如何制定与管理策略性营销计划

第一讲营销计划解惑（一）
为什么需要营销计划
公司运营的需要
一个公司如果没有计划，运营起来就会有很多障碍。

可以说，营销计划是公司正常运营的前提条件。

【案例】
比亚迪公司的成功
比亚迪是国内一家生产手机电池的厂家，它给世界很多知名的手机品牌生产配套电池，比亚迪公司提出的计划是，进入全世界手机电池厂商前三名。

为了实现这个计划，比亚迪公司有两个选择，一是花一亿美元引进世界上最先进的全自动生产流水线，二是花四千万人民币自己研发一套生产手机电池的流水线。

经过多次调研与论证，最后比亚迪公司选择了自己研发生产流水线，虽然它不是全自动的，还需要人工操作。

但由于中国的劳动力价格相对比较低，所以国内很多企业的产品还能够占据成本优势，从而具有价格优势。

国外，比如日本的一些手机电池厂商，他们的设备虽然先进，但是产品价格高，一块手机电池要30美元左右，而比亚迪的电池才7美元。

比亚迪的这一战打得非常漂亮，成功地实现了预定计划。

管理的需要
公司在创业的时候，尤其是国内的一些民营企业，往往依靠经营和销售，但是当企业慢慢由小做大，发展起来之后，就必须重视管理了，这时要“向管理要效益”，因为管理具有五大职能：
计划，这是管理的第一步。

组织，组织人力、物力、财力去执行计划。

指挥，保证更有效的执行计划。

协调，解决执行计划过程的各种问题与矛盾，比如部门之间的合作。

控制，防止出现“计划没有变化快”的现象。

激励的需要
一个员工在寻求加入公司的时候不仅要考虑公司提供的薪酬水平，还要从长远的角度考虑这家公司的发展前景以及自己在公司的发展机会，因此公司的发展计划也是对员工的一种激励。

经销商的需要
经销商也喜欢找有发展前途的公司，这样他可以跟着公司的发展壮大而发展。

【案例】
梅花味精寻找经销商
梅花味精是国内一家大型的味精生产商，以前主要做工业用味精，在超市和卖场所占的销售份额比较少，后来公司决定打入零售终端去，遇到的一个问题就是怎样和经销商合作，因为缺乏品牌效应，不能做到款到发货。

这时公司给销售商做工作，问：“你想不想做国内最大的味精经销商？”回答当然是“想”，那就好，公司继续做工作，“你看，我们是很有实力的味精厂，只是目前还没有做品牌，但是我们马上就要
开始做，这对我们是机会，对你也是一个机会，等我们的品牌做起来了，你要想再争取这个代理权就难了。

”
为什么计划跟不上变化(一)
认知之误
【案例】
标致汽车最早推出了两款车型：2.0升和1.6升，1.6升推出时的价格是14.8万元，2.0升推出的价格是19.6万元，标致的销售计划预测1.6升款的卖的会比较好，应该占销售量的70%，但是事实恰好相反，市场上2.0款的销售量占70％，1.6升的汽车销售量只有2.0升型的30％。

过了一段时间之后，标致汽车推出了降价活动，把2.0款下降5000元，1.6款下降19000元，因为它认为喜欢2.0的人多，所以要少降一点，但是降完价之后标致汽车的生产计划又跟不上市场的变化了，这回2.0款卖不掉了，1.6款的需求量剧增，这就是与消费者没有沟通造成的后果，是对市场的认知失误。

【自检1-1】
巧妙的提问是与顾客建立良好沟通的前提，如果你是一位销售员，在下面的两个案例中，你会选择怎样问？
（1）销售员小李要向客户推荐保险，他说：
A．“先生，请问您要不要安全？要不要保障？我们的保险就能满足您的需要。

”
B．“先生，请问您是否需要买保险？”
（2）销售员小王在向一位顾客推荐她所销售的化妆品，她对顾客说：
A．“小姐，这款睫毛膏是新到的产品，您要不要试一试？”
B．“小姐，您用这款睫毛膏一定更漂亮，您要不要把这份漂亮带回去？”
见参考答案1-1
第二讲营销计划解惑（二）
为什么计划跟不上变化(二)
常规事件与突发性事件的冲突
在管理理论中有两种管理方式，一种是常规型的管理，另一种是突发型的管理。

【案例】
非典疫情的爆发打破了很多企业常规的营销计划，因为消费者都不敢去商场购物了，面对这一突发性的事件就要执行突发型管理，比如消费者不敢去超市和卖场购物，并不表明他们没有消费需求，这时商家可以转变营销方式，从终端的超市大卖场营销转为社区营销，实行送货上门，这样就可以有效地解决客源不足的难题，而且会受到消费者的欢迎。

