班组建设工作体系

淮北矿业三个阶段：
安
班
全
组
班
班
安
组
组
全
建
建
建
设
设
设
596
班
愿景目标
班组建设管理方法
班组建设内容模块
组 建
“五型”班组（安全质 量型、创新创效型、管 理节约型、学习技能型、
管理“九法”（自主管理 法、动态考核法、流程协 同法、查缺补漏法、精细
六大模块（班组组织设计与机制 制度建设系统；班组长选任与成 长管理系统；班组人才建设与员
影响较大的班组建设实例：
（1）白国周班组管理法。该法是班组长的行之有效的工 作方法。 （2）济宁运河煤矿鲍庆宝“5W6S7C”班组管理法。该管 理法强调了精细化和人性化管理，更是把安全变为一种 习惯，并进一步规范化。 （3）济三煤矿“五六六”班组建设模式。班组建设模式 更加规范化、具体化，对班组类型进行了不同的定义， 并强调了班组长能力的培养和评价考核机制的完善。 （4）神华宁煤集团“四五六”班组安全管理模式。“四 五六”模式为加强煤矿基层和基础管理提供了较为成熟 的成功经验，具有较强的实用性、可操作性和指导性。
• 6、基层管理者能力素质相对较低：由于煤炭采选 业企业特殊的用工性质，从农民工骨干中和优秀 技术工人中选拔至班组长们，普遍存在着文化程 度较低，管理能力、班组建设能力缺乏，岗位角 色不清晰、职业心智待完善等现象。
（五）淮北矿业596班组建设管理 模式的首创地位与意义
（1）首次提出并构建了班组建设“596”管 理体系（即“五型九法六模块”管理体 系）。
• 5、管理方式比较传统、粗放：在班组管理过程中， 由于受基层管理者的思维和观念制约，在面对安 全、生产、质量、效率、员工情绪等管理上方式 比较粗放，管理方法欠缺；班组管理模式比较简 单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患， 在管理中存在着以考代管、以罚代管的现象，负 面抱怨情绪的不断升级有可能成为企业的不和谐 的因素；
• 淮北矿业从1986年开始抓班组建设工作。20多年来，淮北矿业把 突出抓好班组建设，确立为企业的重要基础工作，创新管理，明 确重点，扎实推进，努力探索了一条有效加强班组建设之路，对 于全面提升职工素质，培育“四有”职工队伍，增强企业的凝聚 力，促进企业发展，发挥了积极作用。2007年下半年，针对煤矿 零星事故多发的实际，淮北矿业对矿区班组建设工作开展了广泛 深入的调查研究，并选定下属的6个矿，进行班组建设试点，取得 经验后，淮北矿业及时召开班组建设工作推进会，把重点放在加 强班组长队伍建设、推行班组安全质量评估，并结合开展“安全 管理‘四无’班组竞赛”和“三级班组”升级竞赛、五好班组考 核评选等活动，取得了积极成效。2010年，淮北矿业提出了实现 班组建设的“四大转变”，即：一是班组管理目标，从轻伤事故 向“零事故”转变；二是班组职工责任心，从他律向自律转变； 三是职工安全意识，又“要我安全”向“我要安全”转变；四是 班组管理方式，从被动式向自主管理转变。
该班组建设模式更加规范化、具体化，对班 组类型进行了不同的定义，并强调了班组长能力 的培养和评价考核机制的完善。
（4）神华宁煤集团“四五六”班组安全管 理模式。
该模式坚持安全、工作、学习、活动四位一 体的原则，以创建学习、安全、创新、专业、和 谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度 保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、 考核评价六大体系为支撑。
第一部分：“596”班组建设管理体系产生的背景、 意义
• （一）班组建设的基本范畴 • （二）班组建设重要意义 • （三）国内外关于班组建设的研究与实践概况 • （四）国内煤炭企业班组建设的现状 • （五）淮北矿业596班组建设管理模式的首创
地位与意义
（一）班组建设的基本范畴
班组是为实现既定的组织运行目标，由同 工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工 组成的独立小群体。它是位于安全、生产、经 营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管 理组织，企业的所有安全生产经营活动都在班 组中进行。
“四五六”模式为加强煤矿基层和基础管理 提供了较为成熟的成功经验，具有较强的实用性、 可操作性和指导性。
2、国内煤炭企业班组建设存在的不足
