企业战略联盟的再思考
企业战略联盟发言稿范文
大家好！今天，我很荣幸站在这里，与大家共同探讨企业战略联盟这一重要议题。
在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的背景下，企业战略联盟已成为企业提升竞争力、实现共赢发展的重要途径。
在此，我将从以下几个方面谈谈我对企业战略联盟的认识和看法。
一、企业战略联盟的定义与意义企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现共同的战略目标，通过一定的方式组成的网络式联合体。
战略联盟有助于企业实现资源共享、优势互补、风险共担，从而提高企业的整体竞争力。
企业战略联盟的意义主要体现在以下几个方面：1. 提高企业竞争力：通过战略联盟，企业可以整合资源、优化配置，实现规模效应，提高市场竞争力。
2. 分散风险：企业战略联盟可以将风险分散到多个合作伙伴，降低单一企业面临的风险。
3. 促进技术创新：战略联盟可以促进企业之间的技术交流与合作，推动技术创新和产品升级。
4. 扩大市场份额：通过战略联盟，企业可以拓展市场渠道，提高市场占有率。
二、企业战略联盟的构建与实施1. 选择合适的合作伙伴：企业应选择具有互补性、战略目标一致、信誉良好的合作伙伴。
2. 明确战略目标：企业应与合作伙伴共同制定明确的战略目标，确保联盟的稳定发展。
3. 资源共享与优化配置：企业应充分发挥各自优势，实现资源共享与优化配置，提高联盟的整体竞争力。
4. 建立有效的沟通机制：企业应建立畅通的沟通渠道，及时解决联盟内部问题，确保联盟的顺利运行。
5. 完善合作机制：企业应建立健全的合作机制，包括利益分配、风险分担、退出机制等，确保联盟的可持续发展。
三、企业战略联盟的风险与应对1. 风险识别：企业应充分识别战略联盟可能存在的风险，如合作伙伴的信誉风险、战略目标不一致、资源分配不均等。
2. 风险评估：企业应对识别出的风险进行评估，分析风险的可能性和影响程度。
3. 风险应对：企业应采取相应的措施应对风险，如加强合作伙伴的信用评估、建立风险预警机制等。
总之，企业战略联盟是企业实现可持续发展的重要途径。
企业经营中的战略性合作与联盟
企业经营中的战略性合作与联盟在当今竞争激烈的商业环境下，企业为了实现可持续发展和提升竞争优势，需要不断寻求合作机会。
战略性合作与联盟成为了企业实现这一目标的重要手段之一。
本文将探讨企业经营中的战略性合作与联盟的意义、形式和实施策略。
一、战略性合作与联盟的意义战略性合作与联盟是指企业之间或不同产业链上的企业通过某种方式达成合作关系，共同分享资源、知识和技术，实现互利共赢。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 分担风险：战略性合作与联盟可以帮助企业分散风险，共同应对市场变化和不确定因素。
通过合作，企业可以共享资源，避免依赖单一供应商或销售渠道所带来的风险。
2. 提升竞争优势：合作伙伴之间可以互补优势，共同发挥各自的专长，提高生产力和市场竞争力。
例如，技术型企业可以与市场销售型企业合作，使产品更好地满足市场需求。
3. 实现规模经济：合作可以实现资源共享和规模经济效益。
企业可以通过合作共同利用设备、技术和供应链，降低成本，提高效率。
4. 扩大市场份额：通过联盟合作，企业可以进一步扩大市场份额和渠道覆盖范围。
通过与同行业或相关领域的企业合作，可以共同开拓新的市场，提高产品或服务的市场占有率。
二、战略性合作与联盟的形式战略性合作与联盟的形式多种多样，企业可以根据具体情况选择适合自己的方式。
以下是几种常见的形式：1. 资源共享：企业可以通过合作共享资源，如设备、技术、专利、品牌权等。
通过共同利用资源，企业可以降低成本，提高效率。
2. 市场拓展：企业可以通过联盟合作拓展新的市场。
例如，合作伙伴可以共同开发新产品、共享销售渠道、合作开展市场推广活动等。
3. 技术合作：技术型企业之间可以进行技术合作，共同研发新产品或解决技术难题。
通过技术合作，企业可以提高自身技术水平，加快产品创新速度。
4. 资本合作：企业可以通过与其他企业进行资本合作，共同投资新项目或进行并购。
通过资本合作，企业可以获取更多资金支持，促进业务扩张。
企业战略合作与联盟制度
企业战略合作与联盟制度在当今竞争激烈的商业环境下，企业战略合作与联盟制度成为越来越多公司所采用的有效策略。
通过与其他企业达成合作协议，企业可以共享资源、降低成本、扩大市场份额并实现更大的利润。
本文将探讨企业战略合作与联盟制度的优势和挑战，并讨论如何成功实施这两种策略。
一、企业战略合作的优势1.共享资源：合作伙伴可以借助彼此的资源和专业知识，共同实现创新和发展。
例如，通过技术合作，企业可以共同研发新产品或服务，并在市场上获得竞争优势。
2.降低成本：合作可以分担企业的运营成本和风险。
例如，企业可以与供应商建立战略合作关系，获得更有竞争力的采购价格，并降低库存成本。
3.拓宽市场：合作伙伴可以帮助企业进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
例如，通过与跨国公司合作，企业可以获得更好的渠道和销售网络，进一步推广产品和服务。
4.促进创新：合作鼓励企业之间的知识共享和技术交流，可以促进创新能力的提升。
通过合作，企业可以获得新的创意和思维方式，加速产品开发和市场推广的进程。
二、企业战略合作的挑战1.合作文化差异：不同企业之间存在文化差异，这可能导致合作过程中的沟通和理解障碍。
为了解决这一问题，企业应加强沟通和协同能力的培养，建立相互尊重和合作的文化氛围。
2.资源分配问题：在合作中，企业需要解决如何分配资源和权利的问题。
合作伙伴之间需明确责任和利益，并建立良好的协商和合作机制。
3.合作关系管理：合作关系需要经常性的管理和维护，以确保双方的利益得到充分满足。
