海底捞管理模式分析

海底捞管理模式分析
第一篇：海底捞管理模式分析
从马斯洛的需求层次理论看海底捞的管理模式
李呈诚国防经济1303303
摘要：“地球人已经无法阻止海底捞了!”这本是蹿红网络的一句戏言，表示海底捞火锅店生意的火爆，而本文运用马斯洛的需求层次理论，来分析为何海底捞火锅会取得如此成就，而其企业又是如何管理的。

一、马斯洛原理概述
行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。

人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。

人都是为了达到一定的目标而行动的。

马斯洛将需求分为五级：安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

这几种需要的重要程度的层次是依次升高的。

其中，生理的需要包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件；安全的需要即随着生理需要得到满足，继而产生的高一层次的需要，包括工作、财产、安全等；感情和归属的需要包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要是最高一级的需要，即人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。

马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。

一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。

二是人的需要都有轻重层次，某一层次得到满足后，另一个需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。

而且只有当前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显出其激励作用。

二、海底捞的管理模式
在过去几年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。

北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员。

中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬
低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。

然而海底捞确证明即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。

而海底捞出色的业绩主要来源于一下几个方面：
1、用心创造差异化
1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。

他不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始连毛肚是什么都不知道,但他深知想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。

刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。

虽然大家觉得东西不好吃,却又都愿意过来。

半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。

这家麻辣烫就是海底捞的前身。

从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮——服务是取胜的关键。

火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。

此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。

因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

为了让顾客体会到差异，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。

要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。

客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。

让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。

这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。

人最值钱的是大脑,因为他有创造力。

如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。

心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。

于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

2、把员工当成家人
让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。

一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。

海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全免费上网。

公司雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。

公司给员工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点。

海底捞许多员工来自乡下，为了他们能够适应城市生活，不遭受白眼，于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯……
为了安排好员工在家乡的子女的教育问题，海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川；海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母，可以让这些父母的脸上有光彩；而且海底捞还鼓励夫妻同时在海底捞工作,提供有公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工程序也别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡,同学,亲戚一起到海底捞工作。

与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。

张勇知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。

打仗亲兄弟,上阵父子兵。

社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。

海底捞 200 万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。

大区经理的审批权为 100 万元,30 万元以下各店店长就可以签字。

40 多岁的张勇,如今已经“半退休”。

授权如此放心大胆,在民营企业实属少见。

海底捞的一线员工都有免单权。

不论什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。

在其他餐厅,这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。

为此,除了让员工把心放
在工作上,还必须给他们权利。

张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。

3、尊敬、希望和公平
管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。

这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持。

管理3000 多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。

至今他还骄傲地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照顾 4 张台。

海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。

那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。

当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。

任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理;
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工;
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。

这种不拘一格选人才的晋升政策, 不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。

对他们来说,袁华强就是一个很好的榜样。

他是农村人,高中毕业,19 岁加入海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地区总经理。

他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。

”这样的事例确实不少。

区域经理林忆今年只有21 岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。

店长王燕只有22 岁, 这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。

他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有
的自信。

没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 如果做到功勋员工, 工资收入只比店长差一点。

不要忽视一个扫厕所大叔的作用, 如果他每天都乐呵呵的, 那是对所有员工都是一个
激励和教育。

不仅如此,他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。

千万不要以为,让一个中国餐馆的洗手间一年 365 天没有异味是一件容易的事。

人是群居动物,天生追求公平。

幸福与否主要来自和同类的对比。

如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。

人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。

海底捞知道,想让服务员对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。

让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。

因为管理者要是没有做过服务员, 再换位思考也是近台看戏。

看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。

海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。

这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很高兴,因为他们的服务员都愿意笑。

看,海底捞的超值服务体现出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑!
三、分析总结
海底捞的成功之处不仅仅在于了解客户的需求，并尽量满足，服务态度好。

其重要因素在于其培养出的员工能将企业当做自己的家来维护，来承担责任，为其谋利益。

这主要是其满足了员工自身生理的需要，其住宅舒适整洁；满足了员工安全的需要，使他们有稳定的工作，固定的收入等；满足了员工感情和归属的需要，解决孩子上学问题，给家里父母发奖金，鼓励夫妻同时工作，鼓励员工的亲戚一起工作；满足了员工受人尊重的需要，不把他们当乡下人看待，给予有待；同时员工晋升的机会人人平等。

