企业IPD业务流程变革总体规划设计方案

小批试生产
项目回顾总结及资料归档
售后品质调研
商品概念假说市场调研
商品概念市场调研
关键活动
造型效果图评审
油泥模型评审
白车身大件冻结
Slot/ET评审
Slot样车评审
PT/SOP评审
S-LOT试制及试验
TO-BE
PV AS-IS
开发阶段
验证阶段
发布阶段
生命周期管理
详细设计
产品集成测试
小批试制验证
客户验证
未建立从需求到架构的分层设计，也未实现平台化、归一化，难以落实“设计驱动开发”和“质量是设计出来”的理念
缺乏面向客户的全面质量管理，缺少E2E 产品质量保证角色，重救火轻预防
缺少重量级团队组织，难以支撑跨部门团队运作及商业决策
IT支撑业务不足，烟囱式建设；数据不贯通不可视，形成信息孤岛，无法支撑端到端业务管理
PDT
Product Development Team，产品开发团队
IPD
Integrated Product Development，集成产品开发，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
TR
Technical Review，即技术评审点，进行技术决策，保证产品质量，设置TR1\TR2\TR3\TR4\TR4A\TR5\TR6等7个技术评审点。
项目管理职责和权利不匹配，缺乏章法，依靠人拉肩扛，交付质量参差不齐
试制需求不清晰，策略和方案不完善，试制责任分工不明确，导致试制发现问题不充分
前端市场洞察与分析弱，对造型输入不足，造型与工程协同不畅，造型评审机制缺乏专业性，造型方向迟迟不能确定，反复修改，质量与进度都不可控
缺乏可服务性需求，未同步开展服务策略、服务方案、服务能力导入，产品上市前服务准备度不足
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项目回顾：项目背景
基于以上背景，公司开展了数据化转型项目
不变，只能等死
项目回顾：项目规划
第二阶段预期目标：建立完整的研发流程，相关IT平台方案落地
第三阶段预期目标：流程持续改进优化，基于场景的数据服务
第一阶段预期目标：转变意识，整体规划，产品开发先行
总体规划：三个阶段以及阶段预期目标分步实施：变革规划子项目与IPD子项目（一期）
关键设计
设计原则
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主流程
研发专业
使能流程
支撑流程
IT
未基于客户应用场景和需求进行独立测试设计和执行，导致问题无法在闭环也难以支撑技术决策
未建立基于E2E成本管理方法，主要关注料本，前期的成本分析不完善，导致后期成本目标达成困难
缺少配置管理，交付件存档不及时、不完整，基线变更不受控，无法保证交付件完整性和可追溯性
变革规划子项目流程架构设计方法分享
变革规划输出:公司一级流程架构
通过理解业务现状及商业模式，结合标杆实践梳理公司的价值流及能力框架，设计公司流程架构。
一级流程集成视图：
学习IPD需要掌握的一些关键名词
代号
名词解释
IPMT
Integrated Portfolio Management Team 集成投资组合管理团队，是代表公司对某一产品线的投资的损益和商业成功负责的跨部门团队。
深入业务调研，匹配实际业务场景，细化设计流程架构至L3（流程/子流程层）对以上业务细化明确后的流程/子流程进行定义和开发。包括：产品开发主流程、各领域支撑流程（采购、制造、财经、市场）、研发专业流程（系统分析与设计、系统集成与验证）、基础支持流程（项目管理、质量管理、变更管理）组建跨部门重量级团队，承接实现商业成功的责任，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保卷入各功能部门，相互协作，并在产品开发的各个阶段形成有效的同步工作机制设计研发IT架构，并输出研发IT项目组合规划
缺少保证“图/文/物“一致的配置管理、变更受控闭环的管理方法，难以保证产品的完整性、一致性和可追溯，效率低，开发周期长
未将产品开发真正视作投资，缺乏对经营结果负责的责任主体，难以确保产品投资回报实现
IPD 项目补充识别的关键发现
变革方向
流程框架
关键发现
3.7.1营销使能
3.7.2采购使能
3.7.3制造使能
3.7.5财经使能
3.7.4服务使能
3.2.1技术规划
