第七章-关键事件法教学提纲

第三节 关键事件法的实施
一. 关键事件法的实施条件 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要以下具备 几个必要条件： （1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。 （5）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度。 （6）建立基于IT平台的员工关键事件信息库。
3. 确定关键事件的方法
（1）工作场所会议 工作场所会议是最常用的关键事件确定工具， 一般要求有多名岗位专家参加，这些专家们 至少要有几年的相关岗位工作经验，对所要 分析的工作岗位非常熟悉，有充分的机会去 观察员工在完成工作任务时表现出的各种水 平的工作行为，包括从最差的到最出色的工 作行为。通过工作场所会议的充分讨论，可 以确定出不同工作岗位的关键事件。
（2）行为事件访谈法
行为事件访谈法主要是与高绩效员工面谈，激发他 们讲述在实际工作中发生的关键事例。面谈的目的 是为了识别能导致高绩效的行为。
一般说来，如果被访者的口头表达能力比书面表达 能力强的话，更适宜使用访谈的方法来获取关键事 件。
访谈方式可借助STAR工具挖掘被访者的行为事件。 访谈结束后，调查人员需要对收集到的数据进行分 析讨论，最终总结出相应岗位的关键行为模块
2. 关键事件清单法
关键事件清单法是开发一个与员工绩效相关联 的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方 法是对每一个岗位工作给出20或30个关键项目。 考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现 出众。
实践中，关键事件清单法常常对不同的项目给 以不同的权重，以表示某些项目比其它项目重要。 关键事件清单的制定很费时间，费用也很高。
（3）抽样法
抽样法是选取绩效特别好和特别差的员工作为观察 与访谈对象，找出影响这些员工绩效的关键事件、 产生原因及其发生过程。
应用抽样法寻找关键事件时，可以通过在工作过 程中观察员工行为以及与相关员工访谈相结合的方 式进行。在收集到一定数量的关键事件后，将这些 关键事件按相应的工作领域加以分门别类 。
1. 定义
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主 管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织 的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记 录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极 的。在一定的时间里，通常是半年或一年之后， 根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为 成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和 员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工 绩效的一种方法 .
二. 关键事件法测评要素的确定
其次，从组织所期望的行为模式考虑。组织所期望的 员工外显行为，主要包括以下几个方面： 第一，员工的行为符合组织的价值理念； 第二，员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态 度标准； 第三，员工的沟通行为会导致良好的人际沟通。
二. 关键事件法测评要素的确定
第四，员工的工作投入是属于高工作投入； 第五，除完成工作要求外，员工的行为还能促进组 织的有效性。 凡极其符合或者极其不符合组织期望的员工行为， 都可列入关键事件法的测评要素。
关键事件法的理论基础是，每一项工作中都有一 些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色， 而业绩差的员工则正好相反
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 关键事件法的原则
关键事件法的主要原则是认定与员工职务有关的 行为，选择其中最重要、最关键的部分并据此来 对员工进行评定 。 关键事件法借助于一系列事实记录而使得许多评 定误差得以较好的控制。
（1）记录 识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和数据： ①导致该关键事件发生的前题条件是什么？ ②导致该关键事件发生的直接原因和间接原因是什么？ ③关键事件的发生过程和背景是什么？ ④员工在关键事件中的行为表现是什么？ ⑤关键事件发生后的结果如何？ ⑥员工控制和把握关键事件的能力如何？
