管理学原理的归纳整理

管理学原理的归纳整理
一．管理概述
1.管理的概念：管理是指一定组织中的管理者，在特定的环境下，在有效利用组织资源的基础上，通过计划、决策、组织、人员配置、领导、激励、沟通、控制、创新等职能来协调，以期既有效率又有效果地实现预期目标的过程。

2.
管理活动的基本要素：
(1)管理主体：管理者管理者是计划、组织、领导、控制人员、财务和信息资源分配，帮助实现组织目标的人。

其共同点在于对于某一群体的整体工作业绩负责，这个群体有着共
同的目标，并在完成目标的过程中共同分享某些资源.
管理客体：管理对象管理对象是管理者施加影响并起作用的人和事企业的管理对象是其内在各种经营要素，如人、财、物、信息、时间、技术等组成的动态系统。

管理手段：管理职能（管理功能，是管理者对管理对象发生作用和影响的手段）管理职能是在一定技术经济条件下，在管理活动中反复出现的带有共性的管理活动的理论概括。

管理目标：管理目标是管理主体借助于管理手段而达到的预期目的，它是管理活动的出发点和归宿。

严格的说，管理是为了实现组织目标而进行的，是促使组织有效地利用资源而达成组织目标的行为
可以从以下三个角度来全面衡量管理促进组织实现的情况
<1>组织的产出目标：主要从产量、期限品种、与质量成本三个角度来考察
产量：主要从生产多少产品或者服务项目角度来反映产出水平的
<2>组织的效率与效果：组织的绩效高低表现为效率与效果两大方面
-效率：在特定时间内，组织的的各种投入与产出之间的比率关系，效率与投入成反比，与产出成正比。

-公共部门的效率：一是生产效率，指生产或者提供服务的平均成本;二是配置效率，指组织所提供的产品或服务是否能够满足利害关系人的不同偏好。

-管理者除了要重视组织活动的效率外，还要重视组织活动的效果，使组织组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。

<3>组织的终极目标：根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式：
-营利性组织：以追求利润和资本保值为主要终极目标。

它的终极目标的实现程度可以通过市场检验的较为客观的绩效指标来衡量。

-非营利性组织：以满足社会利益和履行社会责任为终极目标。

其终极目标的实现程度依赖一些定性的和相对主观的指标加以衡量。

无论是何种组织，管理工作的使命都是要使组织以尽量少的资源尽可能多的完成预期的、合乎要求的目标。

管理的作用：
管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件
组织的作用依赖于管理，管理是组织中协调各部分活动并使与
环境相适应的主要力量。

管理是促成社会经济发展的最基本的关键因素。

-管理的两次转折：第一次是泰罗科学管理理论的出现，意在加强生产现场管理;第二次转折是第二次世界大战之后，重视管理人员的培养
-管理本身就是一种资源，作为第三生产力在社会中发挥作用。

学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。

-判定管理是否有效的标准是管理者的管理成果。

管理环境
（1）管理环境的定义：
指存在于内部和外部的影响组织绩效的各种因素的总和，即对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。

分类：
-外部环境：宏观环境（一般环境）和微观环境（具体环境）
-内部环境：内部物质环境和内部文化环境
（2）图解：管理环境
一般环境
政治法律环境经济环境
具体环境
资源供应者顾客
内部
环境
政府
竞争对手
技术环境社会特殊利益集团
（3）外部环境；
组织的外部环境指存在于组织界限之外并可能对组织行为和组织经营管理活动产生直接或间接的所有影响的总和，这些环境可以划分为一般环境和具体环境两类。

一般环境：就是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境，主要包括：
-政治法律环境：主要是指总的政治形势及立法和司法现状，它涉及社会政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛人民的政治倾向以及国家制定的法律法规等。

