战略管理要点期末复习资料(巴尼第三版)

一名词解释
1.说出五种战略的概念
课本：战略是如何在其所从事的行业领域和市场中实现卓越绩效的理念。

战略是将一个组织的主要目标，政策和行为过程整合为一体的方式或计划。

战略就是实现长期目标的方法。

战略就是大规模的，面向未来的计划，在于竞争环境的互相竞争中实现公司目标。

战略就是设计用来开发核心竞争力，获取竞争优势的一系列综合的协调的约定和活动。

2.竞争优势
当一个公司能创造比他竞争对手更多的经济价值的时候，就可以说它拥有了竞争优势。

3.战略集团
是一个产业中面临着相同机会和威胁的企业的集合，这些企业所面临的威胁和机会与产业中其他企业所面临的威胁和机会不同。

4.协同
企业在两个或更多领域中的活动所产生的联合收益大于这些收益简单相加的情况，即多种不同业务之间的联系。

5.体系能力
一种利用组织结构使各科学研究变得方便的能力。

6.专用性投资
一项投资，当其在特定交易中的价格高于在其他任何可选择的交易中的价值时，就被称为是专用性的。

7.核心竞争力
通过管理诀窍和技术诀窍、经验以及智慧联系多元化企业中不同业务的一系列复杂的资源和能力。

二画图
4．以平衡计分卡为基础的战略地图
5.列表比较说明实施成本领先和产品差异化战略的组织要求
6.列表说明多元化战略不同业务之间共享的活动内容
1.经营层战略和公司层战略
经营层战略是在特定的个别产品市场上或单一行业内，切也为赢得竞争优势多采取的各项活动；而公司层战略时在多个产品市场上货多个行业内，企业为赢得竞争优势所采取的各项活动。

2.使命与愿景
使命是公司希望实现的长期战略意图。

远景是在多产品市场或多个行业内，企业赢得竞争优势所采取的各项活动。

3.寡头与垄断
寡头的特点是只有少数几个竞争企业，产品及可以是同质的也可以是异质的，进入和突出的产业成本高昂；垄断产业仅有一家企业组成，进入这一类产业的成本极高。

4.收割战略和剥离战略
收割战略的企业并不指望在产业中实现长期的自我保存。

相反，他们忙于逐步的、系统的、阶段性的退出，试图在衰退期竭力赚取更多的价值；和收割战略一样，剥离战略的目的是从衰退产业中榨取企业价值。

然而，不同于收割战略的是，剥离战略发生很快，通常在衰退迹象一出现就开始实施。

5.规模经济和范围经济
规模经济：在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断下降的事实。

范围经济：当企业同时经营多个业务的价值高于这些业务独立经营的价值时，就存在范围经济。

6.股票期权和实物期权
股票期权是指在预先确定的日期或在这一日起以前以预先确定的价格购买股票的非义务的权利。

实物期权是易有形资产为标的的物的期权。

7.战略联盟与串谋
串谋是指在一个行业中的几家公司合作起来以减少行业内的竞争，并将价格太高与整改竞争水平之上；战略联盟是几个企业进行合作，大行业内的竞争并没有减少。

8.价值链与供应链
价值链：为设计、生产、销售以及分销一种产品或服务必须完成的一系列活动的集合。

供应链：围绕核心企业的，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络。

9.市场治理机制与层级治理机制
市场治理机制：指交易双方可能通过非人格化的市场互相作用并完成依赖于市场决定的价格进行交易管理。

层级治理机制：通过将交易纳入企业范围内，原本有交易双方直接管理的交易现在由具有控制交易双方行为的能力的第三方所管理。

10.成本中心与利润中心
成本中心的任务是控制成本。

利润中心不但要控制成本，还要争取收入，已达到增加利润的目的。

11.逆向选择与道德风险（以联盟为例）
见简答题第19
1.战略实施中最重要的有哪些方面？
战略实施中有三组具体的组织决策和措施尤为重要：企业组织结构；企业正式的和非正式的管理控制系统；员工薪酬政策。

如果企业采取的这三方面政策和措施与其战略一致就能巩固和加强其战略，那么这样的企业将具实施战略的效力；反之则缺乏实施力度。

2.进入产业的障碍包括哪些因素？
规模经济；产品差异化；独立与规模的成本优势；设置障碍；政府对进入的管制；报复；
3.产业中供应商的威胁包括哪些？
供应商产业为少数企业所支配；供应商出售独特或者高度差异化的产品；供应商没有受到替代品的威胁；供应商威胁向前垂直一体化；对供应商而言企业不是重要客户；
4.产业中买方威胁包括那些？
卖方数量很少；出售给买方的是没有差异化的标准化产品；出售给买方的产品占买方成本的比例很高；买房没有赚取超额经济利润；买房威胁后向垂直一体化；
5.五力模型有哪些缺陷
6.先行者优势来源于哪些方面？
技术领先；抢先取得战略有价资产；建立顾客转移成本。

