平衡计分卡模型在高校绩效评价体系中的应用

平衡计分卡模型在高校绩效评价体系中的应用
【摘要】绩效评价作为人力资源管理的重要工具，许多高校已把绩效评价用做战略实施的工具，而在高校绩效评价体系中运用平衡积分卡模型，可以使高校明确本校的战略任务，充分调动教师的积极性，提高学校的办学质量和效益。

【关键词】平衡计分卡；绩效评价；实施步骤；指标设计
0 引言
绩效评价作为人力资源管理的重要工具，许多高校已把绩效评价用做战略实施的工具，因为在现代社会中，高等教育管理者越来越认识到战略管理对高校发展的重要意义。

建立一套科学合理的绩效评价体系，可以充分调动广大教师的积极性，发挥他们的创造力，提高学校的办学质量和效益，使学校的发展充满活力和后劲。

通常，高等院校都会制定长期和短期的战略发展规划来指引组织未来的发展。

但战略管理（Strategic Management）——“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学”[1]，不仅仅包括战略规划的制定，更重要的是战略如何被执行和如何来对战略结果进行评估，而这两个阶段在高校战略管理过程中往往容易被忽视，导致出现“重规划、轻执行、少评估”。

对于如何解决这一问题，笔者认为可以考虑通过引入平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）[2]来优化高校的战略管理过程。

平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种综合业绩评价体系，是由美国的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创建的，他们将影响公司运营的主要因素分为四个方面，即财务状况、顾客满意度、内部流程及组织的学习和提高等，并针对这四个方面设计相应的评价指标，评价企业业绩。

平衡计分卡“不仅仅是一项绩效衡量工具，更是一项战略管理工具”[3]。

1 高校绩效评价现状
1.1 绩效评价制定缺乏战略性
我国现行的高校绩效评价体系一般着重短期目标的实现，忽略了战略远景，不能有效支撑高校发展战略，远不能满足高校人才培养、科学研究、社会服务的目标及要求，不利于学校长远发展。

1.2 绩效评价内容单一化
现在多数高校绩效评价主要是在教学上与科研上，评价内容不够全面，评价指标主要反映产出，而对资金使用等投入指标涉及很少，不能客观评价教学资源的使用效率及其价值创造能力。

1.3 绩效评价功能缺失
目前高校绩效评价结果主要与教师薪酬挂钩，用于对教师的激励，但是忽略了绩效评价的其它用途，高校的绩效评价与学校的长期战略是紧密相连的，通过绩效评价反馈的信息解决当前存在的问题，促进高校竞争力的提高。

传统的高校绩效评价体系存在的这些问题，影响了高校绩效评价的全面性与客观性，需要采用更有效的绩效评价方法来解决。

平衡计分卡作为战略绩效管理的工具，刚好迎合这种需求，以学校战略为导向，从服务对象、内部流程、学习与成长、财务四个方面对整个学校进行管理。

实现了“平衡”的考核维度，使个人目标与各个部门目标相协调，促进高校战略目标的实现。

2 平衡积分卡在高校绩效工资体系中的实施步骤
2.1 建立高校远景与战略
建立表述简单明了的远景与战略，这是高校平衡记分卡的核心。

远景与战略必需是高瞻远瞩的，具有现实性，又有未来性。

2.2 设计建立绩效衡量指标体系
依据高校的战略目标，结合长短期发展需要，设计使命、客户、内部流程、学习与成长、财务等五个方面的具体目标，每个战略目标都有一个或多个量化指标，每个指标设有目标值。

2.3 实现战略目标分解，制订行动方案
将高校战略与部门目标连接起来，逐级向下分解，直至将战略目标分解到部门或个人；各部门根据所承接的战略目标，研究、明确实现战略目标的成功要素及其关系，制定具体可行的行动方案。

2.4 交流、宣传远景与战略
在高校内上下交流战略，征求意见，吸收建议，并利用各种方式宣传高校远景、战略、目标与衡量指标等，达成共识，增强凝聚力。

2.5 建立平衡记分卡网络平台
运用现代计算机和网络技术，建立平衡记分卡网络平台，实现平衡记分卡数据的自动化、网络化、电子化，提高实施效率。

2.6 实施平衡记分卡
根据不同指标特性，定期（年、季、月）考核衡量各指标数据，对照目标值检查各责任部门的执行效果。

2.7 完善平衡记分卡体系
对目标进行定期、经常性的回顾，然后根据不断变化的环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。

当然，由于各高校的远景与战略的不同，高校可根据自身的特点，选择不同的测评角度（使命、客户、内部流程、学习与成长、财务），不同的衡量指标以及不同的实施步骤来测评高校的战略执行情况。

3 高校平衡记分卡指标设计
3.1 使命指标
高校具有不同于其他非盈利性组织的特殊使命，为社会服务—培养社会需求的合格人才是高校的崇高使命。

一般可供选择的指标有：
办学规模、计划招生数、学生录取数、新生到校数、新生报到率、毕业生数、优秀毕业生数、毕业生初次就业率、年度毕业生就业率等。

3.2 客户指标
高校的生存与发展取决于客户（用人单位）。

高校要从客户的角度和立场树立以人为本的理念，满足客户的需求和期望。

一般可供选择的指标有：
毕业生满意度、毕业生跟踪服务满意度、客户投诉率、定单式培养学生数、社会对高校的认同度等。

3.3 内部流程指标
围绕使命和客户需求，流程顺畅、高效，才能提高运作效率，不断提高人才培养质量，获得客户的认可和满意。

一般可供选择的指标有：
师生比例、专任教师数、专业数、实验（实训）开出率、多媒体教室数、教师高级职称比例、全校课时数、评教教师覆盖率、国家级精品课程数、省级精品课程数、主编教材数、获技术专利项目数、科研课题数、科研经费、规章制度建设（修订、新订）数等。

3.4 学习与成长指标
完善内部流程、培养优秀人才，获得客户满意，都取决于教职员工的能力，因此，要关注教职员工的培训和学习，积极改善高校氛围等，提高教职员工业务技能和满意度。

一般可供选择的指标有：“百千万人才工程”入选数、享受政府特殊津贴人数、博士生导师数、教师高学历（硕士、博士）比例、平均服务年限、
员工流动率、教师流失率、员工满意度、员工建议数、工作环境质量、内部沟通评级、培训进修时间、培训覆盖率、培训进修满意度、员工发展计划、激励措施、校园文化满意度、员工安全及健康状况等。

3.5 财务指标
尽管高校追求的是社会效益，但办学经费是高校生存和发展的基础。

一般可供选择的指标有：总资产、总资产增长率、资产负债率、经费总收入、经费收入增长率、财政经常性补助收入、财政经常性补助收入增长率、学费收入、学费收入增长率、学费收取率、财政专项投入资金、社会捐赠资金、固定资产总值、教学设备总值、教学经费支出、师资队伍建设支出、科研经费、生均培养成本等。

4 结论
学院的绩效管理正在逐步的规范化、科学化以及创新当中。

随着知识在竞争中的优势地位的迅速提升，学院的管理将更趋于企业化，因此拥有相匹配的绩效考核系统将成为必然和必需，也许平衡记分卡不是最优的选择，但其战略和多角度的优质属性将会成为学院绩效管理的首选。

【参考文献】
[1]弗雷德·R·戴维.战略管理.（8版）[M].李克宁，译.北京：经济科学出版社，2001：18-20.
[2]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[J].刘俊勇，孙薇，译.广东：广东经济出版社，2004.
[3]鲍勇峰.基于平衡计分卡的学校绩效管理研究[J].事业会计，2007（06）：62-64.。