-经济环境：指整个国民经济的发展状况，包括宏观经济环境和微观经济环境。

<1>宏观经济环境：主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和和发展速度。

例：人口数量众多既可以提供丰富的劳动力资源，又可能因其基本生活需求难以充分满足，从而构成经济发展的障碍。

一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好。

宏观经济的整体繁荣可以为企业等经济组织提供蓬勃发展的机会，而宏观经济的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。

<2>微观经济环境：主要指组织所在地区或所需服务地区的消费者的消费水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

假如其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，那么该地区的购买能力就越高，对某种活动及其产品的需求量就越大。

一个地区的经济收入水平对其他非经济组织的活动有着同样重要的影响。

-社会文化环境：指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范，主要指教育水平、文化传统、风俗习惯、价值观念、道德伦理、商业习惯等。

<1>从组织内部看：它会影响组织文化和员工的工作表现。

<2>从组织外部看：人们的信念、价值观、文化传统、风俗习惯等会影响甚至改变消费者偏好乃至生活方式，从而影响社会产品和服务的需求，管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异。

<3>宗教是构成社会文化的重要因素，宗教对人们的消费需求和购买行为影响很大。

不同的宗教有自己独特的对节日礼仪商品使用要求和禁忌。

某些宗教组织甚至在教徒购买决策中有决定性影响。

企业可以把影响大的宗教组织作为自己的公关对象。

在营销活动中也要注意到不同的宗教信仰，以避免由于矛盾和冲突给企业营销活动带来的损失。

-技术环境：通常指社会科技总水平及其发展趋势。

技术环境对企业的影响尤为明显。

-自然资源环境：主要指组织所处的外部自然条件状况，通常包括地理位置、气候条件、资源状况、自然灾害、环境污染等因素。

<1>它独立于人而客观存在，但是作为组织的自然环境，它又总是与人的某种社会活动相联系是人类各种社会活动特别是生产活动的物质基础和物质资料来源。

<2>自然环境主要决定组织的资源优势或劣势，组织可以根据自然环境的特点趋于利而避其劣，入海湾国家的石油资源的优势。

具体环境：指对特定组织构成影响的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量的总和，主要包括：
-竞争对手：是指与组织在资源的取得、分配与使用方面进行争夺的其他人或组织。

<1>任何一个组织都有竞争对手，即使是垄断组织也不例外。

忽略竞争对手行为的组织往往要付出惨重的代价。

<2>竞争不仅发生在生产同类产品或提供相同服务的不同组织之间，有时两个产品或服务完全不相关的组织也会为有限的资源而展开竞争，其中最常见的有人才竞争、资金竞争、原材料竞争等。

<3>竞争中也会经常出现合作与联盟，管理者应充分认识并学会使用竞争中的合作和联盟手段，以达到双赢目的。

-资源供应者（供应商）：是组织从外部获取投入或要素的来源。

主要包括原材料的供应者、机器设备的供应者、劳动力的供应者、资金的供应者和信息情报资料的供应者。

管理当局需要处理好与资源供应者之间的关系，确保人力、物力和财力的持续供应，寻求以尽可能低的成本来保证所需投入的稳定供应，它们的不可获得或延误，将极大地降低组织效果。

组织是为满足顾客需求而存在的。

组织生产的每一个产品，都是为了满足顾客的需求，没有需求，生产就变成了一种无意义的行为。

有些组织如政府、学校，虽不生产实物产品，但这些组织的存在为社会提供了服务，这些服务就是它们的产品——无形产品。

另一方面，顾客的需求是不断变化的，组织只有不断地满足顾客变化了的需求，才能生存和发展。

-政府：
<1>政府机构作为经济管理者，对组织的行为需要从全社会利益角度进行必要的调节和控制，政府代表公共利益，负责对社会进行管理.
<2>由于政府对组织有多方面的行为和利益影响，所以管理者必须正确对待和努力协调组织和政府的关系。

