微软的组织结构
微软的组织结构
微软公司的组织结构： 图 1-1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D ）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
基础研究部门（Research ）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如错误!未找到引用源。
）中部分负责的一些产品和服务：视窗产品部：Windows 操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
嵌入式操作系统（Windows Embedded OS ）：为嵌入式装置设计的新产品。
微软公司Microsoft视窗产品部Windows Group 办公产品部 Office 商业方案部 Business 微软网络部MSN Group 服务器和开发工具部 Server and Tools Group 移动装置部 Mobile 家庭娱乐部 Home &CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。
办公产品部：Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
BackOffice：后台应用软件。
Exchange Server：微软公司著名的邮件服务软件。
其他服务类软件。
微软管理制度详解
微软管理制度详解一、微软的组织结构微软的组织结构可以分为几个层次：顶层领导团队、业务部门、团队和个人。
顶层领导团队由首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）等高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督整个公司的运作。
在顶层领导团队下面是各个业务部门，如云计算部门、人工智能部门、办公软件部门等。
每个部门都有自己的负责人，负责该部门的业务运作和发展。
部门之间有着紧密的协作和合作关系，在制定战略和实施项目时会有着良好的沟通和协同。
在业务部门下面是各个团队，这些团队由不同的项目组成，每个团队都有自己的目标和职责。
团队成员之间需要密切合作，共同完成项目任务，并对成果负责。
最底层是个人员工，他们是公司的基础，通过自己的工作贡献，推动公司的发展。
微软重视员工的个人成长和发展，提供丰富多样的培训和发展机会，帮助员工实现自身潜力。
二、微软的领导风格微软的领导风格以开放、包容、激励和鼓励创新为主要特点。
微软鼓励员工提出创新想法，并支持他们在实践中探索和实现这些想法。
微软的管理层注重与员工之间的互动和沟通，鼓励员工发表自己的看法和建议，使员工感到自己的意见得到重视。
此外，微软的领导层也非常重视团队合作和共同进步。
微软的领导者经常组织团队建设活动和培训课程，帮助团队成员之间建立更好的关系，促进沟通和合作，共同实现团队目标。
微软的领导者还经常鼓励员工自我管理和自我驱动，培养员工的自主性和责任感。
微软的体系中，员工有更多的自主权和决策权，可以根据自己的判断和能力自主地完成工作任务，而不是一味地听从领导的指挥。
三、微软的绩效考核微软采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、KPI考核、项目评定等。
其中，360度评估是一种比较主流的考核方式，允许员工不仅接受领导的评价，还可以接受同事和下属的评价，获得更全面的反馈信息。
在KPI考核中，微软会根据员工的工作目标和绩效指标，定期对员工进行评估和打分。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，以开辟和销售软件产品而闻名。
作为一家大型企业，微软注重企业管理和企业文化的建设，以确保公司的顺利运营和员工的工作满意度。
本文将详细介绍微软的企业管理和企业文化。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用扁平化的组织结构，强调快速决策和灵便性。
公司分为多个业务部门，每一个部门都有明确的职责和目标。
2. 领导风格：微软鼓励员工发挥创造力和主动性，领导者倾向于采取开放和合作的方式与员工沟通。
3. 人力资源管理：微软重视人力资源的培养和发展，通过培训和晋升机会激励员工。
公司提供全面的福利和竞争力薪酬，以吸引和留住优秀人材。
4. 绩效评估：微软采用绩效评估体系，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