企业应建立有效的沟通和协商机制，并定期评估和调整合作策略。
三、联盟制度的优势1.扩大市场份额：通过与竞争对手合作，企业可以合并资源，扩大市场份额，提高市场占有率。
联盟能够共同面对市场竞争，实现双赢。
2.强调合作竞争：联盟制度鼓励企业在合作的同时保持竞争，通过互补合作构建优势，共同提高市场竞争力。
3.降低风险：联盟可以减少企业面临的风险和不确定性，通过资源的整合和互相支持，提高企业的稳定性和抗风险能力。
企业战略联盟理论的再思考
１全 方 位合 作 。 略 联 盟 不 仅 局 限于 合 资企 业 的相 互 参 股 、 ． 战 资 本 流 动 ， 是 拓 展 到 技 术 、 场 、 金 、 才 、 息 等 方 面 的 而 市 资 人 信 全 方 位 合 作 。 它 把 全 球 范 围 内 的研 究 开 发 、 产 加 工 、 场 营 生 市 销 以 及 售 后 服 务 等 价 值 链 诸 环 节 上 具 有 特 定 优 势 的 不 同 企 业 联 合 起 来 ， 行 分 工 合 作 、 势 互 补 、 源 互 用 、 益 共 享 。 这 实 优 资 利 样 ， 盟 者 既 可 从 对 方 获 得 各 自所 需 ， 确 保 各 自 的 独 立 性 ， 加 又 既 不 同于 跨 国 公 司 内 部 的 一 体 化 模 式 ， 又使 生 产 要 素 的 流 动 更 加扩展到 国际经营一体化范 围。 ２灵 活 、 有 弹性 。 对 于 内部 扩 张 或 购 并 程 序 的 繁 复 ， ． 富 相 组 建联盟所 需时间较 短 ， 程 简单 ， 过 同时 也 不 需 要 大 量 投 资 。 如 果 企 业 外 部 环 境 出 现 发 展 机 会 ，联 盟 可 以 迅 速 组 成 并 发 挥 作 用 ；如 果 外 界 条 件 发 生 变 化 ，联 盟 不 适 应 于 变 化 的环 境 时 ， 可 迅 速 将 其 解 散 。 从 该 角 度 来 看 ， 略联 盟 是 富 有 弹 性 的 。 战 ３运 作 高 效 。战 略联 盟 企 业 间 借 助 于先 进 的 信 息 网 络 彼 此 ． 联 系 ， 互 信 任 ， 同工 作 。他 们 将 分 担 一 种 “ 同 的 使 命 感 ” 相 共 共 ， 即每 个 伙 伴 的命 运 有 赖 于 另 一 个 联 盟 企 业 。 由 于 组 建联 盟 的 合 作 ， 方 都 是 将 企 业 的 核 心 资 源 加 入 到 联 盟 中去 ， 盟 的 实 各 联 力 是 单 个 企 业 很 难 达 到 的 。在 这 种 条 件 下 ，联 盟 可 以 高 效 运 作 ， 挥 协 同优 势 ， 成 一 些 单 个 企 业 难 以完 成 的 任 务 。 发 完 ４竞 争 柔 性 化 。 盟 将 不 同 国 家 、 同企 业 、 同所 有 者 组 。 联 不 不 合 在 一 起 ， 其 形 成 你 中有 我 、 中有 你 的 利 害 关 系 。 它 们 在 使 我 竞 争 中合 作 ， 合 作 中 竞 争 ， 变 了传 统 的 竞 争 与 合 作 对 立 的 在 改 观念 ， 们 称之为“ 性 竞争 ” 联盟 各方 都有 自己的 目的 。 人 柔 。 以 对方之 长补己之短 ， 防御 性 地 分 配 市 场 和 竞 争 性 地 开 辟 市 场 。 ５进 行 深 层 次 的 合 作 。 战 略 联 盟 是 以 技 术 、 息 、 识 、 ． 信 知 管
对我国企业实施战略联盟的思考
系 ，并在某些领域采取协作行动 从而取得 ” 双赢 ”效果。从市 场契约和企业契约的角度看 ． 战略联盟是处在不连续 的短期合约
鉴于车贷险的风险广泛复杂 若要单凭保险公司或 者贷款银 和完全兼并之间的任何一种组织 间的合作形式 。从一体化 的程度
战略联 盟 的思考
一苟三勇 张优 智 西 安 石 油 大 学 要 】战略联 盟作 为合作 竞 争和现 代 企业 组 织制度 创 新 的一 种 ，已成 为企 业 强化 其 竞 争优 势 的重要 手段 。本文 分析 了企业 战略 联 盟 的兴 起 、 基本 理论 、及 其我 国 企业 实施 战略 联 盟 的 可行 性 。 ［ 词 】战略 联 盟 关键
企 业 战略 联 盟 是指 两 个或 两 个 以上 的 企 业 为了 实现 资 源 共享 ，
业务的发展是 以资信为前提 的．建立 资信档案和客户 Ｃ Ｍ系统对 风 险或成本共担 ，优势互补等特定战略 目标 ．在保持 自身独立性 Ａ 车贷险风险管理起到决定性的作用。在此值得注意的是 资信档 的同时通过股权 参与或契约联 结的方式建 立较 为稳定 的合作关 案和客户Ｃ Ｍ系统的科学性和合理性将直接影响风险管理的效果 。 Ｒ
可 行 性 中 国
、
企业战略联盟的兴起
享誉全球的美国著名管理学家彼得 ・ 德鲁克在 １９ 年指出，工 ９５
和完善贷款手续 ，严防借款 人信 用风险 ，能力风险和汽车经销商 商 业正在 发 生最伟 大 的变 革 ，不 是 以所 有权 为 基础 的企 业关 系 的出 欺诈风 险。高度重视贷前调查工作 ．确保 贷款 人真 实性和借款人 现 ．而是以合作伙伴关系为基础的企业关系在加速增加。２ 世纪 ８ ０ Ｏ 年代 以来 ．随着企业战略联盟数量激增 其已逐步成为解决企业快 加强对贷款 发放后的检查和管理 ．确保贷款真 实性和及时做 好问 速发展的主要方式之一。目前 世界上 １Ｏ ５ 家大型跨 国公司中 以不 题 贷款保全 ．应与保险公司，同行其他分 支机 构及其他银行加强 同形式结成战略联盟的高达 ９％ ． １８ 年～１９ 年．欧洲，日本 ０ 从 ９６ ９５ 信息沟通 与联 系 ．防止借款 人一 车多贷 ，一人 多车 多贷现象的发 在美国的联盟企业数 目 递增４ ３ｏ ２￣ 。事实表明． ， 许多大企业组成的战 生。与此同时 ．应该做 好不 良贷款催收记 录等贷款档 案保管工作 略联 盟 已成 为 当今经 济舞 台上 的 明星 。 第一还 款来源的充足性 ．这是 防范车贷风险的首要工作。 同时 ．