从总体上看，煤炭企业班组工作具有 优良的传统和深厚的基础，班组建设工作 比较扎实，但与工作现状与体制机制的转 型、煤炭市场竞争日趋激烈的新形势、新 要求相对照，也存在一些问题和不足，值 得高度重视。
• （3）促进了我国企业班组建设模式的升级换代。
我国企业班组建设的现状存在诸多差异性，如班
组建设的形态不同、班组建设的组织职能不同、班组 建设的绩效导向不同等等。据此差异性表现，我国企 业班组建设发展可以分为三个阶段（如图1-2所示）， 也可以说，企业班组建设的层次大致可以归类为三级。 以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类制造冲 突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为 核心的模式——完全依赖班组长个人技能，员工潜能 未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立。以结果 为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本， 理论上渴求成功，现实上冲突。
• 对比中国与西方国家企业，调查结果显示， 在中国企业里有两大问题比较严重：
– 第一，是基础管理问题；
– 第二，是基层管理者的问题。
跨国公司
中国企业
差 基础管理 距 基层管理者
基础管理和基层管理者的重要性
高层
经理
基层是企业的根基：
根基不牢，企业如同空中楼阁，摇摇欲坠！
基层是企业的细胞：
中层 经理
二级班组：为应对一级班组管理上面的过度僵化和
刚性，一些企业率先在组织内部寻求改善，即进行责
任划分和集中职能的适度分配，在班组内部推行“五 大员”设置。该模式适度缓解了班组成员与班组长的 博弈，强调了适度授权和民主，但依然无法调动班组 全员参与班组建设和班组管理，组织模式单一，无法 变员工被动性为主动性，操作不好，还会导致班组内 部两大对立集团的产生，博弈产生的消极危害更大。 此类班组即我们所说的二级班组模式，目前在推行企 业内产出的绩效改善不大。
班组建设是企业各项工作的出发点和落脚 点，是安全生产的第一道防线。班组建设管理 水平的高低，直接关系到一个企业的稳定和发 展。
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（二）班组建设重要意义
• 1、加强班组建设，是贯彻落实党中央、 国务院有关指示精神的必然要求；
• 2、加强班组建设，是筑牢企业发展根基、 推动安全和谐持续发展的客观要求；
• 3、加强班组建设，是应对当前复杂形势、 服务企业科学发展的现实要求。
第三阶段 第二阶段 第一阶段
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人 为本，理论上渴求成功，现实上冲突。
以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类制造 冲突，违背了全员管理和参与的原则。
以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组长 个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与 组员之间的对立。
• （2）利益驱动，急功近利思想指导下的短期行为，不 重视班组建设
有些人认为当今经济利益决定一切，只要有钱就能招 工就有人干活，抓不抓区队班组建设作用不大。部分 煤矿不重视人才队伍的培养和建设，管理人员、技术 人员、专业技术人才出现“断档”现象经常发生，使 企业缺乏发展的后劲。
• （3）矿井科技进步与员工素质不相适应
该管理法强调了精细化和人性化管理，更是 把安全变为一种习惯，并进一步规范化。
（3）济三煤矿“五六六”班组建设模式。
即创建“五型”班组：安全质量型、创新创 效型、责任落实型、学习管理型、文明和谐型班 组；培养“六力”班组长：培养具有学习力、决 策力、管控力、执行力、创新力、聚合力班组长 队伍；建立“六项”机制：建立完善制度保障、 选拔聘任、引导激励、教育培训、创新实践、评 价考核六项机制。