绩效评估结果将影响员工的晋升和薪酬调整。
5. 决策流程：微软鼓励员工参预决策过程，通过团队合作和跨部门协作来推动创新和改进。
二、企业文化1. 创新精神：微软鼓励员工不断追求创新，推动科技的进步。
公司提供良好的研发环境和资源，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
2. 开放文化：微软倡导开放和透明的沟通文化，鼓励员工分享意见和建议。
公司定期举办内部会议和活动，促进员工之间的交流和合作。
3. 多元化和包容性：微软致力于打造多元化和包容性的工作环境，尊重不同背景和观点的员工。
公司提供平等的机会和待遇，鼓励员工发挥个人优势。
4. 客户导向：微软将客户需求放在首位，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司鼓励员工与客户保持良好的沟通和合作关系，不断改进产品以满足客户需求。
5. 社会责任：微软积极履行社会责任，通过慈悲捐赠和社区项目支持社会发展。
公司鼓励员工参预公益活动，关注环境保护和社会公正。
总结：微软的企业管理和企业文化体现了公司的价值观和经营理念。
通过扁平化的组织结构、开放的沟通文化和创新精神，微软不断推动科技进步，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
同时，微软注重社会责任，积极参预公益事业，推动社会发展。
微软公司 组织结构
而微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，也就是所谓的战略事业部（strategic business unit, SBU）。
SBU来源于杜邦公司，目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。
从本质上讲，SBU非常适合大批量生产、大规模制作。
但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。
而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大SBU相互掐架的内斗原因。
胎死腹中的Courier平板电脑微软总裁兼CEO史蒂夫•鲍尔默曾经左右为难，因为微软的两支团队在平板电脑的构想上发生了“内耗”。
其中一支团队，由被誉为“Xbox教父”的前娱乐设备部门高官J•阿拉德（J Allard）带领，正加紧开发一款名为Courier的平板电脑——它有两块显示屏，造型酷似书本，用户可用手指或手写笔操作。
但是它也存在一个问题：它所运行的操作系统，是改版的Windows。
这和微软Windows事业部主管史蒂文•辛诺夫斯基（Steven Sinofsky）对平板电脑的构想发生了冲突。
对于任何有可能威胁到微软旗舰操作系统的产品，辛诺夫斯基都十分谨慎，更何况它来自微软内部。
（但是又过了两年多，辛诺夫斯基才推出适用于平板电脑的Windows 操作系统。
）对于鲍尔默而言，事情真是不好办。
阿拉德和辛诺夫斯基都是微软的核心高管，都被视为公司的新一代智囊人物。
于是鲍尔默只好求助于他最信赖的人——微软联合创始人兼董事长比尔•盖茨，他让盖茨会见阿拉德、微软娱乐与设备部门总裁罗比•巴赫（Robbie Bach）以及其他两位Courier团队成员，他们谈了几个小时。
被誉为“Xbox教父”的前微软娱乐设备部门高管J•阿拉德盖茨不满电邮问题，Courier终被“枪毙”这次会谈于2010年年初在盖茨位于西雅图郊区科克兰的办公室进行。
会谈期间，盖茨问阿拉德Courier的用户如何接受电子邮件，而阿拉德反对在平板电脑上保持传统电脑的特点，他告诉盖茨：他的团队不准备推出新版电子邮件功能。
典型企业的组织结构案例及其设计分析
典型企业的组织结构案例及其设计分析河南经贸职业学院管理学院 李明敏摘 要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。
关键词：组织 典型组织结构 组织结构设计 案例分析中图分类号：F272.92 文献标识码：A提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。
大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。
管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。
在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。