2024年终总结：企业战略联盟与合作发展
（2024年终总结：企业战略联盟与合作发展）在过去的几年中，企业战略联盟与合作发展在企业界中扮演着越来越重要的角色。
这些联盟和合作不仅有助于企业间的资源共享和优势互补，还为企业提供了更广阔的市场和机会。
本文将回顾过去一年中企业战略联盟与合作发展的实践，总结经验教训，并提出未来展望。
一、背景介绍企业战略联盟是指两个或多个企业在特定领域内结成战略合作关系，以实现资源共享、优势互补和共同发展。
合作发展则是指企业通过与其他企业或组织进行合作，共同开发新技术、新产品、新市场，以提高自身的竞争力和市场占有率。
在过去的一年中，我们见证了许多成功的战略联盟和合作发展案例。
这些案例涉及不同行业、不同规模的企业，涵盖了研发、生产、销售、市场推广等多个领域。
这些成功的案例表明，企业战略联盟与合作发展已成为企业实现可持续发展的重要手段。
二、经验教训在实践过程中，我们也遇到了一些问题和挑战。
其中最突出的问题是合作双方在利益分配和风险分担方面的矛盾和冲突。
此外，企业在合作过程中也面临着文化差异、沟通障碍、信任危机等挑战。
这些问题和挑战提醒我们，在推进企业战略联盟与合作发展时，需要充分考虑各种因素，制定合理的合作机制和协议，以确保合作的稳定性和可持续性。
三、成功案例分析在过去的一年中，我们见证了许多成功的战略联盟和合作发展案例。
其中一些案例涉及跨行业、跨领域的合作，如新能源、智能制造、互联网+等。
这些案例的成功经验表明，企业战略联盟与合作发展需要具备以下几个关键要素：1.明确的目标和定位：企业在建立战略联盟和合作发展时，需要明确自己的目标、定位和优势，以便与其他企业或组织进行有效的匹配和对接。
2.互利共赢的合作机制：成功的战略联盟和合作发展需要建立互利共赢的合作机制，包括利益分配、风险分担、知识产权保护等方面的协议和约定。
3.高效沟通与协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，确保合作双方在资源共享、信息交流、项目推进等方面的高效协作。
从不同角度对企业战略联盟的认识
供给协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用 价值链，以扩展企业价值链的有效范围。” 1、战
略管理角度 迈克尔·E·波特：“联盟是和其它企业长期结 盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证
贸易和供给协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调 或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。”
Doz，Yves L & Hamel，Gary：战略联盟是范围广泛的合作 伙伴关系，结成这种关系的
存在于其它行业的所有战略联盟现象。 3、社会学角度 战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自
发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标，并 通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒。这是社会学
视角的战略联盟观点，认为战略联盟这种社会网络的形 成基础是企业社会存在的客观性和融入性的要求，企业
潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入 壁垒。这种界定能够在一定程度上解释战略联盟存在的
E.Porter等的战略联盟观点包括合资企业
e等的战略联盟观点则排斥股权参与形式。确实有一种观 点认为合资企业作为60年代以来广泛应用于公司跨
国经营行为的组织形式，虽然本质上是一种企业间合作 关系，但在进入80年代以后已逐步被战略联盟所代替
间市场交易关系的契约因为本质上的信息不完全而呈现 不完备性，不完全契约蕴含着对企业交易的产权效率的
重新优化配置，战略联盟被视为在这种状态下的一种治 理结构，因而它是企业市场交易行为的一种补充。
5、合作竞争角度 战略联盟是由很强的，平时本是竞争 对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟
。这种观点强调战略联盟这种合作组织的竞争性，从战 略联盟的合作表象下揭示其竞争的根本属性，视战略联
普遍性，但是，战略联盟毕竟是一种企业的市场行为， 社会学角度的战略联盟的界定需要经济学思想的补充。
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了获得持续的竞争优势，常常选择与其他企业建立战略联盟。
企业战略联盟作为一种合作形式，可以帮助企业在资源、技术、市场等方面实现互补，从而提升企业的核心竞争力。
本文将探讨企业战略联盟的核心竞争力优势，分析其产生的原因，以及如何有效地进行战略联盟管理。
1. 核心竞争力的定义和意义核心竞争力是企业在特定领域中具有优势的能力或资源，是企业在市场竞争中获得持续优势的关键。
它可以包括技术创新能力、市场开拓能力、品牌影响力等方面的优势。
企业通过发展和利用自身的核心竞争力，可以在市场中占据有利地位，实现持续的盈利和增长。
2. 企业战略联盟的定义和类型企业战略联盟是指两个或多个企业在共同利益的基础上，通过合作与协作建立的、具有一定规模和稳定性的合作关系。
企业战略联盟的形式多种多样，包括合资、合作、共享资源等方式。
常见的战略联盟类型有：产业链联盟、技术创新联盟、市场拓展联盟等。
