历年经典采购案例分析ppt课件
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▪ 5供应商的绩效评价
▪ 这两大数据库建立后，可以开场对供应商进展绩 效评价。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进展分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评价使企业根本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评价结果，与对应的供应商 进展商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改良。
▪ 7战略选择
▪ 谈判的结果是双方达成一致的供应战略。
▪ 对于目前业绩较好的供应商，应努力于建立长期 的战略协作关系，绩效稍差的，可以实施双方能 接受的改良方案，而对绩效很差的，经过谈判还 无法改良，就可以取消与其的协作。
▪ .案例：西门子分供应商管理战略 ▪ 问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。 ▪ 不适宜与供应商建立协作与联盟关系的情形： ▪ 采购商不能从本钱、质量、配送以及新技术开发等方面受
(2)用量大的规范化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需求加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的规范化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购战略 西门子与供应商的关系的性质和亲密性程度由
上述四种分类来决议。 (1)高科技含量的高价值产品 采购战略是技术协作型，其特点是： •与供应商坚持严密关系，包括技术支持和共
▪ 除了完成采购职能的普通义务之外，西门子还有 一个专设的团队进展采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研讨， 找出新的供应商并进展评价，还会与现有的供应 商研讨新的协作领域，这样对双方的利益都有益 处，例如，按照最节省本钱的消费批量对订单要 求的数量加以陈列将会使双方获益。另外，供应 商可以会应邀对西门子的产品设计和消费方法进 展技术调查，目的是减少特殊部件的数量，同时 添加规范部件的数量，由于规范部件更易于仓储 和消费。经过这种方式，供应商提高了效率并且 将经过提高效率带来的这部分利益传送给西门子， 使它可以在本人的市场上进展有利的竞争。
▪ 2．建立评价矩阵 根据供应风险和获
利才干影响的规范可 以建立一个带有四种 可以的供应商分类的 评价矩阵，如以下图：
保证供应
合作
有效经营
优化市场潜 力
▪ 3．对供应商产品的分类 西门子将供应商的产品分为以下四类： (1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中
央处置器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列 〔gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻 辑门的几何构造，制造时可以在内部把门相互衔 接起来去执行一种复杂的操作，因此可以作为规 范产品运用。一种经编程后可以实现某种特殊目 的的门阵列通常称为用户门阵列。
▪ 3、评价规范选择
▪ 在进展后续的绩效评价之前有很重要的一步是企业所注重 的评价规范的选择。评判好的供应商的规范是其技术本钱 和产量规模，并且在开掘潜在供应商时要思索其财务才干、 质量体系、消费流程、消费才干等综合要素。
▪ 4中心数据库：供应商数据库和评价数据库
▪ 供应商数据库包括了从企业现有信息系统中得到 的各个供应商在各个评价目的上的历史信息，如 某个供应商的采购价钱、质量缺陷率、交货延误 率等，还有一部分潜在供应商的信息必需从外部 得到，可以经过直接与相关供应商联络得到。
•战略性存货〔保险存货〕； •在供应商处寄售存货； •特别强调与供应商坚持良好的关系。
▪ (4)低价值的规范化产品 采购战略是有效地加工处置，其特点是i •经过电子系统减少采购加工本钱； •向那些接纳部分通常的物流义务，如仓储、
编制必备需量的方案、报告等义务的经销商或供 应商外购产品；
•添加对数据处置和自动订单设置系统的运用； •即时制消费，运ห้องสมุดไป่ตู้到仓库，运送到消费线的 手续；
同负担研发经费； •长期合同； •共同努力以实现规范化和技术窍门的转让； •集中于制造过程和质量保证程序，如内部检
验； •经过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通讯
最优化的信息交流； •在处置获取根底资料的瓶颈方面给予可以的
支持。
▪ (2)用量很大的规范化产品 采购战略是储蓄潜能的最优化，其特点
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的位置授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将担任提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必需仔细地思索客户会如何对其产品进展归类。 正如上面所描画的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可以性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为中心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；开展协作 同伴关系取决于客户与供应商双方。因此必需以 某种方式经过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其构成首选供应商的关系。
历年经典采购案例分析
▪ 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500 名采购职员的12万家供应商，并且在256 个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。 其中的2万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储到了西门子内部的电子信 息系统中。
▪ 1．对供应商分类的根据 为了确定采购活动的中心，西门子根据以下两
业务关系的风险很大。
▪ 问题2：试述建立采购联盟的根本组织原那 么
▪ 按采购额确定职责权益的原那么。 ▪ 实行法人盟员制度、 ▪ 自愿参与的原那么 ▪ 实行信息公开的原那么 ▪ 区别对待与开放相结合的原那么