（2）关键事件的归类整理 主管或关键事件观察员详细记录上述各项 信息后，需要进一步对这些信息数据进行分 类整理，归纳总结出各个岗位的主要特征、 具体控制要求和员工的工作表现情况 。
4. 关键事件的描述内容
对关键事件的描述内容一般包括以下几个方面： （1） 导致事件发生的原因和背景； （2） 员工的特别有效和无效的行为； （3） 关键行为的后果； （4） 员工对关键事件行为后果是否能够控制或避免
5. 关键事件法的分类
关键事件从性质角度可以分为：正向关键事件和 负向关键事件。 正向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生积 极影响的关键事件，正向关键事件中的工作行为 是能够支持和佐证员工的工作行为； 负向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生消 极影响的关键事件，负向关键事件中的工作行为 是倾向于否定员工的工作行为
关键事件法适用于那些岗位职责的目标相对难以 量化，但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗 位。如果岗位的工作流程和行为标准不是很明确， 就不太适宜使用关键事件法 。
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法在组织管理实践中的主要应用： 1. 用于工作分析与工作设计 2. 用于员工甄选 3. 用于员工培训 4. 用于员工绩效考核
（4）工作日记法
工作日记法是让员工用工作日记的方式记录每 天的工作活动，通过汇总的工作日记寻找关键事件。 这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所 进行的一切活动加以记录。如果员工的工作日记记 录得很详细，工作日记就会提示一些其它方法无法 获得或者观察不到的行为细节 。
4. 关键事件的记录与整理
四. 关键事件法的优点
1. 提供明确的事实证据 2. 避免近因效应的考核误区 3. 保存动态的关键事件记录 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作绩效 5. 测评成本较低，易操作
五. 关键事件法的缺点
1. 耗费时间较长 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水平进 行评价 3. 会造成员工的不安全感 4. 不能作为单独的考核工具
3. 行为责任评级法
行为责任评级法，是行为考评法与量表 考评法的结合。在考评的过程中，往往利 用量表做评级后，再根据关键事件和量表 等级做进一步的考评定位 。
五. 关键事件评定表的设计
关键事件评定表的编制也是一个复杂的过程。在 编制过程中，相关部门人员的参与非常重要，既可 以集思广益，又可以在沟通中取得共识，为以后推 行使用减少阻力。 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关 键事件评分方法分别制定，具体如下： 1. 年度报告法 2. 关键事件清单法 3. 行为责任评级法
（3）关键事件的特征
关键事件法强调的是最有效的和最无效的行 为表现的关键事件，关键事件主要有以下几 个特征：
①关键事件与个人绩效和组织绩效具有内 在的必然联系，前者是手段，后者是结果；
②关键事件关注的是达成绩效目标过程中的 行为及其结果；
③关键事件与任职资格有相关性，任职资格 是对个人关键事件性质的判断依据。
三．工作分析及关键事件的确定
1. 工作分析与关键事件特征 一般而言，工作分析的方法可以分为职务定 向方法和行为定向方法。 （1）职务定向法 职务定向方法是静态地描述和分析职务的特 征，收集各种与“工作描述”有关的材料。 （2）行为定向法 行为定向方法集中于与“工作要求”相适应 的工作行为，属于相对动态的分析 。
第二节 关键事件法的准备
当组织要推行关键事件法时，事先必须有 详细的规划，并在组织中进行充分的倡导， 使组织的大部分成员能够对推行该技术的意 义及具体程序有一个基本的了解与认同。
因此，在推行关键事件法时，必须进行一 些必要的准备工作。准备工作主要包括以下 六个方面 。
一．明确目标，设定工作任务
在确定组织目标之后，应将满足组织目标 的具体工作逐级分解为部门的目标与任务， 并设定完成部门目标与任务的绩效指标。员 工的行为以保证部门目标与任务的实现为轴 心，并从部门的任务中辨别出关键性的工作 活动，再确定这些关键性工作活动相应的工 作行为要求 。