3. 企业战略联盟的核心竞争力优势企业战略联盟的核心竞争力优势是指通过战略联盟形成的、超越竞争对手的优势。
具体来说，企业战略联盟的核心竞争力优势包括以下几个方面：3.1 资源优势企业战略联盟能够通过共享、整合双方的资源，获得规模经济效益，提高生产能力和产品质量。
例如，两个生产相似产品的企业通过合作共享生产线和供应链资源，可以降低生产成本，提高产品竞争力。
3.2 技术优势企业战略联盟可以通过合作共享技术资源，提升双方的技术水平和创新能力。
例如，两家科技公司通过技术创新联盟，互相交流经验和技术，并共同研发新产品，从而在技术领域获取竞争优势。
3.3 品牌优势通过与知名品牌合作，企业可以借助对方的品牌影响力，提升自身的市场信誉和认知度。
例如，跨国汽车公司与著名设计师合作，共同设计和生产高端汽车，可以借助设计师的声誉和品牌效应，提高产品的市场竞争力。
3.4 渠道优势企业战略联盟可以通过合作拓展销售渠道，进入新的市场，提高产品销售量和市场覆盖率。
我国企业战略联盟存在问题及对策研究
我国企业战略联盟存在问题及对策研究我国企业战略联盟存在问题及对策研究引言企业战略联盟是一种市场竞争的重要手段，通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同实现战略目标。
然而，在我国的实践中，企业战略联盟也面临着一系列问题和挑战。
本文将对当前我国企业战略联盟存在的问题进行分析，并提出一些可行的对策。
一、信息不对称问题信息不对称是企业战略联盟中常见的问题之一。
在联盟建立初期，由于合作双方对彼此了解不足，信息交流不畅，往往无法充分了解对方的实力、资源和能力。
这种信息不对称会影响双方的决策和行动，增加了风险和不确定性。
对策：建立信息共享机制为解决信息不对称问题，企业可以建立信息共享机制。
双方可以通过定期的会议、交流和沟通，共享必要的信息，并确保信息的准确性和及时性。
在信息共享的基础上，企业可以更好地理解合作伙伴，提高决策的可靠性和有效性。
二、利益分配不公平问题在企业战略联盟中，利益分配是一个敏感问题。
由于合作双方在资源、实力和影响力等方面的差异，往往会出现利益分配不公平的情况。
这对于建立长期稳定的联盟关系造成了很大的挑战。
对策：制定公平合理的合作协议为解决利益分配不公平问题，合作双方可以制定公平合理的合作协议。
协议应明确规定双方的权利和义务，以及利益分配的原则和方式。
合作双方可以通过多轮谈判和协商，确保协议的公正性和可执行性，从而构建长期稳定的联盟关系。
三、管理机制不完善问题管理机制的不完善是我国企业战略联盟存在的另一个问题。
由于联盟是由多个企业合作组成的，管理的复杂性和难度较高。
而且，由于我国企业战略联盟的发展时间较短，很多企业并没有完善的管理经验和机制。
对策：建立有效的联盟管理机制为解决管理机制不完善问题，联盟成员可以共同制定有效的联盟管理机制。
这包括组织结构、权责分明的管理体系以及流程和规范。
同时，联盟成员还应注重培养和提高管理人员的能力，为联盟的有效运营提供保障。
四、文化差异问题文化差异是企业战略联盟中常见的问题之一。
战略联盟理论学习体会
战略联盟理论学习体会
企业战略联盟理论作为当前经济研究的热点之一，是属于企业管理战略理论的前沿课题。
随着在实际经济生活中，企业组建的战略联盟越来越多，所起作用越来越重要，使得战略联盟理论明显滞后于实践的发展，战略联盟的实践缺乏理论的有效支持和指导。
虽然近年来，国内外已有一些有关战略联盟的著作问世，但笔者认为，战略联盟还是一种很不成熟的理论，其体系和框架还不完善，有许多值得进一步探讨的地方。
第一，战略联盟的基本概念还未得到公认的界定，这是一种理论创立之初通常都会遇到的情况；第二，战略联盟理论缺乏理论代表人物和核心观点，各种理论解释层出不穷，百花齐放，百家争鸣；第三，理论没有体系化，现有的企业战略联盟理论侧重于对战略联盟现象的描述，只从管理学角度浅析了联盟企业，而没有去研究战略联盟演进过程和其形成的本质原因，没有发现战略联盟所产生的经济效应，更没有对战略联盟的达成做系统的论述。
就企业战略联盟的构建方面的理论而言，自战略联盟进入经济领域以来，无论是经济学家、管理学家还是企业界人士都试图从不同的角度进行解释，因而出现了各种各样的理论，如交易费用理论与战略联盟、国际经营论与战略联盟、价值链理论与战略联盟、博弈论与战略联盟、组织理论与战略联盟、战略管理论与战略联盟以及资源依附论与战略联盟等。
但有关战略联盟的理论尚不成熟，未成体系。
而事实上，战略联盟作为一种组织创新形式，本身非常复杂。
如何进行战略合作与联盟
如何进行战略合作与联盟在当今竞争激烈的商业世界中，战略合作和联盟已成为企业实现长期成功的关键所在。
一个成功的合作关系或联盟可以使企业获得更多的资源和优势，从而提高其市场地位和影响力。
然而，如何进行战略合作和联盟却是一个复杂的问题，需要企业在选择合作伙伴、制定合作计划、决策实施等方面进行深入考虑和分析。
本文将从几个不同的角度来探讨如何进行战略合作和联盟。
1. 选择合作伙伴选择合适的合作伙伴是一个成功合作的首要条件。
在选择合作伙伴时，企业需要考虑以下几个方面：1）目标一致性：合作伙伴的发展目标应与企业的目标相一致，能够共同实现商业价值最大化。
2）资源互补性：合作伙伴应具备企业所需的资源和能力的互补性，能够弥补企业自身缺陷。
3）品牌声誉：合作伙伴的品牌声誉应该高于一般水平，能够通过合作促进企业形象的提升。
4）人员素质：合作伙伴的人员素质也非常重要，要有相匹配的管理和执行能力，能够保证合作计划的顺利实施。
在选择合作伙伴的过程中，企业需要投入大量的时间和资源进行考察和评估。
定期评估合作伙伴的表现，以便及时及时发现并解决问题。
2. 制定合作计划制定合作计划是企业进行战略合作和联盟的重要环节。
一份好的合作计划应首先考虑目标的实现和落实的行动步骤。
承诺的目标应是明确，合作计划中应包含一份完整的行动和实施计划，以确保合作合理有效的实施。