经过长期的科技投入和技术改造，矿井科 技含量和机械化水平不断提高，需要员工队伍 的综合素质与之相适应。煤炭采选业班组队伍 作为最基层的劳动组织，从现状看，一是一些 员工是来自农村，文化水平参差不齐，虽然经 过培训考核合格后才能上岗，但有的职工还是 一时不能适应岗位技能的内在要求。二是由于 煤炭采选业工作条件艰苦，一线生产班组员工 变动较大，稳定性较差，加大了教育管理难度。 三是由于利益机制、煤炭市场的人才竞争等原 因，致使一些受培养、锻炼多年的技术熟练工 人频繁离矿，造成班组生产骨干、技术人才流 失。
（三）国内外关于班组建设的研 究与实践概况
（四）国内煤炭企业班组建设的 现状
• 1、国内煤炭企业班组建设现状与特色：
目前，国内煤炭企业尤其是大型国有煤炭 企业大都比较重视区队班组建设，基本上沿袭 原煤炭部的一些做法，并根据形势的变化、管 理体制变化出现的新情况，不断创新发展。
以下列举了国内煤炭企业中一些特色鲜明、
细胞不健康、无活力，企业必将死亡！
班组长
一般企业看决策层 优秀企业看中层 卓越企业看基层！
（1）班组建设缺乏一套科学、有效的长效运行 机制；
（2）利益驱动，急功近利思想指导下的短期行 为，不重视班组建设；
（3）矿井科技进步与员工素质不相适应； （4）团队意识不强； （5）管理方式比较传统、粗放； （6）基层管理者能力素质相对较低。
（4）团队意识不强； 传统生产管理中，班组长主要承担当班职
务的安排、要求等工作并带队去完成，班中出现 问题，也主要依靠班组长去指挥处理。当前，我 们的班组管理仍然未跳出这种模式，职工依赖性 较强，在严守工作制度、标准、程序、秩序等方 面还有差距，在生产现场，摆不正安全与生产、 质与效益位置的现象时有发生，还有急功近利、 违章指挥、违章操作，冒险蛮干行为。一个人养 成干标准活、放心活的良好习惯并不难，一个团 体形成统一的这种行为规范还需要做大量工作。
• （1）班组建设缺乏一套科学、有效的长效运行机制 • 煤炭采选业虽然对原煤炭部制定的“五好”标准及考
核细则进行了修改，但仍显僵化滞后，缺乏活力、约 束力和号召力。有些煤炭采选业对“五好”建设时紧 时松、时抓时停，没有形成长效机制，效果不够明显。 班组长选拔使用不够规范，权责利不够明确，作用发 挥得不够好，部分煤炭企业员工培训工作不规范、不 系统。
设
文明和谐型班组
管理法、持续创新法、行
工素质提升系统；班组安全文化
管
为养成法、整合提升法、
建设与开发系统；“654链式”
理
文化凝聚法）
安全流程运行系统；班组安全生
体
产绩效考评与激励系统）
系
图1-1 卓越班组建设“596”管理体系
（2）根据煤炭采选业安全生产现场作业的
工作特征和管理需要，首次提出了班组建 设的核心管理流程——“654链式”流程模 式（班前“六仪”、班中“五步”、班后 “四保” 。
（1）白国周班组管理法。
白国周同志在日常的生产实践中总结出了一 套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概 括为“六个三”：即“三勤”、“三细”、“三 到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。
该法是班组长的行之有效的工作方法。
（2）济宁运河煤矿鲍庆宝“5W6S7C”班组 管理法。
“5W”是指“员工上岗卡” 5个要素，即 “干什么”(What)、“为什么”(Why)、“谁负 责”(Who)、“什么时候”(When)“、什么地 点”(Where) ；“6S” 是指：整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全；“7C”是指：比安全、比产 量、比质量、比节俭、比学习、比技术、比贡献。
图1-2 我国班组建设发展的三个阶段
一级班组：即大多数企业内现行的班组长责任制 管理模式，其特征是以班组长为核心施行强制的 管理，员工和班组长处于严重博弈状态，过于刚 性的管理制度无法激发员工自主性和创造性，班 组绩效低。此类班组形态目前普遍存在于中国大 部分企业，基层组织根本不具有组织文化和凝聚 力，对员工也缺乏有效的激励手段，更无法帮助 员工实现价值，使其产生长久的归属感。
本人的：一些体会! 一些认识!! 一些思考!!
有些只是个人的观点，有不对之处， 恳请各位领导和同志们批评指正。
主要内容
第一部分：“596”班组建设管理体系产生 的背景、意义；
第二部分： “596”班组建设管理体系构建； 第三部分：班组建设目标方法——“五型九 法”班组管理 ； 第四部分：“596”班组建设管理体系核心 流程——“654链式”流程模式 ； 第五部分： “596”班组建设管理体系主要 内容——六大模块简介。