绩效面谈技巧

绩效面谈技巧
绩效面谈必须遵循以下原则：（1）s-specific直接具体原则
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。

对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。

既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

（2）m-motivate互动原则
会面就是一种双向的沟通交流，为了赢得对方的真实见解，主管应引导员工多骂人，充份抒发自己的观点。

因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处在应承、下指令的角色，员工就是在被动地拒绝接受；有时主管获得的信息不一定就是真实情况，直属迫不及待的抒发，主管不应当吓到与压制；对员工不好的建议应当充分肯定，也必须宣称自己尚待改良的地方，一同制订双方发展、改良的目标。

（3）a-action基于工作原则
绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。

员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

（4）r-reason分析原因原则
意见反馈会面须要表示员工不足之处，但不须要抨击，而应当立足协助员工改良不足之处，表示绩效未达成一致的原因。

自身利益人的威吓心理，在意见反馈中直面抨击，员工马上会做出抵抗反应，使会面无法深入细致下去。

但主管如果从介绍员工工作中的实际情形和困难抓起，分析绩效未达成一致的种种原因，并企图给以辅助、建议，员工就是能够拒绝接受主管的意见甚至抨击的，意见反馈会面也不能发生攻防洛艾萨省的困境。

（5）t-trust相互信任原则
没信任，就没交流，缺少信任的会面可以并使双方都会深感紧绷、疲倦，不敢放宽骂人，充满著冷漠、敌意。

而意见反馈会面就是主管与员工双方的沟通交流过程，沟通交流必须想要成功地展开，必须想要达至认知和达成一致共识，就必须存有一种彼此互相信任的氛围。

主管人员应当多聆听员工的见解与观点，认同对方；向员工沟通交流确切原则和事实，多东站在员工的角度，设身处地为员工著想，敢于当面向员工宣称自己的错误与过错，不懈努力赢回员工的认知与信任。

年终绩效面谈，您准备好了吗？
年终总结，绩效会面就是每个企业的必不可少环节。

管理者与员工共同对一年的工作结果展开总结，明晰崭新一年的工作目标。

但是事实上，目前很多企业的年末绩效会面仅
仅流于形式、隔靴搔痒，显然起至没理应的效果。

员工总是存有这样的见解：“会面只是
走过场，不必寄希望于化解什么问题”、“会面就是领导打听机会又进行批评、表彰”。

管理者也经常可以存有这样的疑惑：年末绩效会面，怎样与员工展开沟通交流，沟通交流
什么？如何就可以充分调动员工的积极性？年终绩效会面，变成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办
法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关
的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。

可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜的“法宝”！那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢？需
要注意运用以下技巧：一、倾听的技巧
在展开绩效会面的时候，管理者通常会犯这样的错误：没还给员工刊登自己观点的机会，或者显然就没听到进来员工的言论，仅就是高度关注怎样能充分发挥自己“高谈阔论”的特长，劝服员工努力工作，复置员工的不满情绪于罔顾等；比如：员工想要抒发的意思
就是“有的员工就是须要管理的”，而管理者却嗯了“必须不时地对某些员工进行批评教育”，对沟通交流信息全然曲解。

这样会面的效果也可以一落千丈。

特别在年终总结时，
员工期望通过这次会面机会谈些自己的见解，或者发泄不满情绪，管理者不特别注意用心
聆听，只可以引发员工对会面的抵触情绪。

所以，面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。

倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得
到良好的宣泄。

用心倾听：
聆听不仅仅就是用耳朵回去听到，更关键的就是用心回去听到，回去设身处地的体会。

不但必须听得懂员工通过语言、犯罪行为表达出来的东西，还要听到出来员工在攀谈中所
省略的和没抒发的内容。

比如说，有时员工说道的和实际见解并不一致，当对领导或者同
事存有反感时，他可以用“要是”“还行”等推脱。

另外，不要马上就反问许多问题。

不
停回答往往给员工导致一定压力，感觉像受到“火辣辣”。

适度反应：
反应可以是言语性的，也可以是非言语性的。

反应的目的既是为了向员工传达管理者
的倾听态度，鼓励员工叙述，促进双方关系，也是为了澄清问题，深入了解，促进管理者
对员工的理解。

对员工的任何内容不能表现出惊讶、厌恶、奇怪或非常激动、气愤等神态，而是予以无条件的尊重和接纳，但是可以适当的呼应，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。

通过说“说来听听”、“我们讨
论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论
更多内容。

【例如】：
员工说道至自己被扣年终奖金时，可能将存有以下几种相同的表达方法：1、年终奖
金被扣了；2、我的年终奖金被扣了；3、公司甩了我的年终奖金；4、真可恶，年终奖金
甩了。

从这些相同的定义中，管理者可以洞察员工相同的心理波动。

第一句就是对事件的
客观叙述；第二句员工把奖金被扣的事情归咎于自己，可能将就是不好自省、极易自卑的
个性；第三句员工潜意识地指出就是公司不对，故意甩他奖金，这种人可能将扯皮，难存
有攻击性；第四种则存有宿命论色彩，凡是生不如死。

二、现场控制技术
年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。

过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的；过短时，员工刚
刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走
走过场，流于形式。

年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的工作总结，未来一年
的工作规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工工作的积极性。

所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。

也就是说，谈话的方向，所
涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的的。

控制会谈内容不但对管理者节省时
间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效的解决员工的问题，会提高员工对管
理者的信任和对企业管理层的信心。

