全面预算管理案例分析(ppt 73页)
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析该公司在实施全面预算管理之前，由于财务管理不够规范，经常发生预算超支、资源浪费等问题。
为了解决这些问题，公司决定引入全面预算管理。
在实施过程中，公司首先成立了预算管理团队，由财务部门的人员担任负责人，并邀请其他部门的代表加入，形成一个跨部门的团队。
该团队负责制定和执行全面预算管理计划，并监督各部门的预算执行情况。
在制定全面预算管理计划时，公司首先进行了全面的业务分析，了解每个部门的业务情况和运作流程。
然后，根据业务需求和市场环境，制定了年度预算和月度预算，并与各部门进行协商，确定了部门预算。
预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算、投资预算等。
在执行全面预算管理时，公司采用了多种手段。
公司建立了一套完善的预算执行制度，明确了各部门的预算执行责任和权限。
每个部门都要按照预算执行，并及时向管理团队进行预算执行情况的报告。
公司实施了预算控制措施，通过设立预算执行纪律，禁止超支，严禁资源浪费。
公司对预算执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
公司采用了信息化手段，建立了预算管理信息系统，以提高预算编制和执行的效率和准确性。
通过实施全面预算管理，该公司取得了显著的成效。
预算编制的科学性和合理性得到了提高，能够更好地适应市场需求。
预算执行的规范性和有效性得到了改善，大大减少了预算超支和资源浪费。
预算管理的信息化水平得到了提高，提高了预算管理的效率和准确性。
全面预算管理为企业提供了一个科学决策的工具，帮助企业制定合理的经营策略和发展方向。
全面预算管理也存在一些问题和挑战。
预算编制和执行需要各部门的积极配合和参与，但由于各部门间存在利益冲突，协调难度较大。
预算编制和执行需要大量的数据支持，而某些数据的获取和准确性可能存在困难。
全面预算管理需要较高的管理水平和技术支持，对企业的管理能力提出了更高要求。
在实施全面预算管理的过程中，企业需要认真对待这些问题，并采取相应的措施加以解决。
全面预算管理案例
全面预算管理案例背景信息：ABC公司是一家中型制造业公司，主要生产汽车部件。
公司规模逐渐扩大，部门数量增多，财务状况越来越复杂。
在管理层的指导下，公司决定实施全面预算管理体系以加强对财务和资源的控制，提高业务决策的精准性。
制定预算目标：首先，公司制定了一系列的预算目标。
例如，增加销售额10%、提高利润率至少2%、降低固定成本5%等。
这些目标可以为各部门提供明确的指导，并使他们知道应该朝着什么方向努力。
制定预算计划：根据预算目标，各部门制定了自己的预算计划。
销售部门预测了下一年的销售额，并制定了销售支出和市场推广费用预算。
生产部门根据销售额预测制定了生产计划，包括人力资源、原材料和设备的需求。
财务部门制定了资金预算和财务报表预算。
制定预算控制措施：为了确保预算的有效执行，公司采取了一系列的预算控制措施。
例如，设立了预算执行委员会，由各部门负责人和财务主管组成，定期审查预算执行情况，并及时进行调整和纠正。
同时，设立了预算执行决策流程，对预算外开支进行严格审批，避免超支情况的发生。
预算执行情况分析：每个月，公司对各个部门的预算执行情况进行分析和总结。
通过比对实际数据和预算数据，可以了解到各个部门的绩效和问题所在。
例如，销售额的增加超过预算目标是一个正面的指标，需要进一步探讨销售策略的有效性；而固定成本的降低不达标则需要对成本管控进行调整。
预算调整和优化：根据上述分析结果，公司对预算进行适时的调整和优化。
例如，对于销售额超过预算目标的部门，可以适当提高销售支出和市场推广费用的预算，以进一步推动销售增长。
对于固定成本不达标的部门，可以加强成本管控，提高效率，降低不必要的费用支出。
效果评估和绩效奖励：每个季度，公司对预算的执行情况进行评估，并根据绩效结果进行奖励。
表现良好、预算目标达成的部门和员工将获得相应的奖金和晋升机会。
这样可以进一步激励员工的积极性，提高整体的业务绩效。
总结：通过全面预算管理的实施，ABC公司在财务和资源管理方面取得了显著的改善。
全面预算管理案例分析(ppt 73页)
适应百丽集团财务管理要求不断提高，以及相关管理需求不断深入情况下， 财务管理统一规划和业务发展的管理需要；
通过对核算组织架构及财务核算体系优化，将近年来逐渐积累形成的一些不 合理、不规范的内容加以修正。使之在整个集团范围更加规范、合理，既能 满足集团统一的财务核算的管理要求，以及各大区分公司财务管理的需求， 又能符合预算管理的要求。
预算管理架构
集团
销售体系
体育
鞋类
东北区
华北区
……
东北区
华北区
……
长春
哈尔滨管理城市 经营城市
店铺
……
工厂 运动城
2.业务驱动的财务预算模型
以集团战略目标为指引，根据战略规划制订年度经营目标，分解后形成年度 业务计划，根据业务计划的资源收支状态形成年度预算
预算样表
营运部
店铺计划
销售收入预算
销售成本预算
需求分析
静态数据准备
项目开发方案 解决方案测试
代码开发
解决方案验收
开发单元测试
开发集成测试
开发上线支持
核算环境设置 预算环境设置 系统运行支持
基础数据导入 与预算基础数据 项目总结
财务报表设计
导入
项目验收
权限规划和分配 权限规划和分配 运维交接
操作手册
操作手册修订
最终用户培训 最终用户培训
系统初始化
预算数据编报
核算系统上线 系统正式上线
项目实施主计划 开发需求调研
三一集团全面预算案例分析ppt课件
此案例写于2009年，政府为了应对金融危机 推出了四万亿基础建设投资，直接刺激了公司 的主要产品工程机械的销量剧增。公司的主营 业务收入当年增速达到50%。公司处在成长期， 处在成长期的企业一般采用以销售为起点的全 面预算管理模式。
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企业概况 理论介绍 对比分析 销售预算 赊销政策 平衡计分卡 问题分析
2.销售的赊销政策、采购的赊购政策直接影响了企业 经营性现金流量，从而影响了财务预算的预计现金流 量表。