在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。
首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。
1 典型企业的组织结构案例1.1 “微软”组织结构分析微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。
作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。
微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。
图1 微软组织结构1.2 “脸书”组织结构分析脸书作为全球知名的社交平台，吸引了英国女王伊丽莎白，美国前总统奥巴马都成为其会员。
创始人扎克伯格以低调的行事风格博得了大众的好感，脸书的组织结构就很特立独行，是一个网状结构，我们无法从其组织结构中找到谁是领导者谁是员工。
最新-微软公司简介 精品
微软公司简介第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇目录第一篇：微软公司简介第二篇：微软公司简介第三篇：微软公司软件开发模式简介第四篇：微软简介第五篇：微软仿真简介正文第一篇：微软公司简介微软公司简介最初四人创建于1975年的微软公司是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。
微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。
微软于1975年4月4日由威廉··盖茨和保罗·艾伦合伙成立，并且于1981年6月25日重组为公司。
总部位于雷特蒙德，公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44，000人。
在is操作系统和i产品套件流行的基础上，微软现在正在为下一代的互联开发技术。
公司的平台将使商务活动更加协作，并且提供了一个空前的集成范围和用户化的解决方案。
这个解决方案使客户无论何时无论何地，只要想获取信息就能得到。
微软的组织结构支持公司快速增长的软件业务，包括以下核心业务组：个人服务组(psg)，由集团副总裁 bb ugli 领导，致力于为个人用户和商业用户提供更容易的在线连接，并且为各种各样的设备提供软件服务。
psg 包含了微软的个人.倡议、服务平台部、移动组、s的互联服务、用户设备组以及用户界面平台部。
s 和个人服务业务组，由副总裁yusu i 领导，负责络程序开发、业务发展以及s和微软其它服务世界范围内的市场和销售，包括：s sp， s pi， s vis，sb vu， sl 和 sv平台组，由集团副总裁ji lli 领导，负责在各个方面不断对is平台做出改进–例如把存储、通讯、消息通知、共享图象及听音乐等变为is经历的自然扩展。
此外，本组包括.企业服务器组、开发工具部和is数字媒体部。
办公和商务服务组，由集团副总裁j iks 领导，负责开发提高生产力和商业流程的应用和服务。
工作包括将功能完善且性能强大的is i逐步演化为以服务于基础的产品。
teams 设置组织结构
teams 设置组织结构一、介绍TeamsTeams是由微软开发的一款团队协作工具，它提供了聊天、文件共享、视频会议等功能，旨在帮助团队成员更好地协作和沟通。
通过Teams，团队成员可以在一个平台上进行实时的交流和合作，提高工作效率。
二、团队设置1. 创建团队：在Teams中，我们可以创建一个新的团队。
点击“团队”选项卡，然后选择“创建团队”。
在创建团队时，可以选择“公开”或“私有”模式，根据需要设置团队的可见性。
2. 添加成员：在团队创建后，我们可以邀请团队成员加入。
点击团队名称，选择“添加成员”，然后输入成员的姓名或邮箱地址。
添加成员后，他们将收到邀请加入的通知。
3. 设置权限：在团队中，我们可以设置不同成员的权限。
点击团队名称，选择“设置”，然后选择“权限”。
在这里，我们可以为不同的成员设置不同的权限，如拥有编辑权限或只有查看权限。
4. 创建频道：频道是团队中的子组织单位，用于组织和分类讨论话题。
点击团队名称，选择“添加频道”，然后输入频道名称和描述。
创建频道后，团队成员可以在频道中进行讨论和共享文件。
三、组织结构1. 组织架构：在Teams中，我们可以根据团队的组织结构来设置频道和权限。
例如，可以按照部门或项目来创建频道，并设置相应的权限。
这样，团队成员可以更好地组织和管理工作内容。
2. 员工分组：在大型团队中，可以根据员工的职能和工作内容进行分组。
通过设置不同的频道和权限，可以更好地协调和管理团队成员的工作。