3.2 技术规划与立项
3.2.2技术立项
3.1 产品组合规划
3.1.1产品规划
3.1.2产品立项
3.5 生命周期管理
3.5.1EOX管理
新增
3.6.2造型开发
3.6.1系统分析与设计
3.6.3结构件开发
未能及时准确地为产品开发提供输入，难以支撑商业决策；营销活动未同步开展，影响上市效果
制造与研发协同不足，DFM需求导入不全面，制造参与方案的讨论及评审不充分，导致后端问题频发
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IPD流程集成关系概览
变革方向
流程框架
关键发现
关键设计
设计原则
产品开发
研发专业
营销使能
财经使能
采购使能
服务使能
制造使能
变革管理辅导
流程文件开发
试点辅导
试点
业务流程解决方案讨论及评审
变革委员会汇报
信息架构设计
研发IT现状分析
2020年
流程架构优化
产品开发组织团队运作机制
项目管理
运作模式与场景分析
10/16
方案汇报
流程开发汇报
推行
推行
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4/10
业务现状分析
流程架构深化
应用架构设计
技术架构设计
IT建设路标规划
IT架构设计讨论及评审
规划项目识别的6个关键发现
变革方向
流程框架
关键发现
关键设计
设计原则
技术开发与产品开发未分离，缺乏系统性、前瞻性，难以构筑技术竞争力
产品开发缺乏系统和架构设计，平台化、模块化、归一化不足，难以支撑成本竞争力
正确的做事
需求管理未能牵引瞄准靶心需求，难以准确把握机会点、关注产品商业价值，造成产品竞争力不足和研发资源浪费
③ TO BE流程架构——11个一级流程
Operating运营流程：价值创造的主流程。端到端地定义企业主要客户价值创造和交付过程，覆盖从价值构想到价值实现的主要创造性业务Enabling使能流程：从企业生存和价值创造的可持续性角度出发，使能运营流程的功能性流程。覆盖确保企业效率、成本、利润及差异化战略竞争优势的主要平台性业务Supporting支撑流程：聚焦公司治理及管理体系运作的辅助性流程，为运营和使能流程提供服务和风险控制指导。覆盖公司治理、财经、人力资源、管理体系、内控、审计以及尚存较高不确定性、处于孵化期而需要加强管控的相关业务
DFX需求
Design for X的简称，是指面向产品生命周期的设计，这里X指产品生命周期中的任一环节，例如产品制造、产品装配、产品检测、产品包装和运输、产品维修、环保等。
DFM
Design for manufacturability，即面向制造的设计，从提高零件的可制造性入手，使得零件和各种工艺容易制造，制造成本低，效率高，并且成本比例低。
职能使能
基础支撑
技术准备
业务战略
市场/客户需求
市场/客户需求
产品/技术规划
产品立项
产品规划
技术立项
技术规划
生命周期管理
EOX管理
需求管理
技术开发
技术合作
变更管理
项目管理
质量管理
配置管理
需求管理
系统分析与设计
研发试制
结构件开发
造型开发
系统集成与验证
维护开发
变革规划输出：管理集成产品开发流程架构
L1
L2
L3
3.0 管理集成产品开发
3.3技术准备
3.3.1技术开发
3.3.2技术合作
3.4 产品包开发
3.4.2计划
3.4.1概念
3.4.3开发
3.4.4验证
3.4.5发布
3.8 基础支撑
3.8.2项目管理
3.8.1产品质量管理
3.8.3变更管理
3.8.4配置管理
3.8.5需求管理
3.6 研发专业
3.7 职能使能
产品包发布
项目关闭
研发维护
EOX管理
Charter开发
CDP流程
计划阶段
分析产品概念
方案设计
架构设计
单元测试
概念阶段
需求分析
概要设计
产品实现
CV AS-IS
商品立项评审
SOS评审
Charter启动
目录
项目回顾：IPD项目目标与内容
梳理公司的产品研发业务全景，深化研发流程架构，建立符合业务特点、结构化、跨功能部门的业务流程，组建面向经营结果的跨部门重量级团队形成有效的同步工作机制，明确业务边界与责任，确保产品聚焦市场，提升质量、减少浪费、改善上市周期，支撑产品实现商业成功设计匹配集成产品开发业务的IT架构，推动研发的信息化建设，支撑IPD的有效推行
LMT
Lifecycle management team，生命周期管理团队