是：
•全球寻觅供应源； •开发一个采购的国际信息系统； •在全世界寻求相应的合格供应商； •列入第二位的资源政策； •安排接受过国际化培训的最有阅历并且 最称职的采购人员。
▪ (3)高技术含量的低价值产品 采购战略是保证有效率，其特点是：
•质量审查和公用的仓储设备； •保有存货和编制建有预警系统的平安库 存方案；
害于协作与联盟关系； ▪ 协作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市
场时机； ▪ 供应商把协作与联盟关系作为消除竞争的市场手段； ▪ 采购商试图利用协作与联盟关系进展压价； ▪ 结合开发产品可以引发关于一切权与知识产权的冲突； ▪ 采购商的采购数量不大或需求动摇较大，共同受害的潜力
很小； ▪ 从市场平安角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的
度不同，对其进展分类，分别进展不同的本钱控制，将采 购本钱控制的重点放在重要的物料上。其分类规范普通按 每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A级， 次高的划归B级，低的划归C级。 A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。 勤采购、勤发料、与需求部门勤联络、恰中选择平安系统、 与供应商亲密联络等方面加强对A类物料的控制。 C类物料种类多，所占采购金额少。加大贮藏量，不会添加 很大比例的占用金额。少报警，以集中精神控制A类物料 B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。
▪ 问题1：普通的各行业把采购物品分为哪四 类，简要阐明对他们进展本钱控制的要点； 本案例中西门子的采购战略类似于所学的 ABC分类控制法，试阐明ABC分类控制法 的根本原理。
答：普通的各行业把采购物品分为 战略采购品。与供应商建立协作或同伴关系。 瓶颈采购品。保证供应；寻觅替代 普通采购品。系统合同；电子商务处置 杠杆采购品。竞标管理 ABC分类控制法，即作业本钱法，指采购人员根据的重要程
个方面对这些供应商进展分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和适用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的规范。它要求讯问：“假设这家供应商不 可以到达性能规范，那对西门子意味着什么？〞 对一个特定的供应商的供应风险的衡量规范包括：
•供应部有多大程度的非规范性； •假设我们改换供应商，需求破费哪些本钱； •假设我们自行消费该部件，困难程度有多大； •该部件的供应源的缺乏程度有多大。 (2)获利才干影响或是采购价值——影响西门子 的供应商关系的底线的衡量规范是与该工程相关 的采购支出的多少。
▪ 问题2：试结合案例运用他所学的知识来总 结西门子采购战略。〔15分〕
▪ 1、环境分析：
▪ 西门子公司是按照其与供应商的关系的性质和亲密性程度 来讲采购件分成四类的，针对不同类别的采购件，在实施 战略采购的过程中应采用不同的分析战略。
▪ 2、供应商识别
▪ 西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队开掘 市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。
▪ 这两大数据库建立后，可以开场对供应商进展绩 效评价。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进展分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评价使企业根本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评价结果，与对应的供应商 进展商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改良。
▪ 7战略选择
▪ 谈判的结果是双方达成一致的供应战略。
▪ 对于目前业绩较好的供应商，应努力于建立长期 的战略协作关系，绩效稍差的，可以实施双方能 接受的改良方案，而对绩效很差的，经过谈判还 无法改良，就可以取消与其的协作。
▪ .案例：西门子分供应商管理战略 ▪ 问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。 ▪ 不适宜与供应商建立协作与联盟关系的情形： ▪ 采购商不能从本钱、质量、配送以及新技术开发等方面受
(2)用量大的规范化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需求加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的规范化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购战略 西门子与供应商的关系的性质和亲密性程度由
上述四种分类来决议。 (1)高科技含量的高价值产品 采购战略是技术协作型，其特点是： •与供应商坚持严密关系，包括技术支持和共
▪ 除了完成采购职能的普通义务之外，西门子还有 一个专设的团队进展采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研讨， 找出新的供应商并进展评价，还会与现有的供应 商研讨新的协作领域，这样对双方的利益都有益 处，例如，按照最节省本钱的消费批量对订单要 求的数量加以陈列将会使双方获益。另外，供应 商可以会应邀对西门子的产品设计和消费方法进 展技术调查，目的是减少特殊部件的数量，同时 添加规范部件的数量，由于规范部件更易于仓储 和消费。经过这种方式，供应商提高了效率并且 将经过提高效率带来的这部分利益传送给西门子， 使它可以在本人的市场上进展有利的竞争。
▪ 2．建立评价矩阵 根据供应风险和获
利才干影响的规范可 以建立一个带有四种 可以的供应商分类的 评价矩阵，如以下图：
保证供应
合作
有效经营
优化市场潜 力
▪ 3．对供应商产品的分类 西门子将供应商的产品分为以下四类： (1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中
央处置器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列 〔gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻 辑门的几何构造，制造时可以在内部把门相互衔 接起来去执行一种复杂的操作，因此可以作为规 范产品运用。一种经编程后可以实现某种特殊目 的的门阵列通常称为用户门阵列。