3. 跨团队协作：Teams还支持跨团队的协作。
团队成员可以在不同的团队之间共享频道和文件，以便更好地进行协作和沟通。
四、团队管理1. 日程安排：Teams提供了日程安排功能，可以帮助团队成员安排会议和任务。
通过在Teams中创建日程安排，团队成员可以清楚地了解每个人的工作安排和时间表。
2. 任务分配：通过Teams，可以将任务分配给团队成员，并设置截止日期和优先级。
团队成员可以在Teams中查看任务，并及时更新任务的进展情况。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，以开发和销售软件产品而闻名。
在其成功的背后，微软拥有一套卓越的企业管理和企业文化。
以下是对微软企业管理和企业文化的详细描述：1. 组织结构和管理层级：微软采用扁平化的组织结构，以便更好地促进沟通和创新。
公司内部划分为多个业务部门，每个部门都有自己的管理层级。
高级管理层由首席执行官（CEO）和其他高级领导人组成，他们负责制定公司的战略和决策。
各个部门的经理负责管理和指导团队，确保实现公司的目标。
2. 领导力和激励机制：微软注重培养高效的领导力，并为员工提供良好的激励机制。
领导者被鼓励发挥自己的创造力和创新能力，同时也要具备良好的沟通和团队合作能力。
公司通过提供具有竞争力的薪酬和福利计划，激励员工为公司的成功贡献力量。
此外，微软还鼓励员工参与培训和职业发展计划，以不断提升其技能和能力。
3. 企业文化和价值观：微软的企业文化以创新、协作和客户导向为核心。
公司鼓励员工积极尝试新的想法和方法，以推动技术的发展和创新。
微软倡导开放和透明的沟通，鼓励员工之间的合作和知识共享。
此外，客户导向是微软文化的重要组成部分，公司致力于为客户提供高质量的产品和服务，满足客户的需求和期望。
4. 工作环境和员工关怀：微软致力于为员工创造一个积极和有益的工作环境。
公司提供灵活的工作安排，以满足员工的个人需求和平衡工作与生活的要求。
微软还为员工提供良好的福利和员工关怀计划，包括健康保险、退休计划、假期和休假等。
此外，公司还鼓励员工参与社区服务和公益活动，推动社会责任和可持续发展。
5. 持续学习和创新：微软鼓励员工进行持续学习和创新。
公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工不断提升技能和知识。
微软还鼓励员工参与创新项目和团队，以推动技术的突破和产品的改进。
公司鼓励员工从失败中学习，并将其视为成长和创新的机会。
总结：微软的企业管理和企业文化是其成功的关键因素之一。
通过扁平化的组织结构、高效的领导力和激励机制、创新的企业文化、关注员工福利和持续学习和创新的环境，微软建立了一个积极、创新和高效的工作环境。
非常著名IT公司组织结构图
NEC组织结构图 (1)
微软组织结构图 (1)
金山公司组织结构图 (2)
长城宽带组织结构图 (3)
中国联通组织架构 (3)
IBM组织架构图： (4)
甲骨文中国组织架构简易图 (4)
神州数码控股组织结构图 (5)
南京南瑞组织结构图 (5)
耐吉科技开关制造有限公司 (6)
NEC组织结构图
微软组织结构图
微软总体组织体系
微软公司桌面应用部门组织结构
金山公司组织结构图
长城宽带组织结构图
中国联通组织架构
IBM组织架构图：
IBM组织架构
（矩阵管理模式）
甲骨文中国组织架构简易图
甲骨文中国组织架构简易图
神州数码控股组织结构图
图6-6 神州数码控股有限公司组织结构图
南京南瑞组织结构图
耐吉科技开关制造有限公司。
微软公司组织架构
微软公司组织架构
微软公司的组织架构在过去的几年里经历了多次变革，目前微软的组织结构支持公司包括以下核心业务组：
1. 操作系统集团：由特里梅尔森领导，涵盖了微软所有的操作系统，包括Windows、Windows Phone、Xbox所运行的系统和其他后台系统。
操作系统的核心云服务也被包括在这个部门内。
2. 设备与工作室集团：由朱莉拉尔森-格林领导，涵盖了所有的硬件开发和供应链业务。
朱莉还将负责微软的工作室业务，包括所用的游戏、音乐、视频和其他娱乐。
3. 应用与服务集团：由陆奇领导，负责生产力、搜索和其他信息类服务的核心技术开发。
4. 云与企业集团：由塞特亚纳德拉领导，负责微软所有的后台技术，比如数据中心、数据库和企业IT解决方案中的特殊技术以及各种开发工具。
他将领导数据中心的开发、建造和运营等业务。
此外，微软还有一个个人服务组，由集团副总裁Bob Muglia领导，致力于为个人用户和商业用户提供更容易的在线连接，并且为各种各样的设备提供软件服务。
