员工管理(PPT)
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– 测试求职者在压力下的表现和真面目 • 适用对象：需要经常面对压力或在突发情况下工作的人员， 如管理人员、销售人员等。
压力面试中的提问类型
1. 对你应聘的岗位，你认为自己的哪项技能是最薄弱的？最需要加强 的？ 2. 你认为在工作中曾遇到过的最困难的工作是什么？ 3. 有许多应聘者的学历比你高，为什么我们要雇用你呢? 4. 你已经失业3个多月了，我们怀疑你的能力〃要不然，你应该被其 它公司雇用了。请你介绍一下原因？ 5. 你今天的面试表现我不太满意，你知道你有哪些回答是不符合我们 用人需求的吗？ 6. 你认为你刚才的回答正确吗？我觉得似乎不太正确。你为什么那么 肯定？ 7. 你能谈谈你一些失败的职业经历吗？在这些经历中，你吸取了哪些 教训？ 8. 从工作经历看，你的性格比较抑郁悲观，不太适合这份工作。你认 为呢？ 9. 你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的 话语中也透露着不自信。你认为呢？ 10. 你给自己本次面试打多少分？
确定面试标准的基本说明
• • • • • •
确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效 最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。 确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面 面俱到。 人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。 面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位 来讲，培养成本最小，风险最低的人。 很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。 确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。
4.
5.
面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人 20-30分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题， 避免和求职者在个别问题上纠缠。
行为面试法
有效的提问是成功面试的关键 • 原则： – 关注什么你就问什么； – 问什么你就得到什么。
面试的提问方法
问题类型 封闭式问题 开放式问题 引导式问题 行为式问题 应变式问题 示例 你是学经济管理专业的是吗？ 你为什么认为自己适合做销售工作呢？ 对于手机行业的发展趋势，你有什么看法 呢？ 你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？ 请你举例说明 一位穷酒鬼拿着大瓶买一两酒，老板娘只 有一把7两和11两的酒勺，且均没有刻度， 如何准确地卖出一两酒？ 我们公司的规模和名气不如你前一家企业 大，薪资福利也不如它高，你为什么选择 我们公司呢？ 春节前夕，假如供应商打来电话，请你前 去酒店吃年饭，并暗示将赠送过节礼物， 你会如何处理呢？ 在这个职位上，你的前任学历比你高，工 作也很出色，你有信心超越他吗？ 提问目的 要求求职者简单回答，用Yes或No 即可。控制谈话内容和时间。 鼓励面试人自由发挥，介绍更多细 节 主要用于启发求职者思考，更愿意 讲 测试求职者在面对具体问题采取的 行为 测试求职者智力、思维反应能力 了解求职者求职动机、职业发展方 向 考察求职者的应变、解决问题能力 和思维能力 考察求职者在压力下的心理承受能 力、反应能力，在压力下的真面目
– 内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。
• 为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。
结构化面试的要求
1. 2. 3. 面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技 能、工作业绩、求职动机等各方面。 招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并 给出答题要点，便于面试官参考评分。 评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素 质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（5分）、较好 （4分）、一般（3分）、较差（2分）、很差（0-1分）。 面试考官结构化：根据岗位需要，设置5-7名面试官（含主考官1人， 以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。 条件允许时，请聘请部分外部机构的面试官参与。
无领导小 组讨论
角色扮演
即席发言
测评求职者的理解能力、反应 给应试者一个题目，让其稍 能力、语言表达能力、言谈举 做准备后即席发言 止、风度气质和思维方式等
各类人员
压力面试法
• 压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题， 观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力。 • 压力面试的特点
– 挑战性极强，主考官占主动
一定 工作目标的重要性顺序
我们选择什么样的人才？ 快速上手
人品好 聪明 能力强 有潜力 团队合作意识好 ……
能 干
人岗匹配
适应环境
能一起干
长期坚持
人和组织匹配
能长期一起干
人和组织发展匹配
人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重 要性顺序不同，面试中考察的重点不同。
企业需求
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
仁和药业股份有限公司
Employee management
员工管理
主讲：张远坤
自我介绍
张远坤——企业“3X”管理模式创始人 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建 立目标与绩效管理体系 中山大学MBA 香港权智集团人力资源主管 健力宝集团人力资源经理 香港KINGDOM集团人力资源部总监 欧洲某公司亚洲区人力资源总监 2003年曾作为特约嘉宾参与著名节目主持人窦文 涛主持的节目--
我管人管得不错的，以
前带过60人的团队 我的团队精神非常好。
2.
3.