从管理者角度看，要处理好与政府的关系，首要的一条就是要依法行事，这是正确处理组织与政府关系的基础。

其次就是要利用各种渠道和形式加强与政府的联系，增进政府对组织的了解和支持。

最后就是要主动协助政府解决一些社会问题，如出资赞助公益事业、提供
就业机会、自觉保护生态环境等，以求得政府的信赖。

-社会特殊利益集团：是代表社会上某一部分人的特殊利益的群体组织。

<1>如青少年权益保护委员会、消费者协会、企业家协会、绿色和平组织等他们都代表相关利益群体，保护其成员的利益。

这些利益集团虽无政府机构那样的行政权力，但其多数行动会获得政府支持，并且一些利益集团本身就与政府关系密切。

它们时刻关注着组织的行为，并通过向组织施加压力来迫使组织改变决策。

<2>金融机构指关心并影响组织获得资金能力的团体，如银行、信托投资公司等。

各类媒体指报社、杂志社、电视台、广播电台等大众传播媒介。

社区居民指组织所在地附近的居民。

<3>组织是否在居民中留有良好印象，对于经营性组织，将直接影响其营利能力；对于非经营性组织，则会提高或降低其受欢迎的程度。

（4）内部环境：由组织内部物质环境和文化环境构成
内部物质环境研究是要分析组织内部各种资源的拥有状况和利用能力，内部文化环境研究则是考察组织文化的构成要素及其特点。

-内部物质环境
<1>任何组织的活动都需要借助一定的资源来进行。

这些资源的拥有状况和利用情况，影响甚至决定着，影响甚至决定着组织活动的效率和规模。

<2>对大多数组织而言，内部物质环境主要由人力资源、物力资源和财力资源三个基本要素构成。

人力资源研究根据不同的标准将人力资源划分成不同类型，并分析这些不同类型人员的数量、素质和使用情况。

物力资源研究指对组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度进行分析。

财力资源研究指了解组织的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道及利用情况，分析组织是否有足够的财力去组织新业务的挖掘、原有活动条件和手段的改造，在资金利用上是否还有其他潜力可挖等。

-内部文化环境：
组织文化指影响或决定组织成员行为方式倾向的价值观念和行为准则的总和。

它是随着组织的产生和发展而逐渐形成的。

在组织文化形成的过程中，组织缔造者以及后来的管理者的价值观及领导风格都具有重要影响。

（5）组织与环境的关系：
-环境是决定组织生存的先决条件：
<1>环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供先决条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。

<2>组织只有适应并设法满足环境的要求，才能生存和发展。

不能满足消费需求的产品或服务，或资源没有充分保障的组织，注定是要被环境所淘汰的。

<3>任何组织想要求得长期生存和发展，就必须主动了解、认识、掌握环境，找准适合自己的位置，并根据环境的变化，不断调整经营领域和内部组织结构，寻求和把握组织生存和发展的机会。

-组织可以影响和改变环境：
<1>组织与环境的关系，不是组织对环境做出单方面的的适应性反应，组织对环境也具有积极的反作用。

主要表现为：组织主动地了解环境状况，获得及时准确的环境信息；通过调整自己的目标，避开对自己不利的环境，选择适合自己发展的环境；通过自己的力量控制自己的环境和变化，使之适应自己的活动和发展，而无需改变自身的目标和结构；可以通过自己的积极活动创造和和开拓新的环境，并主动改造自身，建立组织与环境新的相互作用关系。

<2>组织要不断适应环境，还要反作用于外部环境，通过影响甚至改变外部环境，为自身创作和选择一个良好的外部环境。

<3>从长远观点看，组织仍然可以通过自身的活动改变自身所处的一般环境，使之更有利于组织的生存和发展。

3.管理的性质和职能
（1）管理的性质：
-管理的二重性：自然属性和社会属性（生产关系属性）
管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定的，管理的社会属性是由一定的生产关系所决定。