7.成熟产业的特征有哪几个？
产业总需求缓慢增长；有经验的老顾客增加；生产能力提升缓慢；新产品或服务的引入滞后；国际竞争水平上升；产业中企业的总体盈利能力下降。

8.VRIO模型所涉及的四个问题分别是？
价值问题：企业的资源和能力是否能够使企业对环境机会和威胁做出反应？
稀缺性问题：这些资源当前是否仅为少数企业所控制？
模仿性问题：没有这些资源的企业在获取和研发这些资源是是否面临成本劣势？
组织问题：其他企业所制定的政策和程序是否也以支持和利用企业有价值的、稀缺的、模仿成本高昂的资源为目的？
9.为何其他企业的资源难以模仿？
独特的历史条件；偶然的模糊性；社会的复杂性；专利。

10.写出一般制造企业成本领先战略的可能途径。

组织实施成本领先战略从三方面：①企业组织结构——U形结构。

U形结构应该有较少层级，简单的
报告关系，较少的员工数量和相对集中的公司业务。

②管理控制系统——企业预算应该集中在控制成本上。

量化的成本目标应该建立在预算上。

管理委员会应该严格的监督劳动力、原材料、库存和其他成本。

③薪酬制度——应该奖励为降低成本而努力地所有员工。

11.组织化实施成本领先战略应具体从哪些方面进行改善？
实施成本领先的组织结构；只能组织里CEO的责任；实施成本领先过程中的管理控制；薪酬政策
并按此思路给企业纵向一体化战略提出相关建议。

在交易经济学中，交易中的欺诈和不公平的威胁成为机会主义威胁。

只要交易一方利用另一方的弱点就存在机会主义，所以采取纵向一体化可以适当避免这些威胁。

建议一：因为很高的专用性投资，交易面临很高的机会主义威胁，因此应采取纵向一体化；
建议二：因为很高的不确定性和复杂性，交易面临很高的机会主义威胁，因此应采取纵向一体化；
源于资源基础理论的纵向一体化建议：
建议三：当其他企业拥有有价值的、稀缺的和模仿成本高的资源，而且这些资源成本太高，难以获得时，不要纵向一体化与该企业进行交易（尽管有机会主义威胁）；
建议四：在企业享有有有价值的、稀缺的和模仿成本高的资源和能力的业务职能上，可以采取纵向一体化。

源于实物期权理论的纵向一体化建议：
建议五：为了保持灵活性，具有高度不确定性特征的交易不应该被总行一体化。

16.管理控制系统一般分为哪几个类型？解释他们的区别。

分两个。

财务或产出控制：关注管理者战略和其他决策的财务效果和其他效果。

战略或过程控制：关注管理者参与的战略决策制定过程的质量。

17.实施多元化战略几个关键的管理控制程序分别是？
评价部门绩效；在部门之间分配资本；中间产品在各部门之间转移。

18.企业战略联盟的动因有哪些？
开发规模经济；相竞争对手学习；风险管理和成本分摊；促进私下串谋；以低成本进入新市场；以低成本进入新行业和新的细分行业；以低成本推出一个行业和细分行业；管理不确定性。

19.战略联盟的欺骗方式有哪几个？具体解释。

逆向选择:潜在的合作伙伴可能会误传他们将要带到联盟中技巧、能力以及其他资源。

道德风险：联盟中的合作者拥有高质量的组员和高价值的能力，但却不能让其他合作者使用这些资源和能力。

劫持（套牢）：在合作中如果一方合作者所作的交易专用性投资比其他合作者多，那么该公司就可能会遭受一种叫做套牢的欺骗。

20.并购战略的动因。

减少生产或销售成本：规模经济；纵向一体化；刚加有效地生产或组织技术；提高竞标企业管理团队的效率；减少代理费用
财政动力：避税；避免破坏成本；提高杠杆机会；获得其他税赋优势
在产品市场上获得市场势力
消除目标企业中的低效管理
21.并购前的尽职调查包括哪些具体内容（问题）？
并购背后的战略逻辑？与企业的战略一致吗？为什么收购的是这家公司？目标公司所在的产业有吸引力吗？重要的细分市场有哪些？预计的产业演进是怎样的？这个国家与我们有那些差异？这家公司与我们是否匹配？什么样的整合方法是必要的？谁领导这个过程，怎样去组织？是否考虑了其他的情境？
22。

并购后的整合包括哪些方面？
战略方面；管理与制度方面；文化与社会方面；财务资产方面；人力资源方面；组织整合；能力整合；品牌方面；
23.罗列国际化经营中的政治经济风险因素。

政治风险：政府的不稳定；冲突和战争；政府管理；冲突和合法权威机构的多样化；潜在的对私人资产全球化的影响；政局动荡；政权更替。

经济风险：货币价值的差异与变动；政治风险导致的投资损失。

24.国际化的动因有哪些？.
利用产品扩大市场；实现规模效益；区位经济性；利用技术领先地位；利用卓越而强大的商标名称；利用低成本资源。