浅谈企业管理中财务管理的中心作用

浅谈企业管理中财务管理的中心作用
摘要：在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。

无论什么经济成份组建或从事何种行业的企业，除高度重视市场，还要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，并对其进行再认识。

关键词：企业管理财务管理中心作用
一、转变财务管理观念
1、风险观念。

市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。

为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

2、现金流量观念。

现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。

一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。

集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。

3、利润最大化观念。

企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。

集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。

4、以财务管理为中心观念。

市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。

控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。

二、建立规范的企业集团管理体制，彻底理顺企业集团内部的产权关系
1、建立规范的企业集团管理体制。

我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。

早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。

虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。

但从另一个角度分析，目前我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。

这实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。

对于这种重复控制，笔者认为既无必要，也不可能实现控制的目的。

2、彻底理顺企业集团内部的产权关系。

根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。

母公司通过投资、兼并、收购
等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。

子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。

子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。

母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。

母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。

作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。

它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。

在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。

在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。

三、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行
实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。

宜在总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。

年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。

每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。

年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。

四、强化集团公司的资金管理
1、合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。

集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。

集团公司根据集团预算编制筹资计划。

集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。

2、合理使用资金，加强资金使用过程的控制。

集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。

集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支
日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。

五、合理分配集团公司利益
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。

其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。

集团公司在各子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制订集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目的结算价格。

在制订内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。

参考文献：
[1]杨静.现代企业财务管理目标探讨[J].产业与科技论坛，2009,（03）
[2]黄呡霞.谈企业的财务管理[J].辽宁行政学院学报，2009，（07）
[3]邓志辉.基于文化管理的企业财务管理新趋势。

湖南工业大学学报，2009,（04）。