组织理论与设计重点

(2)有确定的目标;
(3)有精心设计的结构和协调的活动体统;
(4)与外部环境相联系
2、
组织的构成要素
早期的观念---狭义和广义 狭义：人、事 广义：人、事、时、财、物 巴纳德的三素论： 协作的愿望 共同目标
信息交流
7S:
一、硬件要素 ：战略、制度 二、软件要素：结构、风格、员工、技能、共同的价 值观
管理业务流程图
箭头图 矩阵框图（表格式） 程序图（流程设计图）
管理业务流程图应当包括内容：
程序 部门或职位 信息 相关的文字说明
管理工作标准
管理标准化就是对每一项管理业务的工作程序和内容 制定处标准，并提出质量要求即管理工作标准。 业务标准以业务流程为主要线索而制定的，一般派及 多个部门或职位。而工作标准则是针对部门或职位。 管理工作标准可按部门划分为管理部门工作标准和作 业部门工作标准；按标准的适用范围，又可分为通用 标准、专用标准和组合标准。
决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。 非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。

管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作 团体而受到奖赏。
组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越 计划而引起的冲突。
内部过程有效性的第二个指标是经济效率的衡量
科学管理的基本条件；
组织设计的重要保证和内容；
提高效益的基本手段。
管理规范的内容
管理业务的标准化
作用： 有利于建立正常的管理秩序
有利于管理人员素质的提高
有利于定员工作水平的提高
有利于领导集中精力处理重大问题
有利于实现管理现代化
管理业务标准的表现形式 与内容构成
3、组织的类型
根据组织目标：
经营组织 服务组织 互益组织 公益组织
根据组织报生产方式：
正式组织 非正式组织
组织的类型
根据运用权力和权威的程度： 功利性组织、规范性组织、强制性组织 根据规模： 大型组织、中型组织、小型组织 根据系统特点： 封闭性、开放性、半开放性组织
明茨伯格的协调方式--三阶段论
相互协调方式
直接监督方式 标准化方式 协调出现问题可能会表现在三个方面： 组织结构方面、组织运行方面、人式： 管理工作标准化模式 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度
协调方式三个方面
结构性方式： 设置联络员 组织临时性的任务小组或委员会 永久性的任务小组或委员会 专职协调部门 建立事业部 矩阵形式 工作单元的自治或自我控制
创新与变革：创新目标是指为了适应环境不确定 性变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标
生产率：是指可获资源的产出量
12、组织有效性评估
组织有效性是组织实现其目标的程度。有效性 是一个广义的概念，即表明在组织和部门层级 之间可认为存在一个变化的范围。有效性也评 价多重目标的实现程度，无论是官方的还是经 营目标。
维持组织内部日常活动。
组织对环境变化作出反应的能力。
缺陷：通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用 重要。 这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才 是最有价值的。
内部过程方法：有效性被内部组织健康和效率来衡量。
从组织内部过程方法看，一个有效组织的指标是： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围。 团队精神、群体、忠诚度与团队工作。 工人与管理者之间的信心、信任和沟通。
14、部门化-职能部门化
总经理 市场 部经 理 研 发 部 经 理 财 务 经 理 生 产 经 理 工程 部经 理 公共 关系 部经 理
优点：能够突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性和组 织管理效率；符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工的 才智，可简化培训，强化控制。 缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾客的多 样化需求。容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合， 不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。
如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也 是由组织结构来确定的。
组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效 沟通、合作与整合。
组织结构定义
组织结构（organizational structure）是表 明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式， 是整个管理系统的“框架”。
18、职能制优缺点：
优点： 职能部门可以为决策者分担一部分管理决策工作，使决策者能 集中精力抓好主要工作，而职能部门的专业性更强，分工更具 体，有利于管理水平的提高。 缺点： 它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导； 不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中 间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象； 在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就 无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管 理秩序混乱。
不足：它无法估计总的产出量和组织与外部环境的关 系，同时对组织内部健康和功能的估计也常带有主观 性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性， 因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是 有限的。
利害相关者方法
有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方 法。多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反 映，特别是关于组织的适应性方法。 长处：采取了有效性的广义观点和将环境因素与组织 内的因素一样对待。
协调方式三个方面
人际关系方式：
职工联谊组织
车间运营组织
领导接待职工来访制
21、管理规范设计（全看）
管理规范是指企业管理过程中各种管理条例、章程、 制度、规章、标准、办法、守则等行为规范的总称。 其特点是规范性、强制性、科学性、相对稳定性、群 众性。
管理规范的作用
保证社会化大生产安全进行； 提高管理活动有效性的依据；
19、结构设计的应用
结构的权变性：
结构受环境、战略和目标、文化、技术和规模影响。
结构无效（组织结构不适合组织要求）的特 征（3个）：