我很喜欢出差，以前经
常出差。
非结构化面试的缺陷
1. 2. 3. 4. 封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。 提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。 问题未经专业设计，提问随意性强 答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才
13-15
语言运用 准确、流 畅、表达 生动，富 有说服力
13-15
工作主动、 方向性强 敢于面对 困难，人 际沟通能 力强
13-15
业务熟悉 专业扎实 经验丰富 思考问题 立足实际 针对性强
13-15
思维反应 敏捷，情 绪稳定， 考虑问题 周到
9-10
能够统筹 自我评 规划，善 价客观， 于分析比 符合实 较各方面 际 经验作出 决定
紧张/焦虑/恐惧
感兴趣/注意 厌倦/放松 焦虑/紧张
咬嘴唇
踮 脚 胸前交叉双臂
紧张/害怕/焦虑
紧张/不耐烦/自负 生气/不同意/防卫/进攻
摇椅子
驼背坐着 坐的笔直
厌倦/自以为是/紧张
缺乏安全感/消极 自信/果断
不同面试方法提问对照表
传统面试 你是怎样给下属 分派任务的？ 行为面试 情景面试 压力面试 我认为你在给下属分配 任务的时候犯了一个很 大的错误，你知道错在 哪儿吗？ 你这样评价自己的前任 上司，似乎说明你和他 的关系处理并不好，是 吗？ 假如你有担任了一个销售部门 请描述一下你是 主管，下属有五位老员工和三 怎样分派任务的， 位新员工，你会如何分配他们 并举例子说明 的任务？并说明你的理由 你如何评价你的 前一任主管？请 你举一些具体的 实例说明 你以前是怎样和 你的团队进行沟 通的？请举例说 明。 假设你遇到一个严厉且脾气非 常坏的上司，而你不小心做错 了事，你会如何处理？
测试求职者的工作主动性、独 立性、组织规划能力、合作精 神、控制力、分析能力、判断 力、决策力等
管理人员
模拟谈话
测试求职者的规划能力、组织 安排求职者扮演某职位，与 力、领导力、推销能力、倾听 管理人员 其他人士进行电话谈话、接 技巧、口头交际能力、说服力、 销售人员 待来访员工 分析力、控制力 观察求职者的权力欲、主动性、 由一组求职者组成一个临时 表达力、自信、说服力、分析 各类人员 小组，不指定负责人，讨论 力、抗压能力等，看谁会从中 给定的问题，并做出决策 脱颖而出。 安排求职者扮演一个特定的 测评求职者心理素质、潜在能 角色 力等 各类人员
与香港凤凰卫视著名节目主持人窦 文涛在节目现场
曾在民营、国营、港资、外资企业拥有十多年集团人力资源高层管理实战经验，对于企业人 力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型 企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户 中国移动（武汉）、中国联通、深圳电信(共四期)、东莞银行深圳支行、青海邮政储备银行、 泉州商业银行、农行郑州支行（共二期）、西安建行、温州工行、凡客诚品、富士康集团、 中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、 广州第三方企业大学、广州先传科技、广州四海酒家、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深 圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山 房地产集团、四川川南酿造、中钢集团（三期）、电力事业研究院、一致药业（专业人资源 管理二期）、科源电力集团、衢州化工等。
9-10 9-10
客观、实 事求是， 有较强的 进取心
优
9-10
评 分 标 准
良
10-12
10-12
10-12
10-12
7-8
7-8
7-8
7-8
中
6-9
6-9
6-9
6-9
4-6
4-6
4-6
4-6
差
0-5
0-5
0-5
0-5
0-3
0-3
0-3
0-3
非结构化面试的缺陷
问题
1.
2.
回答
1.
3.
