组织行为学十三章
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2019/12/23
组织发展失败的原因 把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结 果把培训作为目的，变成为培训而培训 高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真 实效果 行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系 过于依赖外来的咨询专家 直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责 执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气 把重大改革措施，纳入老的组织机构 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段 一心想找速战速决的变革方式 采用的变革方法不针对具体情况
参与者 从对现状只作反应，转为创造未来
2019/12/23
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2019/12/23
“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改 善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它 的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智 模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。
2019/12/23
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第十三章 组织变革与发展
团队学习 (team learning) 团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标 能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧， 试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和 能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”， 深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见 和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇 谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独 自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出 心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自 由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将 深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论， 共同提高。
组织内纵向冲突的解决方式
根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式 坚持明确的授权原则 处理好分化与一体化的关系 实行目标管理
组织内横向冲突的解决方式 加强双方的沟通联系 建立合适的协调角色 明确双方的职责和功能
2019/12/23
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4．组织变革的理论
Part２
组织发展
1
组织发展的概念
2
组织发展的特征
3
组织发展成功与失败的条件
4
组织发展的内容
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１．组织发展的概念
“组织发展”（Organization Development），简称为 “OD”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知 识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、 长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更 有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、 人际关系以及管理方式为重点。
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Part 1
组织变革
1
组织变革的动力分析
2
组织变革的阻力分析
3
组织的冲突
4
组织变革的理论
5
组织变革的诊断
6
组织变革的基本对策
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１．组织变革的动力分析
组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化， 及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断 变化的过程。
2019/12/23
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第十三章 组织变革与发展
改善心智模式 (improving mental models) “心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、 知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方 式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式， 以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成， 将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和 思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智 模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响 我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相 应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及 时的决策，进而获得良好的组织绩效。
2019/12/23
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系统思考 (systems thinking) 系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状 况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。 它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形 态而非瞬间即逝。
系统思考的精义在于心灵的转换： 观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系 观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件 从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动
组织变革的阻力来源
个人的阻力 有选择的注意力和保持力 人们的习惯 依赖性 认知障碍 经济上的原因 职业的心理定势 嫉妒心理
组织的阻力 对权力和地位的威胁 组织结构的障碍 资源的限制 组织的效益 群体的自动制衡
2019/益和员工满意感问题。
组织变革应从 两个方面进行
2019/12/23
变革要与组 织所处环境 相适应
组织变革要 有利于改善 员工行为
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组织变革的动力
外部环境
内部条件
• 技术的不断进步 • 价值观念的变化 • 社会制度结构变化
• 社会需求的变化
2019/12/23
组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效 率。具体表现在：
使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度 更好地配合
提出新的和创造性的解决问题的方案 开发组织自我更新的能力 提高组织的工作效率
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2．组织发展的特征
组织发展是相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用 组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动
2019/12/23
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3．组织发展成功与失败的条件
2019/12/23
组织发展成功的条件 组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要 有愿意认真研究和分析问题的关键人物 必须具有相应的知识和经验 有良好的执行组织发展的领导 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 对试行新的关系形式有一定的愿望 有远景规划和现实规划 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望 除了对眼前的成果给予奖励之外，对从事变革的努力也予以奖励 有看得到的中间成果
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第十三章 组织变革与发展
建立共同愿景 (building shared vision) 所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴 望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有 朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可 口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿 望，二是远景。因此，共同愿景既要能够体现组织 未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的 共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素： 愿景(我们也想要的未来图像)、价值观(我们如何在 短期内达到的里程碑)、目的和使命(组织存在的理 由)、目标(我们愿望在短期内达到的里程碑)
2019/12/23
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2．学习型组织的特征
组织由多个创 造性团体组成
组织成员拥有一个共同的愿景 善于不断学习
成员家庭与 事业的平衡
特征
领导者的新角色
组织的边界 将被重新界定
自主管理
2019/12/23
“地方为主”的扁平式结 构
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第十三章 组织变革与发展
提高管理者认识问题的能力
调动管理者变革的积极性
2019/12/23
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6．组织变革的基本对策
在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线： 改变组织结构 改变人的行为 改变技术 调控外部环境
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Page 17 of 29
4．组织发展的内容
以人为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展 以组织结构为中心的组织发展
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Part 3