PSG包含了微软的个人.NET倡议、服务平台部、移动组、MSN 的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部。
以上内容仅供参考，如需了解微软公司最新的组织架构信息，可以访问微软官网或查阅相关新闻报道。
定制IT解决方案领域：微软企业组织结构及部门职责
定制IT解决方案领域：微软企业组织结构及部门职责概述：本文档旨在介绍微软公司的企业组织结构，以及各部门的职责。
企业组织结构：微软公司的企业组织结构主要分为以下几个部门：技术部门、销售部门、市场部门、财务部门和人力资源部门。
技术部门：技术部门是微软公司的核心部门，负责开发和维护各种IT解决方案。
技术部门包括软件开发团队、系统工程师、网络工程师等。
他们的主要职责包括：- 设计、开发和测试IT解决方案；- 解决客户和内部团队的技术问题；- 维护和升级现有的解决方案；- 确保解决方案的安全性和可靠性。
销售部门：销售部门负责与客户沟通和销售各种IT解决方案。
销售部门包括销售代表和销售经理等。
他们的主要职责包括：- 与客户建立良好的关系，了解他们的需求；- 推销和销售IT解决方案；- 协助客户解决问题和提供技术支持；- 跟踪销售业绩并达成销售目标。
市场部门：市场部门负责制定和执行市场营销策略，以促进IT解决方案的推广和销售。
市场部门包括市场营销经理和市场策划专员等。
他们的主要职责包括：- 分析市场趋势和竞争环境；- 制定市场营销计划和推广策略；- 组织营销活动和推广活动；- 监测市场反馈并调整策略。
财务部门：财务部门负责管理和监控微软公司的财务活动。
财务部门包括财务经理和会计师等。
他们的主要职责包括：- 编制和分析财务报表；- 控制成本和预算；- 管理投资和资金流动；- 税务管理和遵守法规。
人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和管理微软公司的员工。
人力资源部门包括人力资源经理和培训专员等。
他们的主要职责包括：- 招聘和选拔人才；- 提供员工培训和发展机会；- 管理员工绩效和福利；- 维护员工关系和解决人力资源问题。
总结：微软公司的企业组织结构由技术部门、销售部门、市场部门、财务部门和人力资源部门组成。
各部门在定制IT解决方案的过程中扮演着不可或缺的角色，各有各的职责和任务。
通过协同合作，微软公司能够为客户提供高质量的IT解决方案。
Windows 的体系结构
Windows 的体系结构Windows 的体系结构分析环境reactos0.3.1 ，i386体系]了解了windows的体系结构才知道reactos到底要干什么，以及如何干，因为reactos的目标是兼容windows。
下面是windows的体系结构：这是整个windows的体系结构的总览。
从图上可以看出系统被分成内核模式和用户模式。
内核模式的构成文件是系统的核心文件她包含：hal.dllntoskrnl.exe设备驱动文件系统驱动图形设备驱动win32k.sys1.首先来看第一层HAL（硬件抽象层）HAL使得reactOS 内核可以运行在不同的x86母板上。
HAL为内核抽象母板的特定代码也许是对不同母板定义一种抽象的接口，向上提供一种标准的接口调用，这样不同的母板就不需要改变内核，思想上有点像驱动程序的设计，不过用在另外一个地方（具体的实现目前还不知道，以后边看代码边了解）。
2.ntoskrnl（内核）内核又分成两层，第一层有的称为核心层（core）提供非常原始且基本的服务，如多处理器的同步、线程调度、中断分派等等。
第二层是执行体（EXECUTIVE）内核执行体提供了系统的服务，这里的服务不是指windows服务管理器看到的那种服务，而是一些系统函数。
而这些函数被划分成不同的类别：具备虚拟存储的内存管理：采用分段和分页以及虚拟内存的方式管理内存的使用。
对象管理：采用面向对象的思想，用C来实现，在windows中一切资源都被抽象为对象。
如文件对象，进程线程对象等。
进程线程管理：负责创建和终止进程、线程。
配置管理：负责管理注册表安全引用监视：在本地计算机上执行安全策略，保护计算机的资源I/O管理：实现I/O的设备无关性，并负责把I/O请求分配给相应的设备驱动程序以进一步处理即插即用管理器（PNP）：确定设备应该由哪个驱动程序来支持并负责加载相应驱动。
在启动时的枚举过程中，它收集每个设备所需要的硬件资源，并根据设备的需要来分配合适的硬件资源如I/O端口，IRQ，DMA通道之类，当系统中的设备发生变化时它负责向系统和应用程序发送通知消息。
大型跨国公司组织结构案例
大型跨国公司组织结构案例随着全球化的不断深入，大型跨国公司的组织结构变得越来越复杂和多样化。
以下是一个关于大型跨国公司组织结构的案例研究，以微软公司为例。