在制定合作计划时，企业应考虑以下几点：1）合作目标：合作计划的目标应当考虑清楚，在对合作伙伴的分析和团队的搭建中明确表达，确保双方共同投入和共同实现。
2）责任和角色：为实现合作目标，对合作伙伴和企业团队应明确的责任和角色分配。
3）风险的分担：商业活动存在各种风险，在合作计划中，应明确合作风险造成损失的各方责任及权利，合理划分风险赔偿和责任。
4）价值评估和收益分析：在制定合作计划时，需要进行价值评估和效益分析，以为双方共同的利益提供基础。
3. 决策实施在战略合作和联盟的实施过程中，企业需要不断地进行决策和调整。
企业管理中的战略合作与联盟
企业管理中的战略合作与联盟现代企业管理越来越注重战略合作与联盟的形式，以求在竞争激烈的市场环境中取得更大的发展和竞争优势。
战略合作与联盟是指企业为了实现共同目标，在互惠互助的基础上进行合作与联合，通过资源共享、互补优势，实现各方共赢。
本文将从合作伙伴选择、合作模式、利益分配和风险控制等方面探讨企业管理中的战略合作与联盟的重要性。
首先，选择合作伙伴是战略合作与联盟的关键之一。
企业应该根据自身的战略定位和发展需求，选择与自己相适应的合作伙伴。
合作伙伴应具备互补性，能够提供所需的资源和能力。
此外，企业间的文化和价值观也应相互契合，以便形成良好的合作基础。
一个好的合作伙伴可以帮助企业扩大市场、降低成本、提高效率等，为企业的发展带来更多的机会和优势。
其次，合作模式是战略合作与联盟成功的关键。
根据合作的目的和领域，合作模式可分为多种形式，如资本合作、技术合作、市场合作等。
在选择合作模式时，企业应考虑合作双方的资源和能力优势，以及合作的风险和收益。
同时，合作模式也应建立在互信和互利的基础上，确保合作双方的权益得到保护。
通过合作模式的选择，企业可以实现资源共享，提高综合竞争力，拓展市场空间。
再次，利益分配是战略合作与联盟的核心问题。
在合作过程中，各方应共同商讨并确定合理的利益分配机制。
利益分配的原则应公正、公平、公开，充分考虑到各方的贡献和风险。
透明的利益分配机制可以保证各方的合作积极性和动力，促进合作伙伴之间的和谐关系，实现合作的长期稳定。
最后，风险控制是战略合作与联盟的重要方面。
合作过程中难免会面临一些风险和挑战，如合作伙伴的信任度、资源供给的不稳定性等。
因此，企业应事先规划好风险控制措施，明确责任和义务。
同时，还应建立良好的沟通机制，及时发现和解决问题，以确保合作的顺利进行。
总之，战略合作与联盟在企业管理中具有重要意义。
通过选择合适的合作伙伴、合理的合作模式、公正的利益分配机制和有效的风险控制措施，企业可以实现资源共享、风险共担，提高企业的综合竞争力和市场地位。
战略联盟的理论思考及其启示
助跨 国公 司在不 同地 区 实 施不 同战略 。
.
2
技术交 流与技 术扩 散。
( l) 技术 交 流 。
研究
表 明 , 近年来 几乎 半 数 以 上 的 战略联盟 的成 立 动 机
是技 术交 流与合作 。 今 天 的产 品依赖 许多 不 同的关
键技术 , 所 以 大 多数 企业 不 可 能 保持 在所 有 技术领
产 品的所有 技术 , 也 没 有 一个 企 业 能控 制技 术 不 被
扩散 , 所 以 全 球 经 营就 是 与合作 伙伴联 合经 营 , 同
时 , 联 合经 营进一 步加 速技术 的传 播和 扩散。
.
3
固定 成 本 瓶 颐 和 风 险规 进 。
当 自动 化程 度
越来越 高 , 劳动力 成 本 在 制造 成 本 中所 占比 例 越来
越低 时 , 制 造就 渐渐 成 为一 种成 本 固定 的 活 动 。 由
于科学技 术 的迅 速发 展 和 全 球 市场 竞 争 的加 剧 , 开
发具有 创 意并将其转 化为市 场能接 受 的新产品或新
技术所 花费 的人 工成 本 和 资本成本迅 速 提 高 , 而产
品生命周 期 的 日益缩 短 使 得 这种 提 高变 本加 厉 , 研
成本 背景下 , 人们的 关 注点 转 移 到 如何使 固定成 本 的边际 贡献最 大 。 这一 战略 转移使基于 更大市 场来
分摊 固定 成本 变 得十 分 重 要 , 通过联盟 合作来推 动 全 球化 和 固定 成本 分摊 是一个 有效 途径 。 通过 有效
安排 的不依 赖产 权 关 系 的 联盟 合 作 , 各企业 能 够 实
联 盟 合作 在 跨 国公 司全球 化 战 略 中发 挥 作用 。
如何更好地处理企业合作和联盟问题
如何更好地处理企业合作和联盟问题企业合作和联盟是现代企业发展过程中必须面对的问题，企业只有通过合作和联盟，才能够更好地实现资源优化，提高企业的竞争力和创新能力。
但是，如何更好地处理企业合作和联盟问题，却是企业需要思考和应对的难题。
本文将从理念、沟通、表达、信任、价值等方面探讨如何更好地处理企业合作和联盟问题，以期为企业提供可行性建议。
一、理念的重视企业合作和联盟的前提是双方能够达成一致的目标和精神。
因此，在企业合作和联盟前，首先要对理念进行重视和对齐。
只有双方的理念和宗旨一致，才能够推动企业合作和联盟的发展。
此外，还需要关注双方的核心业务和优势资源，确保企业合作的目标是具有可执行性和可持续性的。
因此，在企业合作和联盟中，理念应该是第一位的。
二、沟通方式的选择企业合作和联盟的过程中，沟通是必不可少的环节。
双方需要充分沟通，并达成一致。
但是，沟通的方式应该因地制宜，避免盲目模仿或者僵化的做法。
在选择沟通方式时，需要充分考虑双方的文化背景和日常习惯。
例如，如果合作伙伴来自不同的国家，有些协议需要正规写成合同，有些则可以通过口头协议达成一致。
此外，我们需要学会倾听对方的意见和想法，并根据对方的反馈进行相应的修改和调整。
三、表达技巧的运用在企业合作和联盟的过程中，我们需要具备良好的表达技巧。
只有做到了清晰、直接和有把握的表达，才能够让合作伙伴对我们的态度有所了解，并认同我们的想法。