计划执行不严谨
中国人有两大优点：一是聪明，二是勤奋，但是很多人都有一个毛病，那就是做事不够认真，不太守规矩，有时制定了的计划，在执行时也可能打折扣。

【案例一】
一位外商到中国投资，跟中方经理说了一句话：“我都不知道应该怎样去管理中国的员工。

”经理问他为什么这么说，外商回答：“你看，现在明明是红灯，可是那么多人都大摇大摆地闯红灯，一个连命都不要的员工他会老实地遵守公司的规矩吗？”
【案例二】
很多公司都要求业务员坚持写工作计划表，注明自己什么时间在哪里拜访什么客户，可是大部分人对此不以为然，写的是一套，做的又是一套，纯粹是敷衍，事实上业务员有拜访计划和没拜访计划效果相差很大，有的人整天忙忙碌碌，可是却不知道自己在忙些什么，这都是没有计划造成的。

为什么营销计划成了众矢之的
一个企业中的营销部经理不好当，生产部对他有意见，因为销售计划经常变，造成生产的产品要么供不应求，要么库存积压；财务部对他有意见，由于销售人员的原因，资金回收困难；人力资源部对他也有意见，因为销售人员流动频率比较快，经常要招人，所以营销经理就成了“众矢之的”。

要解决这个问题，需要从以下三个方面着手。

重新认识全员营销
全员营销有两层概念，一是把公司所有的资源都集中起来去做营销，第二层概念是在公司内部保障业务员的地位和利益。

【案例】
业务员老张去北京出差回来到财务部报销差旅费，财务部的人问：“怎么样，老张，北京好玩吧，长城很漂亮吧？”因为财务部的人认为销售部出差就是去玩的，可是事实上老张在北京出了一个月差根本就没有出去玩，更别说去长城了。

因为销售部的人经常要拿自己的热脸去贴客户的冷脸，回到公司里，又要受到其他部门员工的冷脸和嘲讽，难免会闹情绪。

公司提倡全员营销就要保障销售人员的利益，其他部门要把兄弟部门当成客户去对待，一个有效的方法是推行360度绩效考核，比如财务部在考核时，不仅由财务部的经理打分，而且销售部门也参与打分，如果平时出纳等与销售人员的配合不好就可以投诉，给他打低分，并且采取额外的惩罚措施。

【案例】
海尔有一个管理办法是如果员工犯错误了，就让他到一个固定的位置站一会儿，这样在他站在那儿的时候，路过的其他员工都知道这个员工犯错误了，感觉跟游街似的，员工们就会牢记教训，绝不再犯。

重新认识团队精神
中国人还有一个缺点就是缺乏团队精神，团结性不够，所以加强团队精神建设对企业和部门的发展都非常重要。

【案例】
一家食品公司的产品出了问题，总经理把生产部经理叫进办公室，问他是怎么回事？生产部经理说：“这不关我的事，是品控部的责任，因为品控部没有把品质控制好。

”于是品控部经理被叫进办公室，品控
部经理说：“这不是我的责任，是采购部的错，因为采购部采购的原料不好。

”于是采购部的经理也被叫进办公室，采购部经理到了之后，说：“这不是我的事，是质检部的事，因为质检部没有检查出原料不好。

”质检部也来了，说：“这不是我的事，是供应检验仪器厂家的责任，他们的仪器不好用。

”
以上的案例就是一个企业内部不团结，相互推诿责任的最形象的表现。

事实上，作为公司员工，公司的事就是自己的事，各部门之间互相推来推去，只会造成部门之间的矛盾，对于解决问题没有任何实际意义，只有团结一致才能解决问题，团队只有团结才有凝聚力和战斗力。

重新认识压力管理
一般来说公司里压力最大的是销售部，出了任何问题最后都需要销售部去处理。

比如说产品质量出问题了，品控部不会去和客户谈，还是要销售部的人去谈判。

【案例】
一些企业的生产部喜欢多出产品，因为如果出现断货，生产部就会挨批评，此外生产部的奖金与产量直接挂钩，所以他们宁可造成堆积的剩余产品，而这些多余的产品就是销售部的压力，老板会责怪销售部“你看生产部的仓库里那么满，赶紧卖掉”！所以销售部面临着多方面的压力。

为什么外企重视计划而我们却讨厌计划(一)
文化之源
中国文化跟西方文化相比，最大的区别是：中国文化是模糊文化，而西方文化是精确文化。

【案例一】
在肯德基、麦当劳等洋快餐的连锁店里，一切操作都是规范精确的，比如规定鸡块要炸3分钟，那么就不能只炸两分钟，也不能炸5分钟；而在中餐店，一份糖醋排骨十个厨师烧出来会有十种味道，每个人都是凭自己的感觉去放盐、味精、酱油等，绝不会精确地去称具体有多少，所以每个人烧出来的味道都不一样。