创建学习型组织
2019/12/23
1 学习型组织的内涵 ２ 学习型组织的特征 ３ 学习型组织的构建模型
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简单地说，五项修炼的关系是：
“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗 目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队 学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分 的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心 智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善 管理者决策时固有的思维模式
3．学习型组织的构建模型
自我超越 (personal mastery) 改善心智模式 (improving mental models) 建立共同愿景 (building shared vision) 团队学习 (team learning) 系统思考 (systems thinking)
１．学习型组织的内涵
学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力 的组织。
学习型组织不存在单一的模型 学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考 学习型组织采用“双环学习”，就是当发现错误时，
对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规 范提出质疑，纠正的错误会涉及到组织的目标、政 策、标准等各方面的修正。
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第十三章 组织变革与发展
自我超越 (personal mastery) 自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望， 集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如 何去扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并 且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展， 实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我 超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性的张 力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。 这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿 景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大 程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工 的前面。
2019/12/23
组织行为学
Organizational Behavior 第十三章 组织变革与发展
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教学目的与要求：
•掌握： 组织变革和组织发展的概念 •熟悉： 西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆 •了解： 以人为中心的组织发展
以任务和技术为中心的组织发展 学习型组织的内涵 彼得•圣吉所构建的学习型组织模型
•组织目标 •组织结构 •权力系统 •成员的工作态度 •工作期望 •个人价值观念 •技术的不断进步
组织变革的征兆 决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者
时常造成错误决策 组织沟通不良 组织的主要功能显得无准备或低效率 组织缺少创新
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２．组织变革的阻力分析
克服变革阻力的途径与方法 “力场分析法”
进行变革教育
创造和培养 革新气氛
让员工参与 变革的决策
2019/12/23
选择有变革精神的人 担任各级领导工作
运用经济 鼓励办法
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3．组织的冲突
组织内的冲突是指组织内部的矛盾。 它分为纵向冲突和横向冲突两种：
组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管 理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面 冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。
组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形 式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直 线部门与职能部门的冲突。
组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织 与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者 的冲突等
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勒温的“三阶段”理论 卡斯特的“六步骤”理论 凯利的“三阶段”理论 薛恩的“六步骤”理论
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5．组织变革的诊断
组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”， 低效的原因是什么?为此，组织诊断需要解决 下列四个基本问题：
明确应变革的问题
确定准备工作和应变能力
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组织发展失败的原因 把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结 果把培训作为目的，变成为培训而培训 高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真 实效果 行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系 过于依赖外来的咨询专家 直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责 执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气 把重大改革措施，纳入老的组织机构 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段 一心想找速战速决的变革方式 采用的变革方法不针对具体情况
参与者 从对现状只作反应，转为创造未来
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“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改 善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它 的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智 模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。
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第十三章 组织变革与发展
团队学习 (team learning) 团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标 能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧， 试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和 能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”， 深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见 和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇 谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独 自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出 心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自 由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将 深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论， 共同提高。
组织内纵向冲突的解决方式
根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式 坚持明确的授权原则 处理好分化与一体化的关系 实行目标管理
组织内横向冲突的解决方式 加强双方的沟通联系 建立合适的协调角色 明确双方的职责和功能
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4．组织变革的理论
Part２
组织发展
1
组织发展的概念
2
组织发展的特征
3
组织发展成功与失败的条件
4
组织发展的内容
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１．组织发展的概念
“组织发展”（Organization Development），简称为 “OD”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知 识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、 长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更 有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、 人际关系以及管理方式为重点。
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Part 1
组织变革
1
组织变革的动力分析
2
组织变革的阻力分析
3
组织的冲突
4
组织变革的理论
5
组织变革的诊断
6
组织变革的基本对策
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１．组织变革的动力分析
组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化， 及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断 变化的过程。
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第十三章 组织变革与发展
改善心智模式 (improving mental models) “心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、 知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方 式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式， 以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成， 将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和 思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智 模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响 我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相 应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及 时的决策，进而获得良好的组织绩效。