微软公司是全球最大的软件公司之一，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德。
它在全球范围内拥有广泛的业务和组织结构。
首先，微软公司采用地域划分的组织结构。
公司将全球划分为几个地区，每个地区都设有一个高级副总裁负责管理该地区的业务。
例如，亚太地区、欧洲、中东和非洲地区、拉丁美洲地区等。
其次，微软公司采用的还有产品划分的组织结构。
公司的业务可分为几个产品组，每个产品组都有自己的高级副总裁负责管理和发展该产品线。
例如，Windows 部门负责开发和销售操作系统产品，Office 部门负责开发和销售办公软件套件等。
此外，微软公司还采用了专责划分的组织结构。
公司设有许多部门，每个部门都专门负责特定的职能和任务。
例如，人力资源部门负责招聘和培训员工，财务部门负责财务管理和报告，市场营销部门负责市场推广和品牌建设。
除了以上的划分方式，微软公司还采用了矩阵式组织结构。
该结构结合了地域和产品等不同因素，从而实现了更高效的管理和协作。
在这种组织结构下，员工可以同时报告给不同的经理，以适应不同的项目需求和团队合作。
微软公司的组织结构案例展示了大型跨国公司如何通过多种划分方式来适应全球化和复杂的业务需求。
地域划分可以使公司更好地管理不同国家和地区的业务，产品划分可以促进产品的专业化和发展，专责划分可以确保各个职能部门的正常运作，而矩阵式组织结构则能够提供更灵活高效的管理和协作方式。
总的来说，大型跨国公司的组织结构是一个动态和复杂的系统，需要根据公司的战略目标、业务需求和市场环境来灵活调整和优化。
微软公司的组织结构案例为我们提供了一个关于如何管理和组织跨国公司的实践范例。
微软的组织结构
微软的组织结构微软公司的组织结构：图错误!文档中没有指定样式的文字。
1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
基础研究部门（Research）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如错误!未找到引用源。
）中部分负责的一些产品和服务：视窗产品部：Windows操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
嵌入式操作系统（Windows Embedded OS）：为嵌入式装置设计的新产品。
CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。
办公产品部：Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
BackOffice：后台应用软件。
Exchange Server：微软公司著名的邮件服务软件。
其他服务类软件。
服务器和开发工具部：SQL Server数据库软件。
数据访问工具。
编程工具：如Visual 等。
BizTalk Server消费类产品部：家用和零售产品。
信息家电产品。
.网络服务。
MSF组队模型？MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法，该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责，并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。
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微软的组织结构Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT微软公司的组织结构：图 1-1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：●研发部门（R&D）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
●全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
●基础研究部门（Research）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如图 1-1）中部分负责的一些产品和服务：●视窗产品部：⏹Windows操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
⏹嵌入式操作系统（Windows Embedded OS）：为嵌入式装置设计的新产品。