最终使得员工都能够发挥自己的才能，
为企业贡献力量。

海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。

海底捞正是凭着对于员工的尊敬，使得其具有了不可复制的核心竞争力。

第二篇：海底捞分析
海底捞经营的成功之处:
一﹑巧妙地结合保健因素与激励因素,激发员工的潜能
海底捞的高薪酬和高福利策略，既起到了保健的作用，又起到了激励的作用。

为了激励大多来自农村的员工的积极性，海底捞还运用了“错层思维”——通过“捆绑”员工家人而“捆绑”员工本人。

每个员工最渴望得到的是拥有能充分施展自己才能的平台。

在海底捞工作使员工认识到只要有能力，并且付出足够的努力，你就有机会通过这个平台来实现自己的梦想。

在海底捞这个平台上，让没有高等学历的农村青年成为了“白领” ﹑“高级白领” 甚至是“金领”
二﹑倡导“快乐工作、微笑服务”的理念，打造基于顾客价值创造的竞争优势
微笑是一种无成本的投资，不用付出任何直接的物质成本，但带来的是超额的回报和顾客的回头率。

海底捞为顾客着想，为实现与其他同行业企业的差异化。

不可避免的提高了企业的投入，虽然成本增加，但与此同时顾客的满意度提高，消费频率也随之增高在顾客花费成本基本不变的情况下，相比其他企业创造了更多的顾客剩余价值，其得到的回报和净利润当然也在不断增高。

海底捞通过既满足了顾客的差异化需求，也使消费者有受到尊重之感的良好体验，创造了同行业其他企业无法给予程度上的顾客剩余价值。

进而会使这部分顾客成为海底捞的忠诚顾客。

在这层面上，海底捞具有高于其他企业的顾客价值优势。

三﹑独特的培训方式
在餐饮行业师傅带徒弟的方式是一种比课堂讲授、参观、讨论等更为有效的培训方式。

四﹑充分的授权,培养忠诚员工
充分授权也是海底捞的一个管理特色。

例如200万元以下的财务
权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。

所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。

显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的作用。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。

五﹑积极创新，寻求企业发展
通过努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了六﹑创造服务利润链，利用口碑营销,塑造品牌形象
“企业对员工好—员工有干劲—员工对客户好—客户体验良好—忠诚顾客再次消费和口碑推广—企业获利”，这一逻辑反映的就是服务利润链的思想。

海底捞将时尚事物和传统饮食结合起来，它将美丽赠与了这些女性消费者，而这些消费者体验之后，也将她们的感受带给了更多的人。

这就是口碑营销的力量。

海底捞不搞打折促销，人均消费并不低，但它给消费者带来了全新的体验：被服务的快乐，被尊重的感觉。

随着这些创新服务不断被顾客口口相传，海底捞的品牌得以提升。

七﹑人性化的绩效考核方式
与业内同行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度是海底捞考核店长的最重要指标。

晋升制度也是采取内部晋升制。

因此，每一位员工都全心投入如何能更好的满足顾客需求，为企业的发展献计献策。

海底捞经营的发展障碍：
一﹑人才培养后劲不足
海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。

但海底捞的扩张所需要的人才在体制内根本无法满足二﹑“消费者满意”是一个动态的而不是硬性的标准
在购买行为产生之前，消费者一般会对希望购买的商品、服务有一个心理预期，如果产品或服务的“实际情况”比消费者原来设想的质量更好、数量更多或价格更便宜,消费者就能获得“物超所值”的意
外惊喜。

