房地产开发项目全过程成本精细化管理
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双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段——变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段——营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关 竣工阶段——结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段——保修金、维护费用的管理
端倪。
房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现
端倪。
房地产企业竞争
成本成控制本力控的制竞力争的。竞争
3
一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的
竞争。
房地产项目全成本精细化管理
核心 体系 聚焦
责任成本管理
4
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
立项阶段——成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段——选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段——产品目标与成本目标的制定
方案设计阶段——最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段——材料设备的合理选型 施工图设计阶段——限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段——通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴
3.项目成本管理的阶段——全过程
（1）阶段 • 立项\定位\设计发包\施工\竣工\维护
（2）对应成本实现过程——由虚到实 •虚拟：估、概、预算 •现实：合同价、预付款、进度款、结算款 ——从虚到实的转折点就是发包
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
3.项目成本管理的阶段——全过程
各阶段成本管理重点内容
收入一定的情况下，成本越低，利润越大 （3）成本管理的目的与企业的目标是一致的——
机构/团队的目标 （4）成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效
的收益——消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱 , 花得多会浪费，
花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的 有效才是关键——价值工程的理念
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
1.项目成本管理的目的——提升价值
（1）房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题 （2）利润与成本的关系：
综合平衡与决策
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
房地产项目全成本构成
1.项目成本管理的目的 （1）全成本构成
成本管理
2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
土地成本
控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求 成本管理必须向价值创造型转变——核心就是产 品“价值工程”研究。
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的——提升价值 2.房地产项目成本构成——全成本 3.项目成本管理的阶段——全过程 4.项目成本管理的主体——全员 5.项目成本管理的方法——目标成本管理 6.项目成本管理的要点——确定与控制
资金成本
ห้องสมุดไป่ตู้
成本分解
建造成本
管理成本
（1）全成本在时间和空间上的构成
时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
目
盈
目标成本的实施管理
利
目 标
项目结算 项目销售 变更签证 施工管理 招标管理 供应商选择
销售管理销售管理 销售管理 设计管理 项目管理
采购招标
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 二 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 三 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 四 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施
（1）成本目标束缚设计 ；
（2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。
树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法
11
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
内部资料，机密
一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：
大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。
房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
• 广大员工对于哪些成本应该控制，怎样 控制等问题无意也无力过问，成本意识 淡漠。
• 企业的成本管理失去偌大的管理群体当 然难以真正取得成效。
全员成 本控制
7
误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）
• 一方面，没有从价值链的角度对房地产 开发进行分析，局限于对发生成本的控 制，忽视了对影响成本的控制。
影响成 本曲线
发生成 本曲线
成本控制的关键在 于控制影响成本！
价值链
9
误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）
• 成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于 事后的反馈，而事前、事中控制不力。
• 成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本 管理制度。甚至只求形式，不讲实效。
• 考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只 是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来； 奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的 目的。
盈利总 目标
销售及物业管理
竣工结算
招标 签约
施工
规划设计 立项
土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用
管理费用
4
房地产企业成本控制链
项目发展
营销策划
产品设计
投资策划 项目策划 概念设计 方案设计 初步设计 施工图设计
投资估算表
成本测算1 成本测算2 目标成本 合同清单
项
全成本管理工作
价值工程的概念
价值工程的基本公式：
V=F/C
V------value：性价比 F--function：产品的功能/性能、服务、收益 C------cost：费用/成本
• C下降，F上升 • C不变，F上升 • C下降，F不变 • C小幅上升，F大幅上升 • C大幅下降，F小幅下降 ------具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关 ------价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要
目前房地产开发成本控制的几个误区
5
三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管
三大误区
管什么
怎么管
认识偏差 行为偏差
6
误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）
• 长期以来，企业一直把成本管理作为少 数管理人员的专利，认为成本、效益都 应由企业领导和财务部门负责，而把各 部门的员工只看作生产者。
资本竞争
管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展
管理 规范化
4
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
利 润
阶段3： 管理与品牌时代
阶段2： 资本质量时代
阶段1： 资源时代
拿地就赚钱
客户盯质量 公司靠资本
关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化