我们公司的这个职位需要带领30人的 队伍，你认为你带团队怎么样？ 这个职位需要到处交流、沟通，你认 为自己的团队精神好不好？ 我们公司这个岗位压力特别大，需要 经常出差，你能不能适应这种高压力 的工作状况？
动机式问题
情境式问题
压力式问题
行为面试问题的结构
• 问题 – 行为或行动发生的背景 – 出现问题的原因 • • 行动/举止 结果/成果 – 行动的成效或结果 (target)目标 情景(situation)
结果(result)
– 采取了一些什么样的行动？
行动(action)
STAR法则
情景面试法
优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人 垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！
用人原則
精简原则
用人是长久之计
宁缺勿滥 内部求才先于外部求 才
以人为本理念
适才适所
内部提拔
用错人的代价
工作分析/职务说明书
职位说明书案例介绍
职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质 的工作！！！！
• 寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员； • 从面试者身上获得准确和特定行动和行为,避免“拖泥带 水”的答复； • 强调和针对关键事件和问题,省略了极小的细节。
情景面试法的应用比较
方法 做法 目的 适用对象
公文处理
求职者根据自己的经验、知 识、能力、性格、风格，对 主考官提供的多份文件提出 处理意见
结构化面试法
• 结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价 方法和评价标准，对每位求职者进行评价。 • 结构化面试的优势
– 内容确定、形式固定、便于面试官操作；
– 面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度； – 对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。 • 结构化面试的不足 – 耗费较多的时间组织和设计； – 须相同的时间参加统一面试，难以集中； – 需要投入较多的面试人员和较大的场地；
核心竞争力
知识 技能 经验 职业素养
结构化面试的标准化评分
测评 要素 权重 逻辑思维 能 力
15
语言表达 能力
15
组织协调 能 力
15
业务能力 实践经验
15
应变 能力
10
自我认 知能力
10
计划决策 能 力
10
求真务实 创新能力
10
观察 要点
Hale Waihona Puke 逻辑严谨 条理清楚 判断准确 具有较强 的分析和 综合能力
品牌课程
一、人力资源系列
《战略性人力资源管理总裁研修班》《非人力资源经理的人力资源管理 》《高级人力资源管理专业技能训练营》《人才甄选与面试技巧》 《薪酬体系与薪酬管理技巧》《基于战略目标实现的培训体系建立 》等； 绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于KPI的绩效管理体系》《绩 效与目标管理》
二、MTP--中高层人员管理技能提升
《卓越领导力提升》《MTP中高层管理技能提升》《打造高绩效团队》《中层 的命脉--高效执行力》《中高层的三维沟通》等
课程大纲
一、如何招聘
一、掌握用人原则 二、如何确定面试标准 三、了解选才流程面试的步骤及注意点 四、面试的步骤及注意点 五、结构化面试、行为面试、压力面试、
情景面试的方法和技巧 六、如何做有效的面试总结评估
压力下非语言表达的含义
非言语信息 目光接触 不做目光接触 典型含义 友好/真诚/自信/果断 冷淡/紧张/害怕/说谎/缺乏 安全感 非言语信息 眯眼睛 鼻孔张大 典型含义 不同意/反感/生气 生气/受挫
摇 头
打哈欠 搔 头 微 笑
不赞同/不相信/震惊
厌 倦 迷惑不解/不相信 满意/理解/鼓励
手发抖
身体前倾 懒散地坐在 椅子上 坐在椅子边 缘上
压力面试中的提问类型
1. 对你应聘的岗位，你认为自己的哪项技能是最薄弱的？最需要加强 的？ 2. 你认为在工作中曾遇到过的最困难的工作是什么？ 3. 有许多应聘者的学历比你高，为什么我们要雇用你呢? 4. 你已经失业3个多月了，我们怀疑你的能力〃要不然，你应该被其 它公司雇用了。请你介绍一下原因？ 5. 你今天的面试表现我不太满意，你知道你有哪些回答是不符合我们 用人需求的吗？ 6. 你认为你刚才的回答正确吗？我觉得似乎不太正确。你为什么那么 肯定？ 7. 你能谈谈你一些失败的职业经历吗？在这些经历中，你吸取了哪些 教训？ 8. 从工作经历看，你的性格比较抑郁悲观，不太适合这份工作。你认 为呢？ 9. 你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的 话语中也透露着不自信。你认为呢？ 10. 你给自己本次面试打多少分？
确定面试标准的基本说明
• • • • • •
确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效 最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。 确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面 面俱到。 人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。 面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位 来讲，培养成本最小，风险最低的人。 很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。 确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。
4.
5.