3.随着企业销售的增长，会产生新的投资需求，比如 增加新的生产线，当企业自身资金无法满足投资需求 时，就需要筹集新的资金。此时，销售预算就会直接 影响生产预算，从而影响资本预算。
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企业概况 理论介绍 对比分析 销售预算 赊销政策 平衡计分卡 问题分析
2011年以后，由于经济衰退，基础建设投资政策退出，因为经销商以 及下游客户对工程机械采取的是分期付款、融资租赁的方式，公司之前 为了扩大市场份额，采取了激进的赊销政策，出现了不能及时回收货款 甚至出现大量坏账的情况，从而导致了销售产品收到的现金与预算数相 差过大，直接影响了财务预算的预计现金流量表。
管理会计全面预算案例分析ppt课件
案例延伸
实施全面预算管理应注意的问题
（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业 最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专 门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与 性。 （2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要 符合企业的实际情况，不能盲目照搬 （3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他 们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟 通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。 （4）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代 企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。 （5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企 业的周期战略管理策略相适应。
各项预算指标
2、生产预算：预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当 年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。 2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万 吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速 线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。 2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：
各项预算指标
3、成本费用预算 成本预算包括产品成本和其他成本费用。 杭钢成本费用预算： 与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的 成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成 本×亿元、备件采购成本×万元。 全年计提固定资产折旧预算×万元。 大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境 治理费用×万元、其他×万元。
案例分析： 以杭钢集团为例
3、案例分析：以杭钢集团为例公全案司面例
概
预
延
况
算
伸
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全面预算管理PPTppt课件
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预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
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后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
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通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
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全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
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全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
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企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
《全面预算管理》PPT课件
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理案例分析
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Yonyou Software Corporation
1 百丽集团概况 2 百丽集团预算管理体系介绍 3 百丽集团NC预算项目历程 4 NC预算管理解决方案 5 百丽集团预算管理关键应用 6 百丽预算项目应用效果及客户评价
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公司概况
鞋类及运动服饰的 领先零售商
鞋类业务
➢ 自有品牌
主要采用纵向一体化的经营模 式，包括产品研发、采购、生 产制造、分销及零售。
➢ 代理品牌
经营方式主要为品牌代理和经 销代理。.