决策迟缓或质量不高 组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应
明显过多的冲突
20、 协调方式设计
协调方式设计是在职能设计、层次和部门设计、职权设计 的基础上，进一步将各个组成部分联结成一个整体，使各个部 门、各层次能够为实现企业总目标而相互配合，紧密协作，以 实现协同作业的溢出效应和效益。
11、经营目标（是什么）
是指组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和说明 组织实际上要做什么。经营目标通常描述的是短期的 具体可衡量的结果。
经营目标
全面绩效：盈利能力反映盈利性组织的全面业绩
资源目标：是指从环境中取得所需要的物质和财 务资源
市场目标：是指市场份额或者组织期望获得的市 场地位 雇员发展：是指雇员的培训、升迁、安全及成长 等
10、使命（组织的官方目标是什么）
组织的总目标通常称为使命——即组织存在的 原因。使命描述组织的愿景、共享的价值 观、信念以及存在的原因，它对组织具有 强有力的影响5。使命有时又称官方目标， 它是组织力图实现的结果和范围的正式说 明。官方目标说明一般限定了企业的经营 活动或可能强调区别组织的价值、市场和 顾客等。
组 织 理 论 与 设 计
1、填空题（1'15) 2、名词解释（3'15） 3、简答题（8'40） 4、论述题（15'30）
1、组织的定义
综合表述：组织是指在共同目标指导下，协同工作的 人群社会实体单位，它又是通过分工合作而协调人们 行为的组合活动的过程。 组织定义的理解:
(1)是社会实体;
5、组织设计的三种情况
对新创建的组织进行的结构设计；
原有组织出现重大问题或组织目标发生变化后， 所需要的对原组织进行的重新评价和设计；
对于原组织结构所进行的局部的调整和完善
6、企业组织设计中存在的问题：
为精简而精简 新瓶装旧酒 调查研究不够
照葫芦画瓢
对阻力估计不足
7. 适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的 激励与协调等进一步的挑战
9、关联性维度（哪几个）
规模是以组织中的人数来反应组织的大小 组织技术指的是将投入转化为产出时所采用的工 具、方法和措施 环境包括所有组织边界之外的一切因素，主要有 产业、政府、顾客、供应商和金融机构等 组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的 和竞争性技巧 组织文化是由雇员共享的主要的价值观、信念、 理解和规范构成的一套基本趋向
根据组织性质（分工）：
经济、政治、文化
4、 组织设计
组织设计的定义： 指建立或改造一个组织的过程,即对企业组织活动和组织 机构的设计的再设计,是把任务、权力、责任进行有效的 组合和协调的活动。通过组织设计，为企业组织中的成员 指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业组织目标的 过程中获得最佳的工作绩效。
7、企业组织设计的内容
组织的机构设计：职能设计、部门设计、
职权设计、职位设计
组织支持系统的设计：横向联系设计、管
理规划设计（业务标准、工作标准）、信 息流程设计
8、组织的重要性
1. 组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2. 有效地生产商品和服务 3. 为创新提供条件 4. 运用以计算机为基础的现代制造技术 5. 适应并影响变化的环境 6. 为所有者、顾客和雇员创造价值
效率则是一个关于组织内部工作的更有限的概 念。
效率常常会产生有效性，但效率和有效性常是 不相关的。
衡量组织有效性传统方法
目标方法：包括确认组织的产出目标和估计组织如何 更好地达到目标。 需要考虑的重要目标是经营目标，衡量有效性使用经 营目标比官方目标更有效。 目标方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。 企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回 报等来衡量业绩的。然而，确认组织经营目标和衡量 组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目 标和完成目标的主观指标。
15、命令链
命令链是组织设计的基石
命令链(chain of command)是一种不间断的权 力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁 向谁报告工作。
16、职权结构
（ 一）、职权的形式
职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的 一种权力。
即职务范围内的管理权限。
(二）、组织内职权的形式： ⑴直线职权：某项职位或部门所拥有的发 布命令及执行决策等的权力。 ⑵参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅 助性职权。包括提供咨询、建议、审核等。 ⑶职能职权：是指参谋人员或参谋部门的 主管人员所拥有的原属直线主管的那部分 权力。
利益相关者的有效性标准
利害相关者 1.所有者
2.雇员 3.顾客 4.债权人 5.社区 6.供应商 7.政府
有效性标准 财务回报
员工的满意、薪酬、监督 产品和服务的质量 信用的可靠性 对社区事务的贡献 令人满意的交易 对法律法规的遵守
13、组织结构定义
定义的三个关键要素是： 组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和 管理者的管理跨度。
17、直线制优缺点：
优点： 结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：
缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人.当 企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中 精力研究企业管理的重大问题.
有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。
有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认。
基于资源方法：组织有效性被定义为组织开发环境取 得稀缺的和有价值的资源，并对其进行成功整合和管 理的能力。指标包括： 交易地位—组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力。
系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能 力。
部门化-产品部门化
总经理
工业电器部
销 售 人 生 财 事 产 务
家庭电器部 销 售 人 事 生 财 产 务
音响器材部 销 售 人 事 生 财 产 务
优点：利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用专有 资产，提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争 机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成 长。 缺点：增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机 构重叠。）；可能形成本位主义。