企业管理咨询案例：整合全球资源决胜中国市场云南白药的故事

1992年，美国强⽣公司(Johnson & Johnson)的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)全⾯进⼊中国市场，此后数年，“邦迪”迅速横扫国内⽌⾎产品⽣产⼚家，成为中国市场的长期霸主。

⽽云南⽩药(000538,股吧)，似乎被逼进了历史的暗⾓。

在颠峰期，“邦迪创可贴”的购买率⾼达44.5%，是排名第⼆的“云南⽩药⽓雾剂”的2.29倍，是“云南⽩药外⽤散剂”的20.19倍。

近年来，“⽩药创可贴”异军突起。

2007年，中国创可贴市场重新洗牌，云南⽩药创可贴占40%，强⽣公司邦迪占30%。

数年之间，云南⽩药即逆转强⽣，成为新的王者，其奥秘何在？
当初邦迪创可贴对于中国传统快速⽌⾎产品的*，似乎更像是⼀种市场理念的胜利，事实上，创可贴的主要功效很⼤程度上取决于材料的性能⽅⾯；作为⼀种誉满中外的伤科中成药，云南⽩药在⽌⾎功效⽅⾯，优于绝⼤多数西药。

神奇的配⽅与独特的疗效，是云南⽩药的核⼼竞争⼒重要组成部分。

但是，随着医⽤材料科学技术的快速发展，⽌⾎产品的市场竞争由过去纯粹注重疗效转向疗效与卫⽣、⽅便、快捷等多重因素的结合。

云南⽩药对于“神奇”疗效的倚重，使其⽆法超越对 “核⼼竞争⼒”的依赖，⽩药“疗效”的资源价值被扭曲，市场扩张能⼒逐渐减弱。

为此，云南⽩药的负责⼈王明辉摒弃了“核⼼竞争⼒”观念，基于独特的疗效这⼀优势，云南⽩药聚焦于那些已经被消费者⾼度认可的产品市场。

然后将⽩药配⽅添加到成熟产品中，借助成熟产品的⼒量，让“⽩药”保密配⽅成为⼀种更有价值的市场资源，使产品创新与商业模式创新相结合，开拓新的市场空间。

在竞争策略上，云南⽩药秉承全球资源整合和“以强制强”的策略。

在材料科学领域，云南⽩药与强⽣差距巨⼤。

⽩药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，其合作伙伴必须是⾜够的强者，保证材料⽅⾯不输给强⽣公司，才能凸显⽩药的疗效。

2001年，云南⽩药与德国拜尔斯多夫公司合作，共同开发⽩药创可贴。

拜尔斯多夫公司拥有上百年历史，在⽪肤护理、伤⼝护理、技术绷带和粘性贴等具有全球的技术优势。

以云南⽩药的疗效，加上拜尔斯多夫的材料优势，云南⽩药开发出新型的“⽩药创可贴”。

2005年8⽉，云南⽩药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型⽌⾎产品。

Alltracel制药公司在伤⼝护理、⼝腔护理和冠状疾病卫⽣市场，具有世界的技术优势。

Alltracel⽆偿向云南⽩药提供⼀项名为“m.doc”的⽌⾎技术，并出售所⽤材料，由云南⽩药在中国本地⽣产创可贴、喷雾剂等产品。

2006年开始，⾸批产品以“云南⽩药”品牌在中国市场进⾏销售。

通过此次合作，云南⽩药创可贴将转换⾝份，由单纯的药品变为医疗器械，因此可以像“邦迪”⼀样进⼊超市等零售渠道，与“邦迪”创可贴展开更为全⾯的竞争。

将⽩药加⼊创可贴中，改变了创可贴市场的价值链，创可贴市场竞争由纯粹的⽌⾎转向治疗层⾯。

“⽩药”保密配⽅与顶尖医⽤材料科学技术的结合，*了创可贴等产品传统的竞争模式。

此后，云南⽩药与强⽣在中国市场的竞争中，逐步占据主动地位，并在短短⼏年中，取代强⽣成为新的市场王者。

不仅是⽩药创可贴，云南⽩药在整个产业领域整合全球资源，云南⽩药与美国3M、爱尔兰Alltracel、德国拜尔斯多夫、⽇本、台湾等众多巨头进⾏合作，⽩药创可贴，⽩药膏、⾯模均成为中国市场第⼀品牌。

云南⽩药销售额由2000年的7.85亿元，跃升为2007年的41.16亿元。

云南⽩药的战略，可谓是新洋务战略在国内市场竞争中应⽤的⼀个典范。

新洋务战略并⾮仅局限于全球收购参股⼀途，其核⼼在于整合全球资源，以强制强。

不是局限于本⼟资源，⽽是放眼全球，在世界范围内寻找可以借⽤的资源。

并结合⾃⾝优势，与其融合共⽣，以产品与商业模式创新，造就全新的竞争优势。

事实上，很多企业在国内市场称雄，就在于对整合全球资源这⼀新洋务战略的运⽤。

在新兴产业中，对于全球性的资本、技术的利⽤，催⽣了很多新兴产业领袖。

正是借助国际风险投资的近亿美⾦的投资，拥有渠道优势的分众才得以剿灭群雄；在移动电视领域，崛起于2003年的世通华纳，也是在利⽤⿍辉投资的资本之后，才超越北⼴电等传统巨头。

⽽在传统⾏业内，新兴势⼒与旧的王者之争中，善于整合全球资源者，也往往能够迅速胜出。

蒙⽜在上世纪90年代末崛起，⾄2007年成为中国乳业冠军，在此过程中，蒙⽜先后借助丹麦巨头阿拉福兹以及法国达能的研发、技术与渠道，借助摩根等国际资⾦完成上市与⼆次飞跃。