产品设计和开发、生产、营 销及推广、分销和零售纵向 一体化 多品牌的稳步推进连锁经营
自有品牌：自产、自销为主；
代理品牌：渠道销售为主
运动服饰业务
➢ 以代理经销为主
包括运动品牌Nike、 Adidas、PUMA、 Converse及Mizuno等
多品牌战略
品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程：多品牌使得百 丽可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而 掌握广泛的客户层面。
2013年以销售额计算， 国内女皮鞋市场排名前 10名中，有6个品牌属于 百丽国际：百丽（第一）、 天美意（第二）、他她 （第三），思加图（第 四）,百思图（第五）和 森达-女鞋（第九）。 Belle（百丽）女鞋在其 领域内已连续18年销售 额排名第一。
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Yonyou Software Corporation
纵向一体化业务模式
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Yonyou Software Corporation
自主研发设计
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Yonyou Software Corporation
以渠道带动品牌
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Yonyou Software Corporation
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt在企业管理中，预算管理是一项非常重要的工作。
它不仅可以帮助企业合理规划资源的使用，还可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率。
下面我们通过一个实际案例来了解一下全面预算管理的重要性和实施方法。
案例，某公司在过去几年中一直处于亏损状态，经营状况不容乐观。
为了改善公司的财务状况，公司决定实施全面预算管理。
首先，公司成立了一个预算编制小组，由财务部门的专业人员和各部门的经理组成。
小组成员通过分析公司的历史财务数据和市场环境，确定了下一年的销售目标和成本预算。
在编制预算的过程中，小组充分考虑了市场需求、竞争对手的情况以及公司的实际情况，确保了预算的合理性和可行性。
其次，公司将预算分解到各个部门，并设立了相应的绩效考核指标。
各部门负责人根据预算编制了部门的详细预算，并制定了实施方案。
在执行过程中，公司建立了一套预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行检查和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
在预算执行的过程中，公司还注重了预算的动态管理。
一旦发现预算执行情况与预期有较大偏差，公司会及时调整预算，并对部门负责人进行沟通和指导，确保预算的实施效果。
通过全面预算管理的实施，该公司在一年内实现了盈利，并逐渐改善了公司的财务状况。
这个案例充分说明了全面预算管理对企业的重要性。
通过预算管理，公司可以合理规划资源的使用，提高经营效率，实现财务目标，从而实现良性循环的发展。
综上所述，全面预算管理是企业管理中不可或缺的重要工作。
它可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率，改善公司的财务状况。
因此，我们应该充分重视全面预算管理，在实践中不断总结经验，不断完善预算管理制度，为企业的可持续发展提供有力支持。
全面预算ppt课件
结果反馈与改进
将考核结果反馈给被考核对象，针对 存在的问题提出改进措施，促进企业 持续改进。
PART 05
全面预算的案例分析
REPORTING
案例一：某企业的全面预算管理实践
总结词
该企业通过实施全面预算管理，实现了经营效率的提 升和成本的降低。
详细描述
该企业在实施全面预算管理过程中，首先明确了预算目 标，并根据各部门职责将预算目标分解到各个部门。同 时，该企业采用了先进的预算编制方法，确保预算数据 的准确性和可靠性。在预算执行过程中，该企业加强了 对预算执行的监控和分析，及时发现和解决预算执行中 存在的问题。通过实施全面预算管理，该企业实现了经 营效率的提升和成本的降低，进一步提高了企业的竞争 力和盈利能力。
非财务指标
如客户满意度、内部流程效率、 员工满意度等，用于衡量企业的
综合表现。
创新和学习指标
如研发投入、员工培训等，用于 衡量企业的持续发展能力。
预算考核的实施
制定考核方案
明确考核对象、考核指标、考核标准 、考核周期等。
数据收集与整理
收集相关数据，整理成报表或报告， 为考核提供依据。
实施考核
根据考核方案对被考核对象进行评价 ，得出考核结果。
准确性
确保数据准确，避免因数据错误导致预算方 案的偏差。
PART 03
全面预算的实施与控制
REPORTING
预算的实施
01
02
03
预算目标确定
根据企业战略目标和年度 计划，制定具体的预算目 标，为预算实施提供明确 的方向。
预算分解
将总体预算目标分解为各 部门、各环节的具体预算 目标，确保各项业务活动 与预算目标保持一致。
全面预算管理(精编课件).ppt
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
“全面预算管理计划”案例分析
