华为的国际化路程案例分析

华为手机的国际化路程
一、简介
华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华
为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美
元。

2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。

海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名
第18 位，为中国品牌最高名次。

二、华为的全球化战略与策略
（一）国际化指导方针
1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备
华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。

”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平
对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。

而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌
国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。

华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

（二）国际化进程的方式
为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。

任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：
国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。

尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：
掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之“掺沙子”。

核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化
4、在艰苦的地方奋斗
由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（三）华为国际化路径
•进入香港市场
•1997年进入俄罗斯
•1998年进入印度
•2000年进入中东和非洲
•2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40 多个国家和地区
•与西门子于2003 年12 月签署合作协议
•2004年在英国设立欧洲地区总部
•2005年获得了最佳中国投资者年度大奖
•2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签
订3G 手
机战略合作协议
•2007年12 月24 日，华为成为无线接入网中标运营商
•2008年赢得了欧洲市场300 亿美元合同中得30 亿美元
•2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议
（四）全方位国际化
1、管理全球化
•聘请国际知名咨询公司：
改革人力资源管理制度、协助完成了华为内部员工持股制改造，对业务流程进行变革、设计财务体系、设计生产工艺和质量控制体系、进行组织机构的重大调整。

•华为建立了全球化的企业信息化系统
（1）分布在各国家地域的研发人员，可进行7×24 小时全球同步研发和知识共享；
（2）在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7 天内完成费用结算和个人资金周转；
（3）整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP 中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在 4 天内完成财务信息收敛和结帐的能力；
（4）华为的客户、合作伙伴和员工，能够24 小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；
（5）通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；
（6）EPR 系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；
（7）全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000 万元；
（8）建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密
信息逐步得到保护；
（9）在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相
关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。

2、研发的全球化
（1）全球同步开发
（2）重视知识产权，申请海外专利
（3）拿来主义(收购其他企业)
3、企业文化的全球化
（1）艰苦奋斗
身处海外的华为人不仅要忍受长年与家人分居两地，独处他乡的孤苦，同时还要承受在海外工作的高强度工作压力。

在战乱国家，不仅要做好业务，有时候恐怕连性命都要搭进去。

长期海外生活，使很多华为人找不到家的感觉，心理只有漂泊与动荡。

只要靠着艰苦奋斗的精神，华为人才能生存下来，华为才能活下去。

（2）淡化华为文化
文化融合是引入外部人才的关键，尤其是引入国际化的人才。

随着管理制度的逐步西化，华为的企业文化也在“向西偏移”。

2000 年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化。

（五）国际化竞争
在华为的国际化的征途中，频繁传来遭到来到外国“友人”明刀暗箭的挑战，远如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡的贿赂案；近如收购英国马可尼，在英美政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，受到印度政府的安全调查。

1、思科的阻挠
2003年 1 月23 日，思科公司在美国指控中国华为技术有限公司及其美国分公司盗用部分思科的IOS(互联网操作系统)源代码，并应用在
其Quidway 路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少 5 项侵权。

思科声称，此次诉讼旨在寻求法律禁令，以制止华为对其知识产权继续进行侵犯，并弥补华为的非法侵权行为对思科所造成的损失。

它请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。

华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，回收在美国售出的此类产品。

华为表示，存在专利权争议的产品只占其在美业务的很小一部分，撤货并不影响其正常业务。

2003年 3 月，华为与美国3COM 公司在香港成立合资企业——华为- 3COM，在美国市场上将华为的路由器产品冠以3COM 品牌出售。

联盟关系达成之后，3COM 为华为- 思科诉讼案中作证，否认华为侵权，并暗示思科的诉讼带有反竞争性质。

经过华为各方的努力,最终以和解告终。

在这起海外知识产权纠纷案件中，我们尚不论在这场较量中谁输谁赢，但无疑为中国企业走出去带来若干思考，在海外扩张过程中，我们应该学会如何利用知识产权来保护自己。

思科的诉讼肯定有她自己的利益诉求，不但可以抑制华为在美国市场发展的效果，还保证了思科的垄断地位，保证其利润空间。

2、东南亚受阻
一场意想不到的行贿风波突袭华为，事件虽然平息了，但却反映了中国企业走出去的过程中一个普遍的现象，不重视在海外市场的危机公关，才使破坏分子有了可乘之机。

在印度受阻的老问题“政治因素”再一次显示了威力。

这其中虽然有国家与国家之间的政治因素，但企业自己也应该认识到企业自身力量才是事件的主导
者，有能力改变事情的最终结果。

其他进入者的阻挠是不可避免的（包括竞争者游说政府部门、制造舆论、对政府政策施加影响等），所以企业在走出去的过程中应当熟悉当地的投资策略和法律法规，与当地政府和公众达成良好沟通，消除不信任感，与当地企业加强合作，运用与当地企业良好的关系保护自身企业，更好地实现本土化经营。

3、欧洲收购受阻
华为欲收购英国老牌电信设备商马可尼，被欧洲扎根颇深的爱立信横刀夺爱以亿英镑天价签下马可尼。

尽管爱立信强调，收购马可尼着重于未来业务整合，但业内人士认为，其最大可能是应对华为等中国通信企业的崛起。

爱立信的意图也异常明显，既可获得马可尼在英国电信界根深蒂固的影响力及服务团队，同时又可遏制来自华为廉价电信设备供应的威胁。

所以在面对竞争对手时，应该分析竞争对手的意图，找出应对方式，化被动为主动。

（六）国际化突破
1、抓住机遇。

在2G 时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。

真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G 的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G 网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。

我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。

”
3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。

华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000 多人，2008 年销售额40亿美元，今年（2009 年）我们的销售额将达约50 亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。

2007 年 5 月，华为完成了1400 多个站点和多个基站控制器的建设。

三、启示篇
1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。

抓住机会窗的时间差，一边打（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。

（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比
3、适者生存。

只有生存下来，才能谈发展。

“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。

”任正非认为，只有走出去才有活路。

一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。