成 本 领 先 战 略
时间 (年)
全过程 成本控制
10
房地产项目传统“成本管理”的误区带来的
苦恼……
关键是
1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。
2、设计、工程人员的苦恼……
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 房地产开发成本管理现状 二 房地产开发成本管理中的几个问题 三 房地产企业在成本管理三大误区 四 房地产成本全过程精细化管理新理念
内部资料，机密
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
——以标准化合同文本与流程化管理为核心 ——以工程量清单为计价模式 ——结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础 ——以目标管理为方法 ——以项目营销定位与技术管理为依托 ——以产品价值的实现为目标 ——强调企业/团队的共同目标——利润：讲求性价比，发掘价值，创造价值 ——成本管理的发展趋势：核算型的成本管理已濒临淘汰
房地产开发成本管理中的几个问题
4
二、房地产开发成本管理中的几个问题
1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支 出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成 本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中” 成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段 “事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要 手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目 的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越 严重的情况下，我越来们在越房当严地今重房的产地情企产况业行下业，的中企生，业存竞的争生能十存力分能、激力烈、盈，盈利产利能品能同力力质、、化发发倾展向能展能力 与企业的成本控制力，息与息企相业的关成，本不控制注的重相成关性本越控来制越高的，企成业本控都制将能被力排淘汰出
局，成本控制弱势序末企位业的将企业失都去将市被淘场汰份出额局，。成本控制弱势企业将失去市
在外来资本和场份一额些。资特别本是雄在厚工业的企外业行中，企目业前（这种大趋型势企已经业慢集延团到高和上市 公技司术）、的 产不品断越涌来入越投和入上，同在、市特质外高公别化来成司资本）是，本的的在房和房不当地一地断些产涌前产资开入房开本发，地发雄企政厚业策产成的。越调本外来加居行越企规压高业范、不（，政下大技型术策，企、越品业产来牌集品团越越力规持范续 提升的房地产市场来越环同境质中化，，房企地业产开间发距成不本居断高缩不小下，，品新牌的力持竞续争提格升的局已现
内部资料，机密
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 当前房地产开发企业成本管理现状 二 房地产开发成本管理中的几个问题 三 房地产企业在成本管理中三大误区 四 房地产成本全过程精细化管理新理念
房地产开发项目全过程 成本精细化管理
2021年7月12日星期一
环顾一下我们的行业与环境
房地产企业 面生存环境
新政——土地、金融、预售、自有资金、开发 ……..
行业门槛提高了
形势—— 消费者观望
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
4
市场
舆论
房地产企业
社会
资本
4
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争
• 另一方面，局限于传统的“节约一度电、 一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽 视潜在的损失，尚未对成本实行全方位 的控制。。
全方位 成本控制
8
房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线
比 土地 例
设计
采购
施工 销售
发生成本： 该环节作业过程所 发生的成本。
影响成本： 该环节作业过程对 产品总成本的影响。
4
4
企业利润趋薄 行业竞争激烈 宏观经济调控
再看看我们的运营。。。。
总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化
为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争
4
房地产开发资本运转流程
资本
土地
资本增值能力
项目
项目开发能力
4
房地产企业的核心竞争力 —— 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
4
聚焦
PPAARRTT..11 前言
端倪。
房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现
端倪。
房地产企业竞争
成本成控制本力控的制竞力争的。竞争
3
一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的
竞争。
房地产项目全成本精细化管理
核心 体系 聚焦
责任成本管理
4
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
立项阶段——成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段——选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段——产品目标与成本目标的制定
方案设计阶段——最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段——材料设备的合理选型 施工图设计阶段——限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段——通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴
3.项目成本管理的阶段——全过程
（1）阶段 • 立项\定位\设计发包\施工\竣工\维护
（2）对应成本实现过程——由虚到实 •虚拟：估、概、预算 •现实：合同价、预付款、进度款、结算款 ——从虚到实的转折点就是发包
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
3.项目成本管理的阶段——全过程
各阶段成本管理重点内容
收入一定的情况下，成本越低，利润越大 （3）成本管理的目的与企业的目标是一致的——
机构/团队的目标 （4）成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效
的收益——消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱 , 花得多会浪费，
花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的 有效才是关键——价值工程的理念
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
1.项目成本管理的目的——提升价值
（1）房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题 （2）利润与成本的关系：
综合平衡与决策
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
房地产项目全成本构成
1.项目成本管理的目的 （1）全成本构成
成本管理
2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
土地成本
控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求 成本管理必须向价值创造型转变——核心就是产 品“价值工程”研究。
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的——提升价值 2.房地产项目成本构成——全成本 3.项目成本管理的阶段——全过程 4.项目成本管理的主体——全员 5.项目成本管理的方法——目标成本管理 6.项目成本管理的要点——确定与控制
资金成本
ห้องสมุดไป่ตู้
成本分解
建造成本
管理成本
（1）全成本在时间和空间上的构成
时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
目
盈
目标成本的实施管理
利
目 标
项目结算 项目销售 变更签证 施工管理 招标管理 供应商选择
销售管理销售管理 销售管理 设计管理 项目管理
采购招标
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 二 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 三 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 四 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施