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
全面预算管理PPT
企业编制全面预算的秘诀
秘诀五
确定全面预算目标
企业编制全面预算的秘诀
秘诀六
确定全面预算目标
怎样编制全面预算
案例分享
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
全面预算的执行和监控
预如预算果算执出的行现执监了行控预过时算程，差中应异，该，一考 虑就定预要要算做严的差格刚异履性分行和析审柔，批性找权，限预。 算出预不其算能中的朝一程令些序夕原，改因在，，实要判际保执证 一断行定哪时的些，刚属可性于以，重适否要当则的简，差化预，算 制异甚定。至出差可来异以形出适同现当虚在合设什并，么，但但是 预情是算况对也下某要，些有必费一须用定形一的成定灵差要活严性， 要异格设报加立告以一逐控些级制范上。围报，，包但括什 么是情也况可下以可有以特例例外，等直。
接上报给最高层。
预算不是精确的科学，不要追求非常精确 预算要全员参与
预算不能替代公司管理 预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
案例分享
重要性
企业编制全面预算的秘诀
秘诀一
确定诀二
建立完善的预算管理组织
机构或部门 预算管理委员会
主要成员 董事长
主要职责 审议确定政策目标
财务总监
组织协调预算编制
财务部门 各职能部门 作业单位
财务经理、主观 编制预算。测定目 标，协调解决问题
部门负责人
全面预算管理
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
全面预算管理的判定标准
1 它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账 2 它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支 3 它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支 4 根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度 5 这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用 6 这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督 7 为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
全面预算案例
全面预算案例案例：个人全面预算假设小明是一名在城市工作的年轻人，他想要制定一个全面的预算，以管理他的收入和开支，达到财务稳定的目标。
1. 收入：小明每月的工资为5000元，他还有一份兼职工作，每月收入为2000元。
2. 固定开支：房租：小明租房住，每月房租为1500元。
水电费：每月水电费用约200元。
交通费：小明每天乘坐公交车上班，每月交通费用为100元。
电话费：小明的手机套餐费用为50元。
健身房会员费：小明每月去健身房锻炼，会员费用为200元。
3. 变动开支：食品和日常生活用品：小明每月大约花费1000元。
交际费用：小明每月和朋友出去吃饭或娱乐，大约花费500元。
娱乐活动：小明每月参加一次电影或其他娱乐活动，大约花费200元。
医疗保险：小明为自己购买了医疗保险，每月保费为200元。
4. 储蓄目标：小明希望每个月能够储蓄500元作为紧急备用金。
基于以上信息，我们可以综合小明的收入和开支，制定一个全面的预算：收入：工资收入：5000元兼职收入：2000元总收入：7000元开支：固定开支：房租：1500元水电费：200元交通费：100元电话费：50元健身房会员费：200元固定开支总计：2050元变动开支：食品和日常生活用品：1000元交际费用：500元娱乐活动：200元医疗保险：200元变动开支总计：1900元储蓄目标：500元总开支：2050元（固定开支） + 1900元（变动开支） = 3950元总结：小明的收入为7000元，总开支为3950元，储蓄目标为500元。
在制定预算时，小明要确保他的开支不超过收入，并且能够实现预期的储蓄目标。
如果有剩余收入，他可以考虑增加储蓄金额或者用于投资或消费上。
如果开支超出收入，他可能需要重新评估他的预算，并寻找节省开支的方法。
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。
这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。
本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。
【Abstract】For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
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--深圳百丽国际集团
1 百丽集团概况 2 百丽集团预算管理体系介绍 3 百丽集团NC预算项目历程 4 NC预算管理解决方案 5 百丽集团预算管理关键应用 6 百丽预算项目应用效果及客户评价
公司概况
鞋类及运动服饰的 领先零售商
鞋类业务
➢ 自有品牌
主要采用纵向一体化的经营模 式，包括产品研发、采购、 生产制造、分销及零售。
1 百丽集团概况 2 百丽集团预算管理体系介绍 3 百丽集团NC预算项目历程 4 NC预算管理解决方案 5 百丽集团预算管理关键应用 6 百丽预算项目应用效果及客户评价