<1>管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的是有效组织共同劳动所必须的
具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；它与具体的生产方式和特定的社会制度无关<2>管理的自然属性体现在两个方面：
管理是社会劳动过程的一般要求，管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件它与生产关系、社会制度没有直接的联系
<3>管理的的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。

<4>管理的社会属性是指管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

它与生产关系和社会制度相联系。

<5>管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系和社会制度和意识形态的影响和制约。

也就是说，任何管理活动都是在特定的社会生产关系条件下进行的，都必然的要体现一定社会生产关系的特定要求，为特定社会生产关系服务从而实现其调节和维护社会生产关系的职能。

同的社会经济关系和社会制度的性质。

在不同社会制度条件下，谁来监督、监督的目的和方式都会不同，因而也必然使管理活动具有不同性质。

<7>管理的二重性是相互联系，相互制约的：一方面管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式和社会生产关系下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为了没有内容的形式，另一方面两者又是相互制约的。

管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应，同时管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

-管理的科学性和艺术性：
<1>科学性：是指管理作为一个人类活动过程其间存在一系列客观规律
管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

<2>艺术性：是指利用系统化的知识和技术根据实际情况激发灵感，发挥创作性的技巧和诀窍。

管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但绝不是按图索骥的照章操作行为。

由于管理对象分别处于不同环境、不同行业、不同产出要求，不同的产出要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一个具体对象的管理没有一种唯一的完全有章可循的模式，特别是那些非程序性的全新的管理对象更是如此，从而造成了管理活动的成效与管理者对管理技巧的发挥具有很大的相关性。

（2）管理的职能：
-决策职能：是指为达到某一特定目标，科学地选择最优方案并付诸实施的管理功能。

决策职能主要是通过环境预测、指定决策方案并进行方案优选、方案实施诸过程来完成。

决策贯穿于各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都离不开决策。

-计划职能：计划贯穿于整个管理工作中。

计划工作是一种特定的管理行为,是组织中的管理者所要完成的一项劳动是一种预测未来设计
目标、决定政策策选择方案的连续程序。

计划职能的实现是通过制定科学的计划和执行计划来实现的。

在制定计划和目标时，要进行调查研究和预测，并在分析比较的基础上做出最优的选择。

-组织职能：是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和和组合。

主要内容：
确立合理的管理机制，建立合理的组织结构，正确划分管理层次；
按照业务性质，确定各部门的职责范围，并按所负责任给予各部门、各管理人员相应的权利；明确上下级领导关系和相互间的协作关系；
建立信息沟通渠道；
正确挑选和配备各类人员；
加强考核培训，实行合理的奖惩制度等。

-人力资源管理：是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训组织和调配，使人力与物力经常保持在最佳比例；通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系列活动，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，来激励各类人员的积极性和创作性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，现代人力资源管理强调“以人为本”。

