命周期管理--谁来管理
许多公司没有成立专门的团队来管理产品生命周期，主要是因为对产品生命周期管理工作的具体内容缺乏了解，认为新产品开发比生命周期管理更重要，而且缺乏这方面的人才。

业界最佳实践表明，为了做好生命周期管理工作，成立一个跨职能的生命周期管理团队(LMT) 来管理产品的生命周期，能更好地进行产品组合管理，保证投入产出的最大化。

LMT的组建
两种路径：1、由PDT经理担任LMT经理负责整个产品的生命周期管理（小企业、暂时没有能力或者资源限制）
2、企业如果有产品经理制，可以组建产品运营团队LMT，并向同一个产品经理汇报
工作。

产品经理负责项目的整个生命周期管理，并协调PDT和LMT之间的关系。

4、生命周期管理--团队主要工作职责
□管理市场上现有产品损益状况
□适时提出需要衍生的新产品的需求;
□提出现有产品的改进意见(包括改善产品缺陷、降低产品成本) ;
□推动改进工作;
□提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划；
对现有产品在市场上的损益管理是LMT的日常性工作，也是LMT的基本工作。

只有在管理好现有产品损益的基础上，才能提出现有产品的改进意见和派生产品的需求，进而提出新产品的开发计划。

由于面临同样的市场和客户，由LMT提出派生产品和全新产品的开发方案比较适合。

最佳实践表明，通过管理派生产品和全新产品，可以延长产品的生命周期，公司从新产品中获得的收益将最大化，这是进行产品生命周期管理的意义和价值所在。

5、新产品生命周期管理--如何考核
LMT考核指标一般包括：
□产品线的客户满意度;
□达到盈亏平衡点的时间;
□销售收入、净利润;
□从交接到退市的产品质量(包括在线直通率、开箱合格率、早期失效率等);
□产品三化(通用化、标准化、系列化)情况
6、生命周期阶段-产品管理主要内容
□产品营销
□产品售前与售后服务和支持
□评估产品市场表现和财务绩效
□评估运营监控。

6.1 产品营销
产品营销策略（4P+2S）需要在产品立项阶段和开发阶段就要制定好, 产品上市导入期再找客户、找目标市场已经来不及了。

产品上市后的各个阶段市场营销策略也是不一样的，需要有的不同应对方案详细见下图：
（新产品上市后不同阶段策略）
公司可以事先设置一些判断条件(包括销量增长率、竞争情况、产品利润情况等) 来确定当前所处的位置，并预先制定相应的对策(包括调整营销组合)。

在产品的成熟期，产品品牌对市场份额影响很大，因此产品的营销计划应与公司的战略相匹配。

6.2 服务与支持
服务与支持工作追求的是客户的满意度和忠诚度。

6.3 绩效与表现
绩效与表现分为项目(产品) 绩效与LMT团队绩效。

6.4 运营监控
运营监控关注业务的实际运行情况，包括人力资源、法律法规、知识产权和供应链管理等内容。

其他1：产品改进与导入派生产品LMT应收集公司内外对产品的反应，通过对质量信息的分析，能够发现产品的潜在
缺陷，并提出改进建议。

其他2：提出可能转移现有客户的新产品计划
其他3：执行生命周期停止计划
4 退市评估
管理生命周期终止的关键是设置一个合适的退市标准，并在退市过程中予以实时监控。

企业可从以下因素考虑产品是否退市。

4.1 产品的销量
终止一个产品的最常见原因是产品的销量太低。

4.2 产品的盈利能力
利润是企业追求的永恒主题。

没有利润的产品必须退市，但公司可能出于其他原因而维持一些低利润的产品。

4.3 技术发展动向
如果自己或竞争对手已经有使用最新技术、性能更好的产品上市，原有产品已经过时，则应尽快退市。

4.4 产品线路图中产品的安排
如果有成本更低、性能更好的改进或派生产品具备上市条件，为了给新产品让路，公司应主动将原有产品退市。

4.5 产品的竞争力分析
分析竞争对手的类似产品，有助于决定是否终止产品。

如果没有竞争对手提供类似的产品，即使该产品满足其他退市条件，此时做出退市决策应慎重。

4.6 其他因素
5 小结
生命周期阶段作为IPD 流程的最后一个阶段，许多企业对生命周期的关注较少，投入的精力和资源严重不足。

但是产品生命周期作为一个利润产生的阶段，公司需要加强产品的运营管理，以便收回公司在新产品研发方面的投入，抢占市场份额，并获得利润，最终实现项目业务目标。

IPD体系下我们采取跨职能团队LMT来管理生命周期阶段，动态的收集相关实时信息，实时监控新产品上市后在各个阶段的其销量、利润和竞争地位市场反馈情况，使产品价值最大化，同时也做好产品的退市工作，整合公司资源，保证公司获利、占有更多市场份额，实现公司在生命周期阶段的预期目标。