二. 关键事件法测评要素的确定
关键事件法的测评要素要根据岗位工作任务的要求 来确定。在实际操作中，关键事件法的测评要素可由 岗位主管或专门负责关键事件的小组来确定。 关键事件法的测评要素确定，一般包括以下两步： 第一，对所有岗位进行分门别类，之所以归类的原因 是：岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系； 第二，确定每一类岗位的关键事件法测评要素。
2. 关键事件的识别
关键事件的识别，以工作中做得特别好与做得特别 不好的事件为基础。因此，选取合适的关键事件时 必须考虑以下两点： 第一，必须有事件发生的情景、工作目标、实际行 为和工作结果四个关键要素，也即所谓的STAR法。 其中，情境是指事件发生时的情境是怎么样的；目 标是指员工为什么要做这件事；行动是指员工当时 采取了什么行动；结果指员工采取这个行动获得了 什么结果。 第二，关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的 事件，并能区分有效绩效和无效绩效。
一．明确目标，设定工作任务
各部门接到根据企业目标所确定的工作任务后， 由主管进行分配，交由负责各个岗位的员工执行。 这就是设定工作职责或者是划分岗位工作任务 。
在量化岗位工作任务之前，需要对每个岗位的工 作任务有个基本的认识，明确该岗位的工作任务整 体上属于什么类别，这些工作任务有哪些是经常性 的，有哪些是偶发性的，有哪些是潜在性的 。
二. 关键事件法的作用
关键事件法对组织绩效管理的作用主要表 现在以下三个方面 ： 1. 为绩效考评提供事实依据 2. 为绩效改善提供事实依据 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法广泛应用于人力资源管理活动的许多 方面，如工作分析、工作设计、人员甄选、培训需 求诊断、绩效评估等，尤其是应用于绩效评估中的 行为锚定 。
2. 关键事件法的要点
关键事件法的要点在于，观察、收集到的事 件必须具有特殊的意义与重要性，并能为这些事 件设定系统的评价标准，某一工作的关键事件是 能够表明员工所做的工作是特别有效或者特别无 效的 。
2. 关键事件法的要点
关键事件法是观察、书面记录员工有关工作成 败的“关键性”事实。它包含了三个重点： ➢第一，观察； ➢第二，书面记录员工所做的事情； ➢第三，明确关系工作成败的关键性事实。
确定关键事件的方法1工作场所会议工作场所会议是最常用的关键事件确定工具一般要求有多名岗位专家参加这些专家们至少要有几年的相关岗位工作经验对所要分析的工作岗位非常熟悉有充分的机会去观察员工在完成工作任务时表现出的各种水平的工作行为包括从最差的到最出色的工作行为
第七章-关键事件法
一. 关键事件法的概念
二. 关键事件法的观察过程
对涉及员工关键事件的行为观察是实施关键事件法 的基础环节，因此，在测评期间是否能如实地、持 续地、准确地观察员工的关键事件非常重要 。 1. 充分准备 实施关键事件法时，测评考官有要预留充分的时间 来观察被测者。在观察前要了解测评工具或量表， 对被测者的岗位工作应做充分的了解，这样才能掌 握重点，有的放矢地去观察 。
四. 关键事件法的评价方法
1. 年度报告法 年度报告法是管理人员审核考评期内员工关键事件 的连续记录。年度报告中表现特别好或表现特别差的 事件，就代表该员工在考评期间内的工作行为绩效。 在考评期内没有或很少有特别好或特别差的事件记录 的员工，就表示他们的行为是被组织认可的。 年度报告法的主要目的，是相对客观地指出员工 的绩优行为或绩差行为，以便员工保持或发扬绩优行 为，克服或改正绩差行为。
六. 关键事件法测评考官的选择与培训
1. 考官的选择 关键事件法由谁来评估，主要与评估的对象、评估 的目的、组织的结构、组织的管理风格等有关。通 常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。 作为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为 表现时具有得天独厚的优势 。
2. 考官的培训
一个好的测评考官需要具备多方面的知识与技巧， 因此当组织确定了考官之后，还必须对考官进行相 关培训。一般来讲，主要的培训内容有： （1） 绩效管理相关知识的培训 （2） 关键事件技术的培训 （3） 测评结果反馈技巧的培训
二. 关键事件法测评要素的确定
在确定关键事件的测评要素时，主要考虑两方面 因素： 首先，从员工行为所产生的结果方面考虑。凡员工 行为与结果指标有关联的好的事件与坏的事件，都 可列入测评要素。主要的效标有：销售额、利润、 周转率、物耗、进度、效率、效益、成本、质量、 交货期、生产、浪费、满意度等等。