（1）成本目标束缚设计 ；
（2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。
树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法
11
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
内部资料，机密
一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：
大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。
房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
• 广大员工对于哪些成本应该控制，怎样 控制等问题无意也无力过问，成本意识 淡漠。
• 企业的成本管理失去偌大的管理群体当 然难以真正取得成效。
全员成 本控制
7
误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）
• 一方面，没有从价值链的角度对房地产 开发进行分析，局限于对发生成本的控 制，忽视了对影响成本的控制。
影响成 本曲线
发生成 本曲线
成本控制的关键在 于控制影响成本！
价值链
9
误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）
• 成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于 事后的反馈，而事前、事中控制不力。
• 成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本 管理制度。甚至只求形式，不讲实效。
• 考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只 是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来； 奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的 目的。
盈利总 目标
销售及物业管理
竣工结算
招标 签约
施工
规划设计 立项
土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用
管理费用
4
房地产企业成本控制链
项目发展
营销策划
产品设计
投资策划 项目策划 概念设计 方案设计 初步设计 施工图设计
投资估算表
成本测算1 成本测算2 目标成本 合同清单
项
全成本管理工作
价值工程的概念
价值工程的基本公式：
V=F/C
V------value：性价比 F--function：产品的功能/性能、服务、收益 C------cost：费用/成本
• C下降，F上升 • C不变，F上升 • C下降，F不变 • C小幅上升，F大幅上升 • C大幅下降，F小幅下降 ------具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关 ------价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要
目前房地产开发成本控制的几个误区
5
三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管
三大误区
管什么
怎么管
认识偏差 行为偏差
6
误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）
• 长期以来，企业一直把成本管理作为少 数管理人员的专利，认为成本、效益都 应由企业领导和财务部门负责，而把各 部门的员工只看作生产者。
资本竞争
管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展
管理 规范化
4
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
利 润
阶段3： 管理与品牌时代
阶段2： 资本质量时代
阶段1： 资源时代
拿地就赚钱
客户盯质量 公司靠资本
关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化
成 本 领 先 战 略
时间 (年)
全过程 成本控制
10
房地产项目传统“成本管理”的误区带来的
苦恼……
关键是
1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。
2、设计、工程人员的苦恼……
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 房地产开发成本管理现状 二 房地产开发成本管理中的几个问题 三 房地产企业在成本管理三大误区 四 房地产成本全过程精细化管理新理念
内部资料，机密
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
——以标准化合同文本与流程化管理为核心 ——以工程量清单为计价模式 ——结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础 ——以目标管理为方法 ——以项目营销定位与技术管理为依托 ——以产品价值的实现为目标 ——强调企业/团队的共同目标——利润：讲求性价比，发掘价值，创造价值 ——成本管理的发展趋势：核算型的成本管理已濒临淘汰
房地产开发成本管理中的几个问题
4
二、房地产开发成本管理中的几个问题
1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支 出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成 本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中” 成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段 “事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要 手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目 的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越 严重的情况下，我越来们在越房当严地今重房的产地情企产况业行下业，的中企生，业存竞的争生能十存力分能、激力烈、盈，盈利产利能品能同力力质、、化发发倾展向能展能力 与企业的成本控制力，息与息企相业的关成，本不控制注的重相成关性本越控来制越高的，企成业本控都制将能被力排淘汰出
局，成本控制弱势序末企位业的将企业失都去将市被淘场汰份出额局，。成本控制弱势企业将失去市
在外来资本和场份一额些。资特别本是雄在厚工业的企外业行中，企目业前（这种大趋型势企已经业慢集延团到高和上市 公技司术）、的 产不品断越涌来入越投和入上，同在、市特质外高公别化来成司资本）是，本的的在房和房不当地一地断些产涌前产资开入房开本发，地发雄企政厚业策产成的。越调本外来加居行越企规压高业范、不（，政下大技型术策，企、越品业产来牌集品团越越力规持范续 提升的房地产市场来越环同境质中化，，房企地业产开间发距成不本居断高缩不小下，，品新牌的力持竞续争提格升的局已现
内部资料，机密
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 当前房地产开发企业成本管理现状 二 房地产开发成本管理中的几个问题 三 房地产企业在成本管理中三大误区 四 房地产成本全过程精细化管理新理念
房地产开发项目全过程 成本精细化管理
2021年7月12日星期一
环顾一下我们的行业与环境
房地产企业 面生存环境
新政——土地、金融、预售、自有资金、开发 ……..
行业门槛提高了
形势—— 消费者观望
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
4
市场
舆论
房地产企业
社会
资本
4
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争
• 另一方面，局限于传统的“节约一度电、 一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽 视潜在的损失，尚未对成本实行全方位 的控制。。
全方位 成本控制
8
房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线
比 土地 例
设计
采购
施工 销售
发生成本： 该环节作业过程所 发生的成本。
影响成本： 该环节作业过程对 产品总成本的影响。
4
4
企业利润趋薄 行业竞争激烈 宏观经济调控
再看看我们的运营。。。。
总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化
为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争
4
房地产开发资本运转流程
资本
土地
资本增值能力
项目
项目开发能力
4
房地产企业的核心竞争力 —— 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
4
聚焦
PPAARRTT..11 前言