释义：
管理者可以在请示员工同意后，把员工的话重复一下并搞表述，表述回去以后，立即
顺带明确提出另一个问题。

这样搞，可以并使员工感觉问题的明确提出自然，非常合理。

比如说，员工说道：“公司的考核不公平，我很气愤。

”这时，管理者很想要介绍员工不
公平感的原因就是什么，便可以接着说道：“就是的，不公平令人很生气，看得出，你真
的我们公司考核上存有不公平现象，能够说我就是什么环节而令你如此气愤吗？”中断法：
在年终绩效面谈中，员工经常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休时，不便进行硬行
迫使他停止谈话，这时可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过来，或者建议换个
地方再谈等等。

鼓励：
这是有经验而且非常机敏的管理者最常使用的方法。

即由目前话题引向另一话题。

比如，当管理者想了解公司一般的人际关系状况如何时，一位员工喋喋不休的抱怨财务经理
的不良习惯。

管理者就可以把上下级关系引申为人际关系的一种，然后对社会上人际关系
的冷漠发一下感叹，一方面表示对他的同情，另一方面把他的思想引向更远的地方，随后
提出同事关系和朋友关系的问题，这样引导比直接提问要自然。

三、心理投射技术
年终绩效会面的过程中，双方谈话经常可以陷入困境，员工急于避免问题，或者急于
掩饰自身的真实见解，导致交流的问题模糊不清或者过分归纳化。

碰到这种情况，如果管
理者无法深入细致质问，精确介绍员工的真实见解，很可能将就发掘没事情的本质，导致
认知的偏差。

进而影响会面的效果。

此时最适合运用心理投射技术了解员工的真实想法。

在心理咨询中，心理投射技术是
咨询师通过来访者对别人的看法来推测这个人的真正意图或心理特征，从而准确了解他们
的观点，所用的概念，所体验到的情感以及所经历的事件。

人们在推测别人的动机和意图
的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。

这一技术在人力资源管理中也可以借鉴：通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和
欲望。

第三人称法：
管理者想介绍员工对公司氛围的观点，可以问员工两个问题：1、你真的公司氛围怎
么样？
2、你认为其他同事对文化氛围持何种看法？
其实第一个问题没多小意义，大多数员工可以提问“还可以”“要是”，第二个题目
才就是重点实地考察员工的真实观点。

员工通常可以根据自己的内心真实见解去推断别人。

第二个题目的答案才就是求职者的内心真实见解，因为别人想要什么，自己就是不晓得的，就可以通过自己的见解回去推断。

所以，管理者可以适度鼓励员工通过第三方的立场讲出
自己的真实见解。

预设情景法：
管理者可以为员工设定一定的情境，假定员工是处于情境中的特定人物，询问员工遇
到类似问题的做法。

比如，可以询问员工：“假如你是xxx，遇到这种情况你会xxx”。

通过询问这种问题，一方面了解员工对此类问题的真实看法，另一方面还可以考核员工处
理问题的能力。

四、移情技术
绩效会面的过程，就是双方的交流过程。

但是许多管理者却东站弄错了边线，仍然拎
一种居高临下的态度借着会面的机会对员工言传身教、抨击教育，员工难免会存有着相冲
突心理出席会面。

如果管理者在会面的过程中能适度运用移情技术，可以有效率提升会面
效果。

在心理咨询中，传统的移情技术是指咨询师在一种超然尘世（有些是在催眠状态下的，至少是在放松状态）的气氛下，将自己“变成”是一块“白屏”，让来访者把感情、欲望
等投射到自己身上；另一方面咨询师又是分析者，借此机会对这些感情、欲望等加以分析，帮助其克服障碍。

在年终绩效面谈中，管理者也应该尝试运用移情技术。

对于管理者来说，使用移情技术可以：深入员工内心去体验他的情绪和想法；将员工体验与公司管理因素、
员工个人因素、社会因素紧密联系，更好地理解员工反应的问题实质。

对于员工来说，移
情使得员工感受到被接纳，从而心情愉快，同时还促进了员工自我表达和自我探索，有利
于更多的自我了解。

移情对于那些迫切需要获得理解和关怀的员工有非常明显的效果。

同情：
管理者设身处地，步入员工的内心世界，介绍员工真实的见解。

超过理：
用理性去思考和回答员工的问题，是什么，怎么样，怎么办。

从心理学角度提高沟通交流效率的方式除了很多，不仅局限于年终绩效会面，还可以
应用于企业管理沟通交流的各个环节。

管理者通过有效地心理沟通交流，能得当介绍员工
的内心见解，积极主动有效率的制止员工的错误心智，消解员工的不能公平美感，积极主
动鼓励员工的独立思考，从而提升员工的工作效率和工作积极性。

沟通交流也就是必须讲
究技巧和效率的，管理者早日提升沟通交流的效率，便能早日提高公司的核心竞争力。

如何改善绩效面谈尴尬处境？
只搞考核而不将结果意见反馈给被评估者，考核就丧失了它的鞭策、奖惩和培训功能，意见反馈的主要方式就是绩效会面。

通过绩效会面，使被评估者介绍自身绩效，加强优势，改良严重不足，同时将企业的希望、目标和价值观一起传达，构成价值缔造的传导和压缩
机制，推动企业的长久发展。

绩效会面为何容易谈论？
但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。

由于绩效面谈主要是
上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，
一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面：。