面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人 20-30分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题， 避免和求职者在个别问题上纠缠。
行为面试法
有效的提问是成功面试的关键 • 原则： – 关注什么你就问什么； – 问什么你就得到什么。
面试的提问方法
问题类型 封闭式问题 开放式问题 引导式问题 行为式问题 应变式问题 示例 你是学经济管理专业的是吗？ 你为什么认为自己适合做销售工作呢？ 对于手机行业的发展趋势，你有什么看法 呢？ 你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？ 请你举例说明 一位穷酒鬼拿着大瓶买一两酒，老板娘只 有一把7两和11两的酒勺，且均没有刻度， 如何准确地卖出一两酒？ 我们公司的规模和名气不如你前一家企业 大，薪资福利也不如它高，你为什么选择 我们公司呢？ 春节前夕，假如供应商打来电话，请你前 去酒店吃年饭，并暗示将赠送过节礼物， 你会如何处理呢？ 在这个职位上，你的前任学历比你高，工 作也很出色，你有信心超越他吗？ 提问目的 要求求职者简单回答，用Yes或No 即可。控制谈话内容和时间。 鼓励面试人自由发挥，介绍更多细 节 主要用于启发求职者思考，更愿意 讲 测试求职者在面对具体问题采取的 行为 测试求职者智力、思维反应能力 了解求职者求职动机、职业发展方 向 考察求职者的应变、解决问题能力 和思维能力 考察求职者在压力下的心理承受能 力、反应能力，在压力下的真面目
– 内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。
• 为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。
结构化面试的要求
1. 2. 3. 面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技 能、工作业绩、求职动机等各方面。 招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并 给出答题要点，便于面试官参考评分。 评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素 质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（5分）、较好 （4分）、一般（3分）、较差（2分）、很差（0-1分）。 面试考官结构化：根据岗位需要，设置5-7名面试官（含主考官1人， 以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。 条件允许时，请聘请部分外部机构的面试官参与。
无领导小 组讨论
角色扮演
即席发言
测评求职者的理解能力、反应 给应试者一个题目，让其稍 能力、语言表达能力、言谈举 做准备后即席发言 止、风度气质和思维方式等
各类人员
压力面试法
• 压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题， 观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力。 • 压力面试的特点
– 挑战性极强，主考官占主动
一定 工作目标的重要性顺序
我们选择什么样的人才？ 快速上手
人品好 聪明 能力强 有潜力 团队合作意识好 ……
能 干
人岗匹配
适应环境
能一起干
长期坚持
人和组织匹配
能长期一起干
人和组织发展匹配
人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重 要性顺序不同，面试中考察的重点不同。
企业需求
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
仁和药业股份有限公司
Employee management
员工管理
主讲：张远坤
自我介绍
张远坤——企业“3X”管理模式创始人 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建 立目标与绩效管理体系 中山大学MBA 香港权智集团人力资源主管 健力宝集团人力资源经理 香港KINGDOM集团人力资源部总监 欧洲某公司亚洲区人力资源总监 2003年曾作为特约嘉宾参与著名节目主持人窦文 涛主持的节目--
我管人管得不错的，以
前带过60人的团队 我的团队精神非常好。
2.
3.
我很喜欢出差，以前经
常出差。
非结构化面试的缺陷
1. 2. 3. 4. 封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。 提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。 问题未经专业设计，提问随意性强 答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才
13-15
语言运用 准确、流 畅、表达 生动，富 有说服力
13-15
工作主动、 方向性强 敢于面对 困难，人 际沟通能 力强
13-15
业务熟悉 专业扎实 经验丰富 思考问题 立足实际 针对性强
13-15
思维反应 敏捷，情 绪稳定， 考虑问题 周到
9-10
能够统筹 自我评 规划，善 价客观， 于分析比 符合实 较各方面 际 经验作出 决定
紧张/焦虑/恐惧
感兴趣/注意 厌倦/放松 焦虑/紧张
咬嘴唇
踮 脚 胸前交叉双臂
紧张/害怕/焦虑
紧张/不耐烦/自负 生气/不同意/防卫/进攻
摇椅子
驼背坐着 坐的笔直
厌倦/自以为是/紧张
缺乏安全感/消极 自信/果断
不同面试方法提问对照表
传统面试 你是怎样给下属 分派任务的？ 行为面试 情景面试 压力面试 我认为你在给下属分配 任务的时候犯了一个很 大的错误，你知道错在 哪儿吗？ 你这样评价自己的前任 上司，似乎说明你和他 的关系处理并不好，是 吗？ 假如你有担任了一个销售部门 请描述一下你是 主管，下属有五位老员工和三 怎样分派任务的， 位新员工，你会如何分配他们 并举例子说明 的任务？并说明你的理由 你如何评价你的 前一任主管？请 你举一些具体的 实例说明 你以前是怎样和 你的团队进行沟 通的？请举例说 明。 假设你遇到一个严厉且脾气非 常坏的上司，而你不小心做错 了事，你会如何处理？
测试求职者的工作主动性、独 立性、组织规划能力、合作精 神、控制力、分析能力、判断 力、决策力等
管理人员
模拟谈话
测试求职者的规划能力、组织 安排求职者扮演某职位，与 力、领导力、推销能力、倾听 管理人员 其他人士进行电话谈话、接 技巧、口头交际能力、说服力、 销售人员 待来访员工 分析力、控制力 观察求职者的权力欲、主动性、 由一组求职者组成一个临时 表达力、自信、说服力、分析 各类人员 小组，不指定负责人，讨论 力、抗压能力等，看谁会从中 给定的问题，并做出决策 脱颖而出。 安排求职者扮演一个特定的 测评求职者心理素质、潜在能 角色 力等 各类人员
与香港凤凰卫视著名节目主持人窦 文涛在节目现场
曾在民营、国营、港资、外资企业拥有十多年集团人力资源高层管理实战经验，对于企业人 力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型 企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户 中国移动（武汉）、中国联通、深圳电信(共四期)、东莞银行深圳支行、青海邮政储备银行、 泉州商业银行、农行郑州支行（共二期）、西安建行、温州工行、凡客诚品、富士康集团、 中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、 广州第三方企业大学、广州先传科技、广州四海酒家、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深 圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山 房地产集团、四川川南酿造、中钢集团（三期）、电力事业研究院、一致药业（专业人资源 管理二期）、科源电力集团、衢州化工等。
9-10 9-10
客观、实 事求是， 有较强的 进取心
优
9-10
评 分 标 准
良
10-12
10-12
10-12
10-12
7-8
7-8
7-8
7-8
中
6-9
6-9
6-9
6-9
4-6
4-6
4-6
4-6
差
0-5
0-5
0-5
0-5
0-3
0-3
0-3
0-3
非结构化面试的缺陷
问题
1.