预算管理关键需求
集团-->事业部(品牌)-->大区-->管 理城市-->经营城市-->店铺
• 店铺档案全集团统一 • 管理城市档案全集团统一 • 部门档案全集团统一 • 预算指标全集团统一 • 预算分摊口径及规则标准统一
按店铺编制预算
编制的主体是管理城市； 编制的最小单位是店铺； 按店铺编制的预算有：销售收入预算、陈列安装费用计划、商场扣费计划、店 铺人员工资计划 、店铺计划。店铺计划是编制的起点。
按品牌编制预算
编制的主体是管理城市； 编制的最小单位是品牌； 按品牌编制的预算有：预算初报（零售初报、批发初报）、经营费用计划
• 定期获取业务系统执行 数据
• 随时了解预算执行动态 • 提供分层的预算管理报
表
预算管理关键需求
1、预算重点：营销体系 2、多级管理：集团、大区、管 理城市三级预算管理 3、预算主体：矩阵组织 4、预算模型：业务驱动的财务 预算模型 5、预算重点：以店铺为核心的 责任预算考核
以“单店”为核心的责任预算管理
2013年以销售额计算， 国内女皮鞋市场排名前 10名中，有6个品牌属于 百丽国际：百丽（第一） 、天美意（第二）、他她 （第三），思加图（第四 ）,百思图（第五）和森 达-女鞋（第九）。Belle （百丽）女鞋在其领域内 已连续18年销售额排名 第一。
纵向一体化业务模式
自主研发设计
以渠道带动品牌
百丽组织架构
230个法人机构
百丽发展史
百丽国际总部：香港
1978 百丽品牌成立
1994
成立丽港鞋业 （深圳）有限公 司，负责制造集 团的鞋类产品
2003
开展在澳门经 营产品零售业 务 ，成立 TATA品牌
2010
门店总数超过 10,000家 加入恒生指数 成份股
深圳百丽鞋业有 限公司成立，生 产鞋类产品，随 后扩大至中国批 发销售鞋类产品
1991
香港成立思加 图品牌，开展 香港零售业务
1998
百丽国际于香港 联交所上市； 收购在中港澳 Millie‘s(妙丽)品 牌和江苏森达鞋 业
2007
收购巴罗克公司 股份，开展服装 业务； 收购龙浩公司， 旗下品牌有 SKAP等
2013
百丽的全方位商业模式
多品牌战略
品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程：多品牌使得百 丽可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而 掌握广泛的客户层面。
• 预算编制到单店 • 会计核算到单店 • 费用分摊到单店 • 单店的考核及管理
• 预算指标、预算样 表、计算关系可控
• 所有基础档案、流 程可控
1.按管理架构进行预算管理
预算管理架构完全不同 于财务核算架构
核算架构：以法人公司及分 支机构为主线的管理架构； 预算架构：品牌事业部、区 域管理，集团－事业部-大区 －管理城市-经营城市-店铺 预算体系：包括鞋类、体育 、运动城三大业务类型的营 销体系预算 预算内容：初算和精算，经 营预算（店铺、品牌）、管 理费用预算（部门）、管理 分析报表（品牌、大区、部 门、月份等）
按部门编制预算
编制的主体是部门； 编制的最小单位是部门； 按部门编制的预算有：管理费用计划
按“管理区域”进行预算汇总
编制的主体是大区； 汇总的角度按管理城市、品牌、店铺、部门；
4.预算管理体系可控
预算编制采取自下而上、自上而下相结合的方法，即：首先由各阶层管理者参 编制预算，再由公司的高层管理者根据各阶层管理者提交的预算，结合对公司未来 的期望值提出整体下一年度计划目标。
预算管理架构
集团
销售体系
体育
鞋类
东北区
华北区
……
东北区
华北区
……
长春
哈尔滨管理城市 经营城市
店铺
……
工厂 运动城
2.业务驱动的财务预算模型
以集团战略目标为指引，根据战略规划制订年度经营目标，分解后形成年度 业务计划，根据业务计划的资源收支状态形成年度预算
预算样表
营运部
店铺计划
销售收入预算
销售成本预算
5.预算执行情况自动化
实现全面预算系统与分
销系统、财务系统对接，
获得单店的预算数据、
执行数据，实现店铺全
成本、损益预算分析， 预
支持单店的考核及管理 算系定来自录入店铺实际数基销售毛利
商务部
商场扣费计划
货品部
货品销售计划
货品采购计划
货品库存计划 存销比计划
工程部
店铺陈列计划
人力资源部
店铺人员工资计划
店铺人员社保计划
管理人员工资社保 计划
财务部
营业费用计划
管理费用计划
营业利润计划
损益计划
3.以“店铺”为核心的责任预算管理
三类预算编制对象
以店铺为预算单位； 以品牌为预算单位（品牌费用分摊到店铺）； 以部门为预算单位（部门费用分摊到店铺）
预算编制流程
•经营预算：店铺—管理城市—大区—集团，以管理城市为预算编制主体编制 到店铺，并上报给大区，由大区汇总各管理城市的预算并进行审核，批复生 效后提交到集团，集团按品牌分别汇总所有大区的预算数据，并对预算数据 进行批复生效。 •营销费用预算：以管理城市为预算编制主体编制到品牌，并最终按各大区的 分摊规则在大区内部分摊。 •费用预算：部门—法人公司—集团，以部门为预算编制主体编制，并上报给 公司，公司审核确认并汇总形成公司的总体预算，并对部门预算批复生效。
➢ 代理品牌
经营方式主要为品牌代理和经 销代理。.
产品设计和开发、生产、营 销及推广、分销和零售纵向 一体化 多品牌的稳步推进连锁经营
自有品牌：自产、自销为主
；
代理品牌：渠道销售为主
运动服饰业务
➢ 以代理经销为主
包括运动品牌Nike、 Adidas、PUMA、 Converse及Mizuno等
截至2013年12月31日，在中国大陆拥有自营零售店19,077家 ，在香港及澳门拥有自营零售店156家。