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系统思考 (systems thinking) 系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状 况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。 它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形 态而非瞬间即逝。
系统思考的精义在于心灵的转换： 观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系 观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件 从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动
组织变革的阻力来源
个人的阻力 有选择的注意力和保持力 人们的习惯 依赖性 认知障碍 经济上的原因 职业的心理定势 嫉妒心理
组织的阻力 对权力和地位的威胁 组织结构的障碍 资源的限制 组织的效益 群体的自动制衡
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组织变革要 有利于改善 员工行为
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外部环境
内部条件
• 技术的不断进步 • 价值观念的变化 • 社会制度结构变化
• 社会需求的变化
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组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效 率。具体表现在：
使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度 更好地配合
提出新的和创造性的解决问题的方案 开发组织自我更新的能力 提高组织的工作效率
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2．组织发展的特征
组织发展是相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用 组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动
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3．组织发展成功与失败的条件
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组织发展成功的条件 组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要 有愿意认真研究和分析问题的关键人物 必须具有相应的知识和经验 有良好的执行组织发展的领导 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 对试行新的关系形式有一定的愿望 有远景规划和现实规划 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望 除了对眼前的成果给予奖励之外，对从事变革的努力也予以奖励 有看得到的中间成果
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第十三章 组织变革与发展
建立共同愿景 (building shared vision) 所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴 望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有 朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可 口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿 望，二是远景。因此，共同愿景既要能够体现组织 未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的 共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素： 愿景(我们也想要的未来图像)、价值观(我们如何在 短期内达到的里程碑)、目的和使命(组织存在的理 由)、目标(我们愿望在短期内达到的里程碑)
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2．学习型组织的特征
组织由多个创 造性团体组成
组织成员拥有一个共同的愿景 善于不断学习
成员家庭与 事业的平衡
特征
领导者的新角色
组织的边界 将被重新界定
自主管理
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“地方为主”的扁平式结 构
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第十三章 组织变革与发展
提高管理者认识问题的能力
调动管理者变革的积极性
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6．组织变革的基本对策
在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线： 改变组织结构 改变人的行为 改变技术 调控外部环境
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4．组织发展的内容
以人为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展 以组织结构为中心的组织发展
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创建学习型组织
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1 学习型组织的内涵 ２ 学习型组织的特征 ３ 学习型组织的构建模型
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简单地说，五项修炼的关系是：
“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗 目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队 学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分 的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心 智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善 管理者决策时固有的思维模式
3．学习型组织的构建模型
自我超越 (personal mastery) 改善心智模式 (improving mental models) 建立共同愿景 (building shared vision) 团队学习 (team learning) 系统思考 (systems thinking)
１．学习型组织的内涵
学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力 的组织。
学习型组织不存在单一的模型 学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考 学习型组织采用“双环学习”，就是当发现错误时，
对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规 范提出质疑，纠正的错误会涉及到组织的目标、政 策、标准等各方面的修正。
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第十三章 组织变革与发展
自我超越 (personal mastery) 自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望， 集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如 何去扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并 且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展， 实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我 超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性的张 力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。 这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿 景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大 程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工 的前面。
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组织行为学
Organizational Behavior 第十三章 组织变革与发展
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教学目的与要求：
•掌握： 组织变革和组织发展的概念 •熟悉： 西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆 •了解： 以人为中心的组织发展
以任务和技术为中心的组织发展 学习型组织的内涵 彼得•圣吉所构建的学习型组织模型
•组织目标 •组织结构 •权力系统 •成员的工作态度 •工作期望 •个人价值观念 •技术的不断进步
组织变革的征兆 决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者
时常造成错误决策 组织沟通不良 组织的主要功能显得无准备或低效率 组织缺少创新
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２．组织变革的阻力分析
克服变革阻力的途径与方法 “力场分析法”
进行变革教育
创造和培养 革新气氛
让员工参与 变革的决策
2019/12/23
选择有变革精神的人 担任各级领导工作
运用经济 鼓励办法
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3．组织的冲突
组织内的冲突是指组织内部的矛盾。 它分为纵向冲突和横向冲突两种：
组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管 理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面 冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。
组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形 式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直 线部门与职能部门的冲突。
组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织 与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者 的冲突等
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勒温的“三阶段”理论 卡斯特的“六步骤”理论 凯利的“三阶段”理论 薛恩的“六步骤”理论
2019/12/23
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5．组织变革的诊断
组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”， 低效的原因是什么?为此，组织诊断需要解决 下列四个基本问题：
明确应变革的问题
确定准备工作和应变能力