2.
回答
1.
3.
我们公司的这个职位需要带领30人的 队伍，你认为你带团队怎么样？ 这个职位需要到处交流、沟通，你认 为自己的团队精神好不好？ 我们公司这个岗位压力特别大，需要 经常出差，你能不能适应这种高压力 的工作状况？
动机式问题
情境式问题
压力式问题
行为面试问题的结构
• 问题 – 行为或行动发生的背景 – 出现问题的原因 • • 行动/举止 结果/成果 – 行动的成效或结果 (target)目标 情景(situation)
结果(result)
– 采取了一些什么样的行动？
行动(action)
STAR法则
情景面试法
优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人 垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！
用人原則
精简原则
用人是长久之计
宁缺勿滥 内部求才先于外部求 才
以人为本理念
适才适所
内部提拔
用错人的代价
工作分析/职务说明书
职位说明书案例介绍
职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质 的工作！！！！
• 寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员； • 从面试者身上获得准确和特定行动和行为,避免“拖泥带 水”的答复； • 强调和针对关键事件和问题,省略了极小的细节。
情景面试法的应用比较
方法 做法 目的 适用对象
公文处理
求职者根据自己的经验、知 识、能力、性格、风格，对 主考官提供的多份文件提出 处理意见
结构化面试法
• 结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价 方法和评价标准，对每位求职者进行评价。 • 结构化面试的优势
– 内容确定、形式固定、便于面试官操作；
– 面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度； – 对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。 • 结构化面试的不足 – 耗费较多的时间组织和设计； – 须相同的时间参加统一面试，难以集中； – 需要投入较多的面试人员和较大的场地；
核心竞争力
知识 技能 经验 职业素养
结构化面试的标准化评分
测评 要素 权重 逻辑思维 能 力
15
语言表达 能力
15
组织协调 能 力
15
业务能力 实践经验
15
应变 能力
10
自我认 知能力
10
计划决策 能 力
10
求真务实 创新能力
10
观察 要点
Hale Waihona Puke 逻辑严谨 条理清楚 判断准确 具有较强 的分析和 综合能力
品牌课程
一、人力资源系列
《战略性人力资源管理总裁研修班》《非人力资源经理的人力资源管理 》《高级人力资源管理专业技能训练营》《人才甄选与面试技巧》 《薪酬体系与薪酬管理技巧》《基于战略目标实现的培训体系建立 》等； 绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于KPI的绩效管理体系》《绩 效与目标管理》
二、MTP--中高层人员管理技能提升
《卓越领导力提升》《MTP中高层管理技能提升》《打造高绩效团队》《中层 的命脉--高效执行力》《中高层的三维沟通》等
课程大纲
一、如何招聘
一、掌握用人原则 二、如何确定面试标准 三、了解选才流程面试的步骤及注意点 四、面试的步骤及注意点 五、结构化面试、行为面试、压力面试、
情景面试的方法和技巧 六、如何做有效的面试总结评估
压力下非语言表达的含义
非言语信息 目光接触 不做目光接触 典型含义 友好/真诚/自信/果断 冷淡/紧张/害怕/说谎/缺乏 安全感 非言语信息 眯眼睛 鼻孔张大 典型含义 不同意/反感/生气 生气/受挫
摇 头
打哈欠 搔 头 微 笑
不赞同/不相信/震惊
厌 倦 迷惑不解/不相信 满意/理解/鼓励
手发抖
身体前倾 懒散地坐在 椅子上 坐在椅子边 缘上