⏹CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
⏹平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。
●办公产品部：⏹Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
⏹BackOffice：后台应用软件。
⏹Exchange Server：微软公司着名的邮件服务软件。
⏹其他服务类软件。
●服务器和开发工具部：⏹SQL Server数据库软件。
⏹数据访问工具。
⏹编程工具：如Visual Studio .NET等。
⏹BizTalk Server●消费类产品部：⏹家用和零售产品。
⏹信息家电产品。
⏹.网络服务。
MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法，该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责，并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。
在微软内部，依据MSF组队模型创建和管理的项目组都是小型的、多元化的团队（在微软，即便是那些大型的项目组，也都是依照类似的原则组建的，从逻辑上可以被划分为若干个小型的团队），这些项目组拥有严格的产品发布期限，项目组成员分工协作，各司其职，扮演着相互依赖、相辅相成的不同角色，共同完成项目的开发工作。
项目组成员在特定的技术或业务领域拥有专业技能，在统一的项目指导思想的指引下，他们对各自的工作目标负责，每一个成员都参与项目的设计和讨论，并从过去的项目实践中吸取经验。
项目组成员在同一地点办公，共同管理项目过程，制定相关决策。
小型的、多元化的项目组（Small, Multidisciplinary Teams）MSF组队模型建议我们在项目管理中采用小型的、多元化的项目组从事项目开发工作。
正如比尔·盖茨先生所说的那样，只有在小型的、拥有确定目标和预算的项目组中，项目组成员才能更好地分工协作、更好地发挥个人在技术或管理上的经验和技能。
与其他类型的项目组相比，小型的、多元化的团队拥有许多先天的优势，如交流成本、运营成本和管理成本低，决策和执行速度快，产品质量高等等。
例如，假设一个规程经理需要管理40个项目组成员，为了保持项目组内的有效沟通，他每周都要与每一个项目组成员进行至少一小时的单独谈话，那么，他就没有任何时间处理其他事情了。
况且，不同的人有不同的个性和不同的观点，我们很难把许多人集中在一个项目组中，统一安排工作。
相反，如果把这40个人按照不同的层次结构或职能单位划分成几个小的项目组，每个小项目组大约5个人，项目组中每个人的职责就会更加清晰，我们也能更容易地对项目组成员进行管理，与项目组成员沟通和交流，更容易地控制每个人的开发质量和进度。
这里所说的团队的多元化体现为，在一个项目组内，甚至在一个角色内，通常有多种不同的工作方式，需要其成员具有不同的工作技能或经验水平。
在大多数项目中，有着不同的背景、不同的培训经历和不同的专业技能的项目组成员按照各自的工作方式分工协作，共同构成整个项目组或某个特定的职能角色，共同完成项目开发工作，共同保证产品的质量。
角色依赖和职责共享（Interdependent roles and shared responsibilities）在项目组内，每一个角色都对项目本身以及他们各自的主管部门负责，以实现该角色的工作目标。
这就是说，每一个角色都分担了保证最终解决方案得以顺利完成的一部分责任。
整个项目的各项工作职责通过对等团队（Team of Peers）的结构被项目组中不同的角色和成员共享，项目目标也通过不同角色的工作目标得以实现。
在项目组中，不同角色的工作是相互依赖、相辅相成的，这是因为：首先，我们无法将项目组中不同角色的工作完全孤立开来；其次，如果每个角色都对整个项目蓝图有一个清晰的认识，项目组的工作效率就会成倍提高。
相互依赖的工作促使所有项目组成员在他们直接负责的领域之外主动发表意见、贡献力量，这显然可以提高项目组内的知识、技能和经验的共享程度。
专深的技术水平和业务技能（Deep technical and business acumen）MSF组队模型提倡在深入理解客户的业务需求、熟练掌握相关技术的基础上进行项目开发，完成项目决策，这就要求项目组成员在各自的领域里具备专深的技术水平和业务技能。
对产品开发而言，如果不能透彻地了解客户需求，熟悉客户的业务流程和业务模式，就无法真正把握产品的设计目标，无法开发出可以令客户满意的产品。
同样的道理，如果项目组的成员对相关领域的技术发展情况不甚了了，项目组也不可能使用最合适的技术进行产品开发，不可能确保最终产品的性能和质量。