此外，对于一些敏感的话题，要尽量避免过于激烈的言辞，尽量考虑到对方的感受，积极争取双方的共赢。
四、信任的建立在企业合作和联盟的过程中，信任是至关重要的。
信任是成功的基石，没有信任就难以建立长期稳定的合作关系。
因此，我们需要根据实际情况，采取有效措施来建立双方之间的信任。
首先，我们需要遵守合同规定，保证双方的利益。
其次，我们需要遵循协商一致的原则，充分尊重合作伙伴的权益和意见。
最重要的是，我们需要打破文化和地域壁垒，通过多方面的接触和交流来建立信任。
关于我国企业建立跨国战略联盟的思考
商 业 经 济
Ｓ ＨＡＮＧ Ｅ ＪＮ Ｊ Ｙ Ｉ Ｇ Ｉ
Ｎｏ１ ２ Ｏ ．，Ｏ ９ Ｔ ｔｌ ． １ ｏａ Ｎｏ３ ８
【 文章编号】 １０— ０３２０）１０９—２ ０９ ６４（０９０—０１０
关于我 国企业 建 立跨 国战 略联 盟 的思 考
业通过组建战略联盟的方式进入新的行业领域 ， 实现“ 合 成效应”减少管理成本 ， ， 实现多元化经营。战略联对企业的长远发展不利。
我国企业 与发达 国家 的跨 国公 司建 立战 略联 盟是 应对 全
球竞争的一条捷径 ， 应给予高度关注。
一
、
战略联盟的 内涵及特征
ＣＡ ｎ ｘｎ ＹＵ ａ ＿＿ ＩＸｉ － ｉ ． Ｘｉｏ 】ｉ ｅ
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企业管理的战略联盟策略
企业管理的战略联盟策略战略联盟是现代企业管理中的重要战略工具，指的是不同企业之间为了实现共同利益或实现战略目标而建立的合作关系。
通过战略联盟，企业可以在资源、技术、市场等方面相互补充与协同，共同谋求发展。
本文将就企业管理的战略联盟策略进行探讨，以期为企业管理者提供参考和借鉴。
一、企业为何选择战略联盟策略战略联盟策略是企业在面对市场竞争、资源有限、技术更新等挑战时的一种应对方式。
在复杂多变的市场环境下，企业往往需要借助外部力量实现更好的发展。
选择战略联盟策略的关键原因如下：1.资源共享与整合：通过战略联盟，企业可以共享对方的资源，以实现资源的高效利用。
资源共享可以包括资金、技术、人才、品牌等，帮助企业降低成本、提高效率，以及更好地满足市场需求。
2.风险共担与分散：市场环境的变化使得企业面临着许多风险，如市场风险、政策风险等。
通过与合作伙伴建立战略联盟，企业可以共同承担风险，实现风险分散，降低单一企业面临风险的概率与程度。
3.技术创新与合作：战略联盟可以促进企业之间的技术创新与合作。
通过合作伙伴的技术支持，企业可以缩短技术创新的周期，提高产品或服务的质量与竞争力。
4.市场拓展与共同发展：战略联盟可以帮助企业进入新的市场或扩大在原有市场的份额。
合作伙伴的市场渠道、品牌影响力等可以为企业提供有力的支持，实现共同发展。
二、战略联盟的类型与分类战略联盟的类型可以根据合作伙伴的种类、合作形式以及目标来进行分类。
下面是一些常见的战略联盟类型：1.竞争型联盟：由竞争对手之间建立的联盟关系，主要目的是共享某种特定资源以提高竞争力。
例如，在汽车行业，多家制造商可以建立采购联盟，以减少采购成本并提高供应链效率。
2.补充型联盟：由在产品或服务上相互补充的企业之间建立的联盟关系，主要目的是实现资源的互补与协同优势。
例如，一家电子产品制造商与一家电池制造商之间的联盟关系，可以提供完整的产品解决方案。
3.合资企业：由两个或更多企业共同投资组建的独立法人，通过共同投资、资源整合等方式实现合作。
战略联盟的利与弊
战略联盟的利与弊战略联盟是企业间达成的一种合作形式，通过共同合作和资源整合，以达到相互完善的目标。
它在现代商业中被广泛运用，但同时也存在诸多利与弊。
本文将从多个角度探讨战略联盟的利与弊。
首先，战略联盟可以为参与方带来共同的利益。
通过合作，企业可以分享彼此的资源和技术专长，提升效率并降低成本。
这种合作还可以带来规模经济效应，通过集中采购和生产，参与企业可以获得更好的交易条件和更高的生产效率。
此外，战略联盟还可以开辟新的市场机会，通过合作拓展新的客户群体，增加销售额和市场份额。
然而，战略联盟也存在一些潜在的弊端。
首先是协调难题。
不同企业的文化、价值观和管理方式可能存在差异，这可能导致合作中的沟通和协调问题。
此外，战略联盟也可能导致信息不对称的局面，一方获取了更多的信息和资源，而另一方则处于劣势地位。
这种不平等的关系可能导致合作关系的不稳定和不对等的利益分配。
战略联盟还可能面临竞争风险。
当本来是竞争对手的企业合作起来，可能会面临合作伙伴之间的利益冲突。
这种冲突可能导致联盟的解散或者合作关系的紧张，进而影响企业的整体竞争力。
此外，战略联盟还面临着对手的共同威胁。
如果竞争对手也形成了联盟，企业可能在市场上面临更加复杂的竞争环境。
然而，战略联盟的利与弊不仅仅体现在企业层面，在国家层面也存在一些考量。
战略联盟在某种程度上促进了资源的整合和国际间的交流，推动了经济全球化和产业升级。
它可以促进跨国企业在国际市场上的竞争力，并加强企业之间的国际竞争合作。
然而，战略联盟也可能导致资源的集中和垄断，进一步加剧了贫富差距，可能影响国家和地区的整体经济平衡。
战略联盟还可能对消费者产生影响。
一方面，战略联盟可以促使企业提供更好的产品和服务。
通过合作和资源整合，企业可以整合创新能力，提供更具竞争力的产品和服务。
然而，战略联盟也可能导致市场的垄断和专利控制，限制了市场竞争，可能使消费者面临较高的价格和较少的选择。
综上所述，战略联盟的利与弊并存。
对我国企业组建战略联盟的思考(一)
对我国企业组建战略联盟的思考(一)内容摘要：战略联盟在企业国际竞争中发挥着越来越重要的作用。
本文通过对并购、卡特尔与战略联盟的比较，以及对我国企业目前在组织结构、经营方式和国际竞争力的现状分析，提出了战略联盟的竞争优势所在，并在此基础上指出组建战略联盟是增强我国企业国际竞争力的必由之路。