使用正确的团队：功能型组织向重量级团队转变
TO-BE业务流-评审点设计
设计思路：对评审点进行分层，在产品级评审点之外，应按照领域级评审点，对输出的工作产品进行技术检查、评估和优化；① “年度研发计划评审”并不属于路线图开发，路线图开发，主要输出产品/技术的3-5年路线图，以及当年的项目清单② “图纸会签” 归为领域级评审；③ TR6的关注点包括小批验证完成，制造能力满足大批量生产的需求，物料供应能力经过首单验证满足大批量生产的需求，售后服务和市场营销领域准备就绪。
项目目标
项目内容
总体设计思路
变革方向
变革方向：引入IPD实践，构建一个能持续改进的管理体系，让公司更卓越！
变革方向
流程框架
关键发现
关键设计
设计原则
项目回顾：整体交付思路
业务流程解决方案&IT架构
启动项目
工作计划
项目成员及职责
工作环境准备
材料搜集
项目准备
业务流程文件开发
H为实践分享
流程文件评审
培训宣传资料开发辅导
E2E
end to end，端到端。“端”指企业外部的输入或输出点，这些外部的输出或输入点包括客户、市场、外部政府或机构以及企业的利益相关者。 “端到端流程”指以客户、市场、外部政府或机构及企业利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。
EDCP
ESS Decision Check Point 早期发货决策评审点(ESS:Early Sales Support ，早期销售)
GA
一般可获得性，通过ADCP之后，各领域拿到ADCP评审结论，把材料归档移交，告知项目干系人。
Beta
Beta测试目的是在客户环境中获得对产品特征 的早期评估（比如质量、功能、性能、可用性等），Beta 测试通常在验证阶段开始。
DCP
Decision Check Point 决策评审点
CDCP
概念决策评审点，PDT准备，IPMT决策，在营销、产品线战略和研发之间达成的一致的稳定的产品包定义。
PDCP
计划决策评审点，具备清晰的产品包开发计划，对范围/功能、成本、销量、收入、发布/GA日期的的承诺。
ADCP
可获得性决策评审点，制造、服务、营销已为批量交付准备就绪。
当前评审点
阶段
关键活动
ET/PT评审
设计造型效果图
设计造型主模型
商品定义市场调研
详细数据设计
SOLT及ET样车试制&试验
项目回顾总结及资料归档
售后品质调研
概念假说市场调研
商品概念市场调研
小批量试生产
设计造型效果图
设计造型主模型
设计系统及零部件
商品定义市场调研
发布商品规格配置表
详细设计方案
ET试制及试验
变革委员会汇报
本项目范围
本阶段内容
项目回顾：整体计划
本项目10.16日正式启动，分两个大阶段，当前处于第一阶段：业务流程解决方案及IT架构设计流程方案的特点：理解公司产品开发业务现状，结合IPD标杆实践，输出流程关键设计IT架构设计特点：承接业务架构，设计研发IT信息架构，应用架构及技术架构，输出研发IT未来规划路标
分解给结构的需求不清晰，结构的开发测试不完善，无法实现并行开发
未将产品开发真正视作投资来管理，产品开发商业投资决策机制不完善，难以确保产品投资回报实现；缺少基于产品包成熟度演进的、完整的技术评审体系，各领域协同不畅，效率低
采购介入太晚，既未在前期提出DFP需求，也未基于产品情况提前Sourcing，被动执行采购任务，无法保障关键物料满足项目要求
3.6.4硬件开发
3.6.5软件开发
3.6.6试制
3.6.7资料开发
3.6.8系统集成与验证
IPD一期范围
变革方向
流程框架
关键发现
关键设计
设计原则
3.5.2 维护开发
公司IPD方案设计原则
方案设计原则：用IPD理念框架、系统解决公司问题
变革方向
流程框架
关键发现
关键设计
设计原则
关键设计方案概览
IPD业务流程解决方案
——主流程解决方案设计
目录
项目背景
市场缓慢回暖，合资品牌价格下探，民众消费水平升级。19MTP目标达成面临巨大挑战，急需一场变革破局
5年内用同样方式做生意，离关门就不远了——菲利普·科特勒
环境市场竞争
外部压力
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产品精细化差，小问题不断出现
4
业务运行效率低，资产浪费
5
前期市场遇冷持续影响，库存压力加大