▪ 3、评价规范选择
▪ 在进展后续的绩效评价之前有很重要的一步是企业所注重 的评价规范的选择。评判好的供应商的规范是其技术本钱 和产量规模，并且在开掘潜在供应商时要思索其财务才干、 质量体系、消费流程、消费才干等综合要素。
▪ 4中心数据库：供应商数据库和评价数据库
▪ 供应商数据库包括了从企业现有信息系统中得到 的各个供应商在各个评价目的上的历史信息，如 某个供应商的采购价钱、质量缺陷率、交货延误 率等，还有一部分潜在供应商的信息必需从外部 得到，可以经过直接与相关供应商联络得到。
•战略性存货〔保险存货〕； •在供应商处寄售存货； •特别强调与供应商坚持良好的关系。
▪ (4)低价值的规范化产品 采购战略是有效地加工处置，其特点是i •经过电子系统减少采购加工本钱； •向那些接纳部分通常的物流义务，如仓储、
编制必备需量的方案、报告等义务的经销商或供 应商外购产品；
•添加对数据处置和自动订单设置系统的运用； •即时制消费，运ห้องสมุดไป่ตู้到仓库，运送到消费线的 手续；
同负担研发经费； •长期合同； •共同努力以实现规范化和技术窍门的转让； •集中于制造过程和质量保证程序，如内部检
验； •经过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通讯
最优化的信息交流； •在处置获取根底资料的瓶颈方面给予可以的
支持。
▪ (2)用量很大的规范化产品 采购战略是储蓄潜能的最优化，其特点
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的位置授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将担任提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必需仔细地思索客户会如何对其产品进展归类。 正如上面所描画的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可以性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为中心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；开展协作 同伴关系取决于客户与供应商双方。因此必需以 某种方式经过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其构成首选供应商的关系。
历年经典采购案例分析
▪ 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500 名采购职员的12万家供应商，并且在256 个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。 其中的2万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储到了西门子内部的电子信 息系统中。
▪ 1．对供应商分类的根据 为了确定采购活动的中心，西门子根据以下两
业务关系的风险很大。
▪ 问题2：试述建立采购联盟的根本组织原那 么
▪ 按采购额确定职责权益的原那么。 ▪ 实行法人盟员制度、 ▪ 自愿参与的原那么 ▪ 实行信息公开的原那么 ▪ 区别对待与开放相结合的原那么
是：
•全球寻觅供应源； •开发一个采购的国际信息系统； •在全世界寻求相应的合格供应商； •列入第二位的资源政策； •安排接受过国际化培训的最有阅历并且 最称职的采购人员。
▪ (3)高技术含量的低价值产品 采购战略是保证有效率，其特点是：
•质量审查和公用的仓储设备； •保有存货和编制建有预警系统的平安库 存方案；
害于协作与联盟关系； ▪ 协作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市
场时机； ▪ 供应商把协作与联盟关系作为消除竞争的市场手段； ▪ 采购商试图利用协作与联盟关系进展压价； ▪ 结合开发产品可以引发关于一切权与知识产权的冲突； ▪ 采购商的采购数量不大或需求动摇较大，共同受害的潜力
很小； ▪ 从市场平安角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的
度不同，对其进展分类，分别进展不同的本钱控制，将采 购本钱控制的重点放在重要的物料上。其分类规范普通按 每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A级， 次高的划归B级，低的划归C级。 A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。 勤采购、勤发料、与需求部门勤联络、恰中选择平安系统、 与供应商亲密联络等方面加强对A类物料的控制。 C类物料种类多，所占采购金额少。加大贮藏量，不会添加 很大比例的占用金额。少报警，以集中精神控制A类物料 B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。
▪ 问题1：普通的各行业把采购物品分为哪四 类，简要阐明对他们进展本钱控制的要点； 本案例中西门子的采购战略类似于所学的 ABC分类控制法，试阐明ABC分类控制法 的根本原理。
答：普通的各行业把采购物品分为 战略采购品。与供应商建立协作或同伴关系。 瓶颈采购品。保证供应；寻觅替代 普通采购品。系统合同；电子商务处置 杠杆采购品。竞标管理 ABC分类控制法，即作业本钱法，指采购人员根据的重要程
个方面对这些供应商进展分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和适用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的规范。它要求讯问：“假设这家供应商不 可以到达性能规范，那对西门子意味着什么？〞 对一个特定的供应商的供应风险的衡量规范包括：
•供应部有多大程度的非规范性； •假设我们改换供应商，需求破费哪些本钱； •假设我们自行消费该部件，困难程度有多大； •该部件的供应源的缺乏程度有多大。 (2)获利才干影响或是采购价值——影响西门子 的供应商关系的底线的衡量规范是与该工程相关 的采购支出的多少。
▪ 问题2：试结合案例运用他所学的知识来总 结西门子采购战略。〔15分〕
▪ 1、环境分析：
▪ 西门子公司是按照其与供应商的关系的性质和亲密性程度 来讲采购件分成四类的，针对不同类别的采购件，在实施 战略采购的过程中应采用不同的分析战略。
▪ 2、供应商识别
▪ 西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队开掘 市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。