关键词：战略联盟企业竞争力随着经济全球化的到来和技术进步的加速发展，任何一个企业的力量都是有限的，而且经营中存在很大的风险，因此企业既合作又竞争的方式愈发受到企业界和学术界的重视。
一般来讲，这种可以形成规模经济的方式存在着三种形式：并购、卡特尔和企业战略联盟。
其中战略联盟是最重要的一种形式。
近年来，越来越多的跨国公司走上了战略联盟的道路，在这种国际大环境下，如果我国企业仍然坚持独来独往，必然会丧失许多市场机遇。
战略联盟竞争优势分析战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平是双向或多项流动的一种松散的合作模式。
战略联盟与同样形成规模经济的并购、卡特尔形式相比，有着明显的竞争优势。
（一）战略联盟与并购的比较并购是指一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权行为。
由它的定义既可以看出并购存在着大量融资与文化整合方面的风险，战略联盟由于其独特的合作形式则具有一定的竞争优势。
1.资金投入分析。
收购是一项高投入的决策，需要大宗资本投入支持。
在大多数企业并购都是通过举债来实施并购的，虽然达到了扩大企业规模的目的，但是由于增加了负担，涉及的风险比较大；战略联盟的竞争力则表现为它节约了大量的并购整合成本，从而增强企业的竞争优势，结成同盟企业不必通过产权交易就可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应，降低交易成本进而实现发展的能力。
对企业战略联盟的持续性问题的探讨
对企业战略联盟的持续性问题的探讨随着经济全球化的不断发展，企业战略联盟成为了企业间合作的重要形式，它可以为企业带来更多的资源和优势，以及共同面临市场竞争的挑战。
然而，企业战略联盟的持续性问题一直存在，如何保持联盟的稳定性和持久性成为了关键所在。
本文将从多个角度对企业战略联盟的持续性问题进行探讨。
一、战略互补性企业战略联盟的持续性与战略互补性密切相关。
战略联盟各方必须寻求在战略和资源上的互补性，以便实现合作的最大效益。
同时，企业战略联盟的参与方需要实现战略方向和目标的一致性，即双方战略在合作中达到了共识，才能实现联盟的持续发展。
因此，企业需要在选择合作伙伴时进行深入的战略考量，以确保双方的战略目标高度契合，避免利益冲突，从而提高联盟的稳定性。
二、组织管理企业战略联盟需要有一个稳定的组织管理，才能保障联盟对资源、信息和决策流程的合理协同。
联盟内部要确定各个人员、职责和利益，建立有效的沟通和交流渠道，保障联盟内部问题的及时解决。
同时，企业战略联盟的参与方需要建立完备的规章制度和管理流程，以确保联盟的目标和利益得到长期保障，从而提高联盟的稳定性和持久性。
三、信息沟通信息共享是企业战略联盟持续性的重要保障。
作为战略联盟的一份子，各个成员需要分享自己的优势、研究成果、市场营销策略等等，以便更好地实现协同作战。
同时，联盟内成员需要保持良好的沟通，及时了解联盟内部和外部的市场和环境变化，并及时调整联盟的战略和决策，从而增强联盟的韧性和可持续性。
四、风险控制在企业战略联盟中，各个成员面临着一定的风险，在联盟的规划和实施过程中必须对风险进行有效的控制，从而避免因风险导致联盟的解散。
为了降低联盟风险，企业可以在选择合作伙伴时进行上述战略互补性的检查。
同时，联盟内的成员需要进行资金、人员、技术等方面的合理协调，确保联盟项目的顺利实施，并在市场竞争中获得成功。
五、创新能力企业战略联盟的持续性和发展还需要依赖于联盟成员的创新能力。
对企业战略联盟的持续性问题的探讨
对企业战略联盟的持续性问题的探讨引言企业战略联盟是当今商业世界中常见的合作形式之一。
通过组建战略联盟，企业可以共同分享资源、技术和市场，实现互利互惠的合作关系。
然而，随着时间的推移，战略联盟也面临许多持续性问题。
本文将就战略联盟的几个主要问题进行探讨，包括目标一致性问题、权益平衡问题、风险共担问题以及绩效评估问题。
目标一致性问题在战略联盟中，参与企业通常都有自己的利益和目标。
由于企业之间的差异，目标一致性问题成为一个常见的挑战。
如果合作伙伴的目标不一致，可能会导致联盟合作的不稳定性和不可持续性。
解决目标一致性问题的关键是确保参与企业之间的共同理解和沟通。
在建立战略联盟之前，应该充分讨论和协商参与企业的目标和期望，确保双方能够达成共识，并制定明确的合作方案。
权益平衡问题在战略联盟中，合作伙伴之间的权益平衡是一个关键问题。
参与企业通常希望能够获得合理的回报，并确保自己的利益得到保护。
然而，权益的平衡往往是非常复杂的，容易引发合作关系的不稳定性。
为解决权益平衡问题，建立明确的合作协议是至关重要的。
协议应明确规定参与企业之间的权益分配、合作方式、责任和义务等方面的内容。
此外，建立一个有效的冲突解决机制也是解决权益平衡问题的关键。
风险共担问题战略联盟面临的风险是不可忽视的。
参与企业将面临来自市场、技术等各方面的风险。
如果风险无法得到合理的共担和控制，将会对战略联盟的持续性产生负面影响。
为解决风险共担问题，合作伙伴应该在合作协议中设定风险共担机制。
这意味着参与企业应该将风险共同承担，并制定相应的控制措施。
此外，建立风险评估和管理体系也是必要的，以帮助及时发现和应对潜在的风险。
绩效评估问题战略联盟的绩效评估是确保联盟持续性的重要环节。
通过对联盟的绩效进行评估，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
为解决绩效评估问题，参与企业应该制定评估标准和指标，并定期进行评估和反馈。
评估应基于共同的目标和合作协议，确保评估结果的客观和公正。
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【 文章编号 ］１０ —２８ （０８０ Ｏ８ ０ ０２ ８０ ２０ ）８一 Ｏ６— ３
