IT项目的时间管理与沟通管理研究

IT项目的时间管理与沟通管理研究
摘要：本文简要对IT项目的时间管理与沟通管理进行了深究，希望能为相关企
业带来一定的参考价值。

关键词：IT项目；时间管理；沟通管理
引言：
长期以来，IT项目的时间管理及沟通管理不当成为了诸多企业所面临的主要
问题，加强对于这两大问题的研究，对于相关企业开展IT项目有着一定的现实意义。

一、时间管理
（一）进度计划
IT项目的进度计划作为确保项目整体进度的有效措施，同时也是项目开展的
基本前提条件。

一般情况下，IT项目可以大致分为以下六个阶段：一是IT项目的
立项阶段。

项目立项阶段的主要内容包括明确项目成立的目的与方向，明确项目
负责人与负责部门，统筹规划项目开展的大致思路以及为项目筹集研发所需的必
需资金。

二是需求阶段。

需求阶段是正式开展研发前的关键环节，企业需要明确
研发项目对于企业自身的益处，同时也要明确项目研发工作所需的技术、人力物
力资源以及资金数额等。

三是项目设计阶段。

项目设计阶段是在立项阶段基础上
的拓展。

在此阶段中，企业在立项阶段所制定的项目开发思路得到了进一步的完善，设计阶段更加注重对于细节的设计和整体的规划。

四是研发阶段。

研发阶段
是整个IT项目的核心所在，其直接决定着项目整体的成功与否。

同时，研发阶段
也是项目整体在时间管理方面最难以控制的一个环节，在实际当中难免会出现超
出预期所需时间的现象。

五是测试阶段。

当项目研发环节结束之后，需要对研发
对象的实用性与可靠性进行进一步的测试，并结合测试环节所暴露出的问题进一
步对研发对象进行改良，确保研发对象在投入使用后能够保持长期的稳定性，并
为企业创造出预期的经济效益。

六是研发对象的部署阶段。

当研发对象通过最终
的测试审核，且自身的实用性得到充分证明的前提条件下，企业可以将其部署在
各个所需的生产岗位。

由此可见，IT项目的整个过程呈现出了一种循序渐进的状态，从笼统的意识形态逐渐转变成了较为细致化的实际物质。

综合来看，IT项目的进度计划是实现预期目标的基本需求，是在现有技术及
认识的基础上实现对于未知技术及认知的追求，并通过预想的方式不断去证实书
面理论的正确与否，并最终将虚拟化的意识形态转变成实质性的技术。

进度计划
并非是一成不变的，而是会随着进度的开展而不断变化的。

当研发进度呈现出提
前或者延期的现象时，整个进度计划也会随之改变，与之相对应的是，项目所需
的资金与时间也会随之增加或减少。

因此，企业在开展IT项目时要做到权衡利弊，综合分析项目研发给予自身的所带来的经济效益，并在研发的过程中及时对进度
计划进行适当的微调，保证对于项目研发的有效控制。

一般情况下，在项目前期所制定的研发计划会存在着信息不全面性的情况，
因而任何一个阶段的开展均需要对上一阶段进行总结与分析，并在预定计划的基
础上结合实际情况整改后续的计划。

因此，在制定项目进度计划时需要罗列大体
的计划框架，并采取分阶段的形式逐一补充、完善框架。

（二）进度控制
一般情况下，IT项目的具体时间期限往往只有一个详细的大概，并不会直接
明确具体的时间。

因此，进度控制的核心就在于如何在明确进度方向的情况下，
尽可能为项目开展提供资源，促使项目在预定期限内完成，且要确保项目开展所
使用各类资源及资金不会超过既定的红线。

在管理IT项目进度的时候，需要重点注意以下两点：一是计划的可行性。

进
度计划的可行性直接决定了计划执行的力度，直接决定了项目研发是否可以进行。

项目管理者要及时对进度计划的可行性进行监督，若发现其存在缺陷及问题应当
及时调整、修正计划。

二是执行力。

任何计划的有序开展均无法离开工作人员的
执行力度，IT项目也不例外。

从本质来看，IT项目的进度计划属于对未来的一种
预测，因而项目管理人员需要不断将执行计划的实际情况与预期的计划进行比对，判断计划制定时所未考虑的问题，并以此为依据对后续的计划进行改变，从而达
到降低偏差的目的。

在IT项目的任何一个阶段，基层工作人员需要定期将项目报告进行提交，项
目的中层管理者则负责对项目报告进行分析、总结，并从中得出量化的数据。

项
目报告的主要作用在于体现项目的进度，便于项目管理者对项目进度进行有效控制。

二、沟通管理
（一）识别干系人
干系人是IT项目的组成之一，是IT项目主要的资金来源，同时也是项目的
直接或间接受益人。

在IT项目开展的初期，相关负责人就需要对干系人进行记录，主要的干系人包括企业的客户、项目的投资者、项目的负责者等。

干系人一般与
IT项目之间存在着利益关系，项目的执行会对干系人的利益产生一定的影响。

在识别干系人时，项目管理者可以通过IT项目的章程判断参与人员是否为干
系人。

项目管理者可以采取类别划分的形式将所有干系人分类，并在后期的接触
当中逐步记载各个干系人与项目之间的联系，并最终形成干系网络。

在联系干系
人时，项目管理者需要注意干系人的意见以及利益取向，这不仅仅是项目存在的
部分价值，更是干系人投资项目或者参与项目的目的，同时也是沟通管理的主要
内容之一。

（二）干系人影响
不同的干系人对于IT项目的六大阶段有着不同的联系，而项目管理者需要在
与干系人沟通的过程中寻找到干系人与不同阶段的联系性与互动性。

在沟通的过
程中，项目管理者可以轻松寻找到干系人所关注的核心，且其关注的核心会随着
IT项目的进度改变而发生变化，且每一位干系人在IT项目的不同阶段会对项目产
生不同的需求。

因此，项目管理人员需要在沟通时采取不同的沟通的策略，且沟
通策略要具有细致化的特点，能够包含干系人所有的需求。

（三）分析干系人需求
在与干系人沟通之前，项目管理人员需要准确了解干系人，从而确保沟通时
能够在最大程度上减少客观因素对于沟通结果的影响。

若在必须的情况下，项目
管理人员可以通过一些非常规的形式与干系人进行沟通，其沟通效果甚至会超过
常规的沟通方式。

因此，项目管理人员需要有针对性的制定非常规沟通渠道表格，并依据表格依次完成与干系人的非常规沟通。

（四）分析沟通形式
在IT项目的任何阶段，项目管理人员需要持续与干系人开展沟通，其不仅仅
要与项目的投资方、客户等进行沟通，汇报项目的研发进度，更要与项目的参与
人员、管理人员进行沟通，以探求参与人员对于工作开展的需求。

在沟通时，管理人员需要明确沟通的目的，既要清除表达自己的意思，又要给予项目研发一定的方向，并在多方共同努力的背景下解决项目开展所存在的问题，推动项目进度的持续开展。

常用的沟通方式多种多样，既可以通过举行会议的形式进行沟通，也可以采取电子邮件及网络社交软件等第三方媒介进行沟通。

此外，项目管理人员需要重视对于沟通内容的收集、总结及分析，确保每一次沟通均可以获取对项目开展有益的内容。

三、结语
综合来看，时间管理直接影响到项目研发的效率，沟通管理则会决定项目的研发进度以及成功与否。

相关企业在开展IT项目时，需要提高注意，既要保证研发质量，又要为项目开展提供稳定的支撑。

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