净现金流和自由现金流

创业管理1、自由现金流和净现金流的区别答：基本的观点就是：现金流比利润更加重要净现金流，就是指在一定时期内，一个公司的现金流入与现金流出之间的差额。

净现金流可以用来帮助企业扩张，开发新产品，支付股息，减少债务等等。

企业需要净现金流来完成日常的工作，这就是为什么我们有时更看重净现金流，而不是净利润的财务指标。

自由现金流(Free Cash Flow)就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大的现金额。

用来衡量企业实际持有的能够回报股东的现金。

指在不危及公司生存与发展的前提下可供分配给股东（和债权人）的最大现金额。

自由现金流则是流向股权持有人的现金。

那如果再加上流向债权人的现金的话，我们就称为“未杠杆自由现金流”。

利润表具有一定的迷惑性，所以在很多情况下考察企业的自由现金流更加重要。

自由现金给企业发展提供充足动力，自由现金流影响企业的运营管理决策，FCF【自由现金流量】= EBIT【息税前利润】×(1 - Tax【税率】) +Depreciation & Amortization 【折旧和摊销】- Changes in Working Capital【营运资本变动】- Capital expenditure【资本支出】2、成功的商业模式创新的例子商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。

通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件：1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。

如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。

亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。

西南航空提供的也是航空服务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。

2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。

如Grameen Bank不同于传统商业银行，主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。

亚马逊相比传统书店，其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。

西南航空也在多方面，如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航空公司。

3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。

如Grameen Bank 虽然不以赢利为主要目的，但它一直是赢利的。

亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。

数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。

西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。

如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。

商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。

一般而言，有四种方法：改变收入模式（revenue model innovation），改变企业模式（enterprise model）改变产业模式（industry model innovation）和改变技术模式（technology-driven innovation）在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、关键活动、关键资源、伙伴承诺、收人流和成本结构等因素来激发商业模式创新。

也就是说，企业经营的每一个环节的创新都有可能成为一个成功的商业模式。

一般商业模式创新可以从战略定位创新:美国西南航空公司抓住了那些大航空公司热衷于远程航运而对短程航运不屑一顾的市场空隙，只在美国的中等城市和各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，最终发展成为美国四大航空公司之一。

资源能力创新:丰田以最终用户需求为起点的精益生产模式，改变了20世纪7O年代以制造商为起点的商业模式，通过有效的成本管理模式创新，大大提高了企业的经营管理效率。

商业生态环境创新以及：戴尔公司自己既没有品牌又没有技术，它凭什么在短短的二十几年的时间，从一个大学没毕业的学生创建的企业一跃成为电脑行业的佼佼者?就是因为它独特的销售渠道模式。

但是，在其独特的销售模式背后是戴尔建立的共赢的商业生态模式，它在全球建立了一个以自己的网络直销平台为中心、众多供应商环绕其周围的商业生态经营模式。

这三种创新方式结合产生的混合商业模式创新：1)阶段一：通过识别市场机会，发现“互联网+”这一创新契机，提出全新的价值主张，促使企业对引进的技术进行创造性模仿创新(市场机会识别一商业模式创新一技术创新)。

目前，有些国内学者和企业逐渐认识到，需要从未被满足的消费者或新兴市场出发，通过提出全新的价值主张来满足用户价值需求，才能实现企业颠覆性创新口。

小米公司起步虽晚，但对内，具有雷军卓越的领导才能、顶尖的专业团队以及注重价值创造的企业文化；对外，能够不惧智能机行业的激烈竞争，敏锐地发现市场机会：一是移动互联网的飞速发展，二是追求高性能用户的需求得不到及时满足。

对此，小米抓住市场空缺，坚持运用互联网思维做高配低价智能手机。

不仅首创了“互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与产品研发改进”的商业化研发模式，还在硬件方面与500家世界顶级合作商深度合作，进行联合研发。

小米这种基于互联网、客户和合作商的产品研发模式在提升产品价值的同时，更是以前所未有的商业模式成功为客户、合作商和自身提供了价值，形成了一种新的独特的价值主张。

而小米对国外引进技术的创造性模仿创新，深受该价值主张的正向影响。

例如，小米以“为发烧而生”为产品理念，吸引用户通过互联网参与到小米的新产品研发中，并结合最新技术和工艺，对引进的原生Android系统进行超过100项技术改进，深度定制出MIUI手机操作系统。

同时，不断优化产品结构和功能，加强产品丰富度，从而迅速赢得市场的热捧。

(2)阶段二：技术的创造性模仿创新又会驱动商业模式“营销一盈利一运作”三模块的持续创新(技术创新一商业模式创新)。

非凡的技术创造性模仿创新迫切需要一个合适的商业模式进行配合，从而为企业带来双重竞争优势。

因此，技术创造性模仿创新在一定程度上能够驱动商业模式“营销一盈利一运作”三模块的持续创新。

价值主张创新激发小米在产品软硬件方面取得了较大技术进步，为小米商业模式创新提供了极好的有利条件，推动小米利用互联网思维对企业的营销模式、盈利模式和运作模式等商业模式进行创新。