、
战略联盟 的概念
完备性 的一 种治理结 构 ， 是管理企 业能 力结 构 的一 种特
殊系统。Ｊｈ ｈ ｄ １９ ） ｏｎＣｉ （９８则从企业能力角度指出 ， 略联 ｌ 战 盟指企业之间为了提高合作双方 的能 力以达到其战 略 目
或优势相长 、 风险共担 、 生产 要素水平式 双向或多 向流动
的一种合 作模式 ” 。它往 往是合作 伙伴为 了达到更 大 的 竞争 优势 ， 自愿 达成协 议而建 立的一 种组织形 式。战 略 联盟是企业 获取竞 争优势 、 实现快 速成长 的一 种重要 战 略， 也是应对全球竞争 的重要武器之一 。 Ｂｄｒ ｃ 等人（Ｏｏ 认为一个 富有吸 引力的联盟 合 ａａ ｃｏ ａ ２０ ） 作者应该在产 品、 术、 力、 技 能 财务 实力 以及富 有天赋 的 人员等方面拥 有 自己的资源 。 应该是 通过联 盟而不 是通 过收购兼并或是市场化的交易等手段发展 自己的能力 。
的 四种 类 型 进行 了详 细 的 分析 ， 此基 础 上 提 出 了战 略 联 盟 对 企 业 竞 争优 势 的 意 义 ， 企 业 战 略联 盟 进 行 了 在 对
再 思考 。
［ 关键词 ］ 战略联 盟 ； 国公司 ； 跨 竞争优势
【 中图分类号 ］Ｆ７ ． ２２９
一
【 文献标识码］Ｂ
［ 经济管理 ］
企 业 战 略 联 盟 的 再 思 考
王 小 兰
（ 东北财经大学 国际商务外语学院 ， 辽宁 大连 １６２ ） １０５
［ 摘
要］ 经济全球化 的进一 步深入使 战略联盟越 来越受到重视 。 战略联盟对 于企业的发展 而言也更加重
要 。本文从战略联 盟的概 念着手 ， 首先研 究 了国内外 专家学者对战略联盟 概念的 阐述 ， 然后 对企业战略联盟
必须 同时具备下面三个必要且充分的条件 ：
１联合起来共 同追 求一 系列 达成一致 的战略 目标 的 ． 两家或多 家公 司 ， 形 成战 略联 盟 后 ， 旧保 持 相互 独 在 仍
立。
２ 联盟各公司共同分享联盟带来 的利益 。 ． 并共 同控制 各方所承 担的任务 的绩效—— 可能 这一 点是战略联盟最 与众不同的一 个特点 ； 同时 。 因为如此 ， 盟的管 理 也 正 联
标而进行 的合作。
Ｄ ｚＹ ｅ Ｌ＆Ｈ ｍ ｌＧ ｒ（９８ 则认 为 ， 略联盟 是 ｏ ，ｖｓ ａ ｅ， ａｙ １９ ） 战 范围广泛的合作伙 伴关 系 ， 成这种关 系 的企 业可 以来 结
自不 同 的 国家 。
Ｓ￣ｍ ．１９） ｐｋ ａ（９９ 的研究指出， 战略联盟 是“ 由两个 或两 个以上共 同战 略利益 的企 业 （ 或特 定事业 或职业部 门 ） ， 为实现共同开 发或拥有 市场 、 共同使 用资 源等加强 竞争 优势的战略 目标 ， 通过各种协议 、 契约而结 成的优势互补
国 内学 者 对 战 略 联 盟 的 概 念 也 做 了许 多 的 研 究 。 史
许可证贸易和供给协定等等 。联 盟是指 同结盟 的伙伴 一 起协调或合用价值链 ， 以扩展企业价值链 的有效范围。 ”
Ｔｅｅ １９ ） ｅｃ（９２ 不仅给出了战略联盟 的定义 ， 明确指 出 还
了五种战略联盟 的常见形态 。Ｔｅｅ指出 ， ｅｃ 战略联盟 是两
战略网络概念是在战 略联 盟概念 的基 础上发展起来 的。要深入 研究战略 网络 ， 必须对 战略联 盟的性质 、 念 概
和特点有所 了解 。２ 世纪 ８ ０ ｏ年代 以来 ， 国公 司面对 日 跨
趋激烈 的外部 竞争 环境 ， 开始 重新 审视企 业之 间 的竞 争 关系， 从对 立 的竞争 转 向合 作 的竞争 。合 作竞争 最 主要 的表现就是跨 国公 司建立了大量 的战略联盟 。战略联盟 作为一种组 织创新 的新 模式 ， 已经成 为当代跨 国公 司强
占中（０ １在综合 了各种 观点后给企业 战略联盟 作了一 ２０ ）
个具体的定 义 ： 两个 或两 个 以上 的企 业为 了实现 资源共 享 、 险或成本共 担 、 风 优势互补 等特 定战略 目标 ， 在保持
自身独立性的同时通过股权参与 或契约联结 的方式建立 较为稳 固的合作伙伴关 系 ， 并在某些领 域采取协作行 动， 从 而取得“ 双赢” 果。 效 余化 良（ｏ４ 提出 ， ２ｏ ） 战略联盟是指两个或两个 以上 的 企业 出于对整个市场的预期 目标和企业 自身 总体经营 目 标的意愿 ， 通过 某种契约 而结成 的优势相 长、 风险共 担 、 要素双向或 多 向流动 、 组织 松散结 合 的一 种新 型经营方 式 ， 一 种 全 新 的联 合 企 业 组 织 模 式 。 并 且 ， 化 良认 是 余
个或两个 以上 的伙 伴企 业为 实现资 源共 享、 势互补等 优
战略 目标 而进行 以承诺 和信任 为特征 的合 作活动。战略
联盟包括排他 性的购买 协议 、 排他性 的合 作生产 、 技术成 果的互换 、 ＆ Ｒ Ｄ合作协议和共同营销。 经济全球 化促使更 多的学者 提出 了全球 战略联盟 的 概念 。Ｙ ｓｉ ａｈ ｏ和 ｎｎａ （９ ５ 强调一个 有机 的战略联 盟 ｎ ａｇｎ １９ ）
维普资讯
２０ 第 ８期 ０ ８年 总第 １０期 ７
黑 龙 江 对 外经 贸
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Ｎ ． ２ ｏ ｏ ８。０ ８ Ｓ ｒ ｌＮ １ ０ ｅｉ ｏ．７ ａ
化其竞争优 势的重要 手段。战略联 盟是两个 或两个 以上
的企业 为了各 自的战 略 目的， 过合 约方式 组成 的稳定 通 合作关系。
Ｍ ｃａ１Ｅ Ｐｒ ｒ１８ ） ｉ ｅ． ．ｏｅ（９５从价值链角度指 出，联盟是和 ｈ ｔ “
其他企业长期结 盟 ， 但不 是完 全 的合并 ， 比如 合资企 业 、