以产品发布为中心（Focus on competency and shipping products）所有项目组成员都要有强烈的产品意识，项目组中的所有工作都应以按时发布高质量的产品为中心。
这里的产品意识不仅仅指在市场上或在公司内部发布软件产品，在更高的层面上，产品意识要求你将你自己每一次劳动的成果都看成是你自己贡献给整个团队的一件产品。
事实上，MSF倡导为每一个产品给出一个显着的标识，这样，项目组的成员就会拥有更加强烈的参与感和主人翁责任感。
微软通常的做法是，根据产品或项目组的不同，赋予每个产品或每个产品单元一个内部代码，这显然有助于明确产品的来源，考察项目组的工作，增强项目组成员的责任心，并能显着地提高项目组的士气。
项目组也经常把产品代码印在T恤衫、咖啡杯或者其他小礼品上，这些办法可以有效提高项目组的自我认同感，增强项目组的凝聚力。
一旦你意识到你是在一个产品项目团队中工作，你就可以发现，无论你的工作结果是什么，你都可以把你自己的工作看成是一件特定的产品。
MSF中有关产品开发的各种准则和方法也都可以适用于你自己的工作过程，以确保你自己的产品可以如期交付。
拥有产品意识也意味着你应当更多地关注整个项目最终发布的产品，而不是发布产品的过程。
这并不是说产品开发过程不重要，这只是说我们应当从整体目标出发，而不是从局部利益出发开展工作。
在一个拥有产品意识的项目组中，每一个项目组成员都可以感觉到自己对最终的产品发布负有重要的责任。
明确的目标（Clear goals and objectives）是否拥有清晰、明确的项目目标，是否有统一的工作方向，这是项目管理中最重要的问题之一。
这是因为，没有统一的方向，没有明确的目标，项目组成员就没有办法协同工作，没有办法为项目组贡献力量。
项目组必须拥有明确的项目目标，这一目标还必须与客户的最终需求相吻合。
这样，项目组的开发工作才能始终和客户的业务需求保持一致，项目组开发的产品才能真正解决客户面临的实际问题。
客户的主动参与（Active customer participation）赢得客户满意度的一个关键方法是邀请客户参与产品的设计，并在产品开发过程中随时征询客户的反馈意见。
这一做法可以使项目组与客户在需求和项目目标上始终保持一致，客户对产品特性的实时反馈也可以不断激励项目组改进技术，改善产品。
事实上，组队模型中的产品管理角色就常常以客户的身份向项目组提出业务需求，有时，产品管理角色中的某些成员甚至是由客户直接担任的。
分享产品的前景（Shared project vision）MSF强烈建议在项目组内分享产品的前景或最终目标。
项目组的所有成员都应该对产品前景有清晰的认识和明确的认同，每一位成员都以自己能为产品的美好前景贡献力量而自豪，每一位成员都在产品前景的激励下努力工作。
如果项目组不能在所有成员中分享产品的前景，项目组成员就会对工作目标产生困惑或迷茫，每一个成员都会对项目前景产生自己的看法，每一个成员判断自己工作是否成功的标准也会大相径庭。
这显然无法调动项目组成员的积极性，无法切实保证产品开发的顺利进行。
所有人都参与设计（Everyone participating in design）项目组中的每一个角色、每一个成员都应当参与产品的设计过程。
不同的角色、不同的成员对产品的设计有着不同的视角和看法，他们可以从不同角度对产品设计提出有益的建议。
让所有人都参与设计的做法可以在项目组中培养集思广益的氛围，并有助于项目组在产品设计过程中收集到所有最有价值的信息，使设计出的产品更加趋于完善和合理。
认真从过去的项目中吸取经验（Deliberate efforts to learn from past projects）项目组中的每一个成员都应该善于从过去的工作中吸取经验教训，在学习和总结中提高自己。
没有哪一个项目组可以永远成功，对于那些已经结束的项目，无论项目组经历的是成功的喜悦，还是失败的痛苦，我们都应该认真、细致地总结和反省。
只有那些善于从成功的项目中总结项目管理的诀窍，勇于对失败的项目进行分析和反省的项目组才能不断进步。
共同管理，共同决策（Shared project management and shared decision-making）在MSF组队模型中，每一个团队成员的职责可能都不尽相同，但每个成员都对项目管理和项目组中的重要决策负有一定的责任，都应当积极参与项目组中每一个重要的决策过程。
当然，共同管理和共同决策并不意味着项目组中的所有人都可以不受限制地对项目组的工作安排指手划脚，项目组中每一个角色的负责人仍然拥有该职责领域的最终决定权，但任何项目决策都应该在集思广益、广泛征求项目组其他成员意见的基础上做出。