在海底捞，顾客开始确实可以因“送菜”、“打折”、甚至“免单”而获得意外的惊喜。

但是，任何“意外”总是一次性的，时间长了就会成为“惯例”。

一旦成为“惯例”，也就不再有“意外”的惊喜。

有些“忠实”顾客非但不会再感到惊喜，还会为因为没有“送菜”、“打折”、“免单”等“惯例”而感到失望和生气。

王清
第三篇：海底捞分析
浅谈“海底捞”
一.请从管理的职能出发分析海底捞公司管理的方法。

我们知道，最基本的管理职能包括决策、组织、领导、控制、创新这五种，深入研究可以发现，这五点中的每一点，都能发现海底捞成功的影子。

首先是决策，组织中所有层次的管理者，包括高层管理者，中层管理者和一线（或基层）管理者，都必须从事计划活动。

从海底捞中，我们不难看出，他们的决策是深思熟虑、正确可行的。

在各个经营者以尽量降低运营成本这种毫无创新的方法来提高竞争力时，他们选择了不同的角度：用超品质的服务来征服顾客，来打败对手。

他们拥有良好的口碑，“变态的伺候”服务，甚至他们对提供给等位顾客的免费食物都注重品质，这些是他们打动顾客的实际行动，而此的源头，则是他们对顾客的尊重，他们对顾客的满意度和忠诚度要看重得多，其次是组织，海底捞的组织机构，很有特色，如他们的员工有完整的必经的晋升途径。

还有，海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。

专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。

目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。

海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

这些都提高了效率。

再则是领导。

决策的良好实施，离不开他人的合作。

而拥有良好
的合作氛围，就要领导者获得员工的信任，这点海底捞做得可谓到了极致。

他们给予了员工极大的福利与权利，这些不但不影响公司的正常运行，反而会极大地调动员工的积极性，如一线服务员的免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。

这些都是其他公司所不具备的。

对员工的高度信任，这是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。

只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。

然后是控制。

人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。

而为了更好地控制这种局面，就有了以下的授权：200万元以下的财务权交给了副总经理，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。

而海底捞的服务员都有免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。

店长还有一项很大的权利：每个店每月的奖金，全部由店长来分配。

这不仅在一家民营的餐饮企业，就是很多500强的大型企业也是很难得见到的宽松政策。

张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

最后是创新。

众所周知，创新在管理循环之路牌轴心地位，成为推动管理循环的原动力。

原海底捞的创新之处随处可见：创新的招牌动作，创新的顾客体验，计划每年推出1~2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品，创造性地决定将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母，让员工更加有被尊重的需要和做好工作，获取更多类似荣誉的责任心及动力，还有创新地为等位顾客提供免费食品等等。

二．请分析海底捞在管理中如何实现“效率和效果的统一”。

效率和效果的统一，除了前面说的一线服务员有免单的权力等及配备了先进的各种设备之外，还在其他方面有所体现：
首先，海底捞对传菜员有一个基本的要求，就是来回不能空手。

其实这也是对每一个人的要求。

“来回不空手”的要求极大地提高了
服务效率，节约了成本。

由于工作性质差别，每个岗位最忙的时段不一致，帮助别人或是别人的帮忙，能够将劳动量均匀分摊下来，而这种相互协作的制度，大大地提高了效率，也创造了一种人人相互关爱的氛围。

又由于技能多样性的基本素养，使得各个岗位的员工都能接触到不同的工作内容，使得员工对自己的工作价值评估大大提升，有更强的归属感和被需要感。

这是其一。

海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。

专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。

目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。

海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界，这是其二。

而在他们最薄弱的环节，即过长的顾客等位时间，他们也有较好的对策：提供高质量的免费食品，甚至顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务，这无形中减轻了顾客因等位而累积的不耐烦情绪。

再配上服务员殷勤周到的服务及娴熟的高超技能，使得顾客能更快地等到位子，这是其三。

当然，海底捞提高效率的方法远不止这些，但从以上五小点，管中窥豹，我们不难发现，海底捞中“效率与效果的统一”是渗透在他们工作及服务的方方面面的，而良好的决策及组织，是其中的最关键的环节。

三．从该案例中，如何理解“管理是实践的艺术”？
管理是实践的艺术，这个“艺术”，在于它的弹性，它受管理者、被管理者、管理环境三个因素制约。

以下是它具有的一些特点：
1.灵活性（随机性）处理随机事件的应变能力和技巧，海底捞在从基层培养员工时就注重对员工的这方面能力的训练，每一个员工都可谓是经验丰富，应对各种突发状况都能做到有条不紊。

2.多样性。

海底捞管理中处处可见多样性。

他管理员工，给员工。