在营销模式上，小米采用电商直销、生态营销等策略建设口碑与品牌，并将饥饿营销手段发挥到极致，使小米产品“供不应求”。

在盈利模式上，通过互联网销售减少中间环节成本并提升规模效益，主要依靠增值服务而非依靠销售硬件来获利，同时还具有良好的融资和投资能力。

在运作模式上，小米整合企业内、外部资源，运用期货战略、零库存管理等运作管理方式大大提高了资源利用率和运作效率，并实施战略协作，欲与美的共同构建智能家居生态圈。

小米在实施“营销一盈利一运作”三位一体的商业模式创新战略时，阶段性地持续创新自身商业模式，引领商业模式创新前沿。

而小米商业模式的持续创新，离不开“互联网+”战略和创造性模仿新技术的大力支持。

(3)阶段三：商业模式“营销一盈利一运作”三模块的持续创新与技术渐进性自主／合作创新相互协同(商业模式创新一技术创新)。

在这个技术进步的知识经济时代，技术创新与商业模式创新对企业同样重要。

技术创新是商业模式创新的基础，而商业模式创新是实现新技术价值创造的手段，两者相互作用、相互协同。

小米基于互联网的“营销一盈利一运作”商业模式持续创新，促进企业将用户群体的真实反馈转化为知识的有效积累，使小米紧跟市场需求，加快技术整合与扩展步伐，进行新一轮渐进性技术创新，使小米在激烈的市场竞争中脱颖而出，并形成与其它企业质的差异。

这种渐进性创新虽然在技术原理上没有重大变化，但聚集起来形成的综合效益却具有巨大的累积性效果，使小米的创新能力得到明显的提升与增强，不仅自主研发出高端智能产品(基于MIUI系统的路由器、电视、空气净化器、电动汽车等)，还与微软进行合作创新，生产出可搭载Windows 10系统的穿戴式智能手环，使小米的技术支持更加先进与完备。

同时，小米的渐进性自主／合作创新，大大提高了自身可持续创新能力，产生了新的技术突破与市场需求，从根本上推动了商业模式的持续变革。

小米“互联网+”战略下技术创新与商业模式创新的协同发展过程使小米的协同创新能力得到阶段性稳步提升，实现了极大的协同创新绩效：一是客户绩效。

客户具有强烈的参与感，满意度很高；二是产品绩效。

手机市场份额稳居前三，2015年4月8日米粉节手机销量更是创造世界纪录；三是团队绩效。

与员工共同分享利益，全员持股，全员投资。

小米商业模式，就是雷军提出的“铁人三项”：硬件+软件+互联网服务。

小米打造的是“硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”型公司。

小米不追求在其中某一项的第一，而追求三项综合得分的领先。

小米实现了“铁人三项”在业务层面的整合。

小米不止是手机公司。

目前为止，小米的销售收入绝大部分来自硬件，且其中大部分来自手机，给人“小米是一个手机公司”的感觉。

然而，小米将手机硬件卖给用户之后，其软件支持和互联网服务才刚刚开始，有别于以硬件为核心的传统手机公司；另外，小米的产品线已经拓展到电视、机顶盒、路由器，我们相信随着时间推移，小米的触角还将延伸到更多的品类。

对小米而言，硬件终端是其软件、互联网服务的载体。

以小米3手机为例：硬件上，这款4核、5寸屏的手机在推出时采用高端配置，外观设计简洁大方，性能在国产手机中处于前列；软件上，小米手机的操作系统是基于安卓开发的MIUI，这个操作系统开发完善，有很多贴心的设计，而且还在不断吸收用户的意见，每周更新；服务上，小米用户可以获得WiFi快速登录、小米云服务等一系列互联网服务，用户在小米论坛、微博上面发帖提问或者表达不满，一般能能在一小时内得到回复。

小米“铁人三项”已经产生了互补效应。

小米的“铁人三项”中，软件是小米的最强项，其MIUI系统是目前国内业界公认最好的应用层操作系统；硬件是重要的得分项，高配低价的策略为小米聚集了大量粉丝，是小米抢占互联网入口的重要工具，也是小米现金流的重要来源；而互联网服务是小米目前的弱项，目前为止所做的尝试都还未取得突破。

用户并未由于互联网服务差强人意而放弃小米，很大程度上得益于“铁人三项”模式的互补效应：用户被小米的软件、硬件吸引，因此也包容了小米互联网服务中等的表现。