-领导职能：指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。

它包括决策、选人、用人、指挥、协调、激励和思想政治工作等。

领导的本质就是通过领导者与被领导者的相互作用，使组织的活动协调一致并有效地实现组织目标。

领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。

-激励职能，是指主管人员促进诱导下形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

-沟通职能：
沟通指信息的传达与交流过程,目的是使客体对象做出相应的反应。

沟通贯穿于决策、计划、组织、人力资源管理、领导、激励、控制和创新过程中，有助于组织获取各方面信息而进行有效的管理。

-控制职能：控制工作指按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。

计划和控制是一个问题的两个方面。

计划是基础，它是用来评定行动及其效果是否符合需要的标准。

计划越明确、全面和完整，控制的效果就越好。

控制职能使管理工作成为一个闭路系统。

-创新职能：在计划、组织、领导、控制和协调等管理职能方面采用新的更有效的方法和手段。

4.管理者与管理技能
（1）管理者分类
管理者是管理行为过程的主体，一般由有相应权利和责任，具有一定管理能力从事现实活动管理的人或人群组成。

管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。

管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。

按照管理者在组织结构中的层次，可以将管理者分为：
-作业人员：指组织中直接从事某项工作或任务的人，不具有监督别人工作的责任。

其任务是做好组织所分派的工作。

-基层管理人员（一线管理者）：处于作业人员之上的组织层次中，是组织中处于最低层的管理者。

他们的主要职责是传达上级的计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。

他们工作的好坏直接关系到组织计划是否落实、目标能否实现。

对基层管理人员的技术操作能力及统领部下的能力要求较高，但不要求其拥有统筹全局的能力。

-中层管理人员：即处于高层与基层管理者之间的管理人员，主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，指挥基层管理者的工作。

在人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门与其他部门经理之间相互配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

-高层管理者：高层管理人员位于层级组织的最高层，需要对整个组织负责，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。

高层管理者需要负责确定组织目标，制定实现既定目标的战略、监督与解释外部环境状况以及就影响整个组织的问题进行决策。

（2）管理者角色
-美国管理学家：彼得.德鲁克提出了“管理者角色”，它是指特定的管理行为范畴。

他认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。

-加拿大管理学家亨利.明茨伯格将管理者分为三类：
人际关系方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色
挂名首脑监听者企业家
领导者传播者混乱驾驭者
联络者发言人资源分配者
谈判者
<1>人际关系方面的角色：
-挂名首脑：是所在组织或部门的象征，必须行使一些具有礼仪性质的职责。

-领导者：领导者角色是指鼓励发挥出高水平绩效，并有计划地培训、指导下级以促使他们发挥出全部潜能，确保实现组织目标。

组织的管理者雇佣、培训、激励、奖惩下属时，扮演的角色是领导者。

-联络者：联络者角色是指对组织内外的个人和群体行为进行联系与协调，建立良好的关系网络。

<2>信息传递方面的角色：
-监听者：监听者角色是获取并分析组织内部的各种信息。

-传播者：传播者角色是将组织所获得的重要信息传递给组织成员，确保组织成员有足够的信息，以便切实有效地完成工作任务。

-发言人：发言人角色是将组织信息传递给组织内外部成员。

管理人员通过外界媒体了解公众的变化、竞争对手的打算时都是监听者角色的体现。

组织的领导将外部的信息传递给组织的成员，起通道作用时，扮演的是传播者的角色。

而当管理者在组织中充当发言人的角色时，代表组织向外界发布有关组织的信息就成为他的主要工作。

<3>决策制定方面的角色：
决策制定角色是指所有的管理者都会在其工作岗位上参与组织决策的工作。

-企业家：企业家角色是利用所发现的机会，决定从事何种项目或计划，如何利用组织资源以提高组织绩效。

企业家是具有创新思维、战略头脑的一类人物。

-混乱驾驭着：混乱驾驭者角色需要处理组织所面临的突发事件或危机。

在这种情况下，管理者还必须扮演挂名首脑和领导者角色，以保证拥有解决问题或危机所需要的资源。

-资源分配者：资源分配者角色将决定组织资源如何运用才能获得最佳绩效。

资源分配者的作用是对组织的人、财、物资源进行有效的配置，从而提高组织资源的利用效率。

-谈判者：谈判者角色需要与组织内其他管理者、组织外部群体（如投资者、债权人、消费者等)在第一分配权方面达成共识。

这一角色通常会与资源分配者同时扮演。

小组织的管理者最重要的角色是发言人。

(3)管理技能：
-认知技能（战略技能）是指综观全局、把握关键、认真思考、扎实谋事的能力。

-人际技能：是指把握与处理人际关系的有关技能，即理解，动员，激励他人并与他人共事的能力。

沟通技能是指管理者具有收集和发送信息的能力，通过书面、口头与肢体语言的媒介，明确有效地向他人表达自己的想法、态度与感受，也能正确较快地解读他人的信息，从而了解他人的想法、感受、与态度。