【案例二】
王先生从法国机场出来，坐上大巴，问司机到目的地需要多长时间，司机回答“23分钟”，果然王先生23分钟后到达了目的地。

而在国内，司机的回答则是：“半个小时左右吧。

”
现在很多企业都在讲执行力，可是往往执行的不够理想，问题不是员工素质差，工作能力低，而是因为企业本身的制度有问题，制度规定的太模糊，无法执行。

【案例三】
一家公司制定了一项制度，要求所有出差人员回来之后必须写一份市场报告，可是执行得很不理想，于是请了一位专家来咨询。

专家到了之后，要求先看公司的制度，发现上面写着“所有的员工出差回来必须立即提交一份市场报告”。

专家说：“这是一个模糊制度，是一个无法执行的制度。

”经过专家修改之后，制度变成“所有员工出差回公司三个工作日内必须提交一份市场报告，具体的报告内容见附表，并且在报销差旅费的时候必须把这份报告附在后面”。

这么一修改，制度变得具体了，执行起来也有力了。

每个民族都有自己好的地方，也存在不好的地方，中华民族是个优秀的民族，但是我们必须要清醒地反省自己，检查自己在文化上存在的劣根性，及时纠正这种劣根性。

第三讲营销计划解惑（三）
为什么外企重视计划而我们却讨厌计划(二)
善变的老板
国内一些企业，尤其是民营企业，老板变化特别快，这与民营企业的老板创业有关系。

因为民营企业的老板刚开始创业的时候往往依靠的是敏锐的市场感觉能力、灵活的想法和强大的销售力，他一看到市场上有什么信息，就想要马上去抓住这个机会，所以经常会出现变化。

很多企业都遇到过所谓人才不足的问题，尤其是民营企业，刚开始创业时招募了一批人，都是自己家族的成员，后来发现单靠家族不行了，就要招募所谓的职业经理人。

这样做的结果往往是职业经理人与家族之间发生冲突，或者与企业文化不能相融，于是招募的经理人又离开了，或者半途就终止合约。

出现这种情况的原因有两种：一是这个职业经理人能力确实不行，二是职业经理人能力很强，是企业本身的问题，比如老板猜疑或随意干涉等。

【案例】
世界上最好的老板是刘备，他自己不会带兵打仗，但是他请了个诸葛亮，请到了关羽、张飞、赵云等大将；世界上最好的职业经理人是诸葛亮，诸葛亮一生忠心耿耿的保着刘备，刘备死了之后，虽然他的儿子阿斗能力很差，诸葛亮也没有想过要篡权，自己做皇帝。

民营企业家自己创业，肯定具有过人之处，要么头脑特别灵活，要么营销特别厉害，但是很多老板并不是管理专家，在管理上有所欠缺，具体的一个表现就是太善变，因为老板经常改变主意，所以造成企业的计划也朝令夕改。

要解决这个问题，老板一方面要提升自己的管理能力，另一方面要善于用人，用好职业经理人。

“冲”字当头
一个企业中往往是销售拼命往前冲，争取更多的销售额，但是有时候销售额并不是越多越好，比如说公司计划今年的销售额比去年同期增长30％，所有的生产原材料、人力资源、资金都是按照这个计划储备的，但是老板又突然改变了计划，要求销售额达到去年的两倍，可是资金、人才储备等却跟不上，那么结果只能是冲得越高、摔得越惨。

在成功学里有一个很朴素的道理，叫做“地基原则”。

造房子必须打好地基，才能建起高楼大厦，现在已有很多人愿意打地基，尽管打地基的阶段看不到实际的成果，但没有地基的房子肯定会出问题，企业管理也是如此，不能不顾实际情况一味地往前冲。

【案例】
光明牛奶这两年来发展得很快，冲得很猛，销售量上去了，但管理没有跟上，质量出了问题，被媒体曝光，结果造成销量的大幅度下降。

所以预防对一个企业是十分重要的，如果没有预防一旦出事将会给企业造成巨大的损失。

为什么营销计划是企业的龙头
营销计划需要为企业计划开路
企业在做计划的时候，首先要做销售计划，根据销售计划制定生产计划，接着再是采购计划，以这些计划为基础，企业还要制定财务计划和人力资源计划等等，所以说，营销计划要为企业计划开路，如果营销计划没做好，后面的一系列计划也会出问题。

竞争格局的演变
我国企业和市场竞争格局的演变可以分为四个阶段：
我国在改革开放之前实行的是计划经济，计划经济又叫短缺经济，因为当时的商品供不应求，买东西要凭票购买，所以当时的企业竞争靠数量，谁的商品数量多谁就赢。

我国改革开放以后实行市场经济，市场经济又叫过剩经济，因为社会上出现大量的商品，只要消费者有需求，市场就会满足消费者的需求，并且产品大量剩余，所以这时候企业之间的竞争比质量，谁的质量好消费者就选择谁。

市场经济进一步发展，产品的质量同质化，就好像可口可乐和百事可乐，我们说不上谁的质量更好，这时候企业竞争靠的是品牌。

【举例】
有的人喜欢坐奔驰，用一个司机开车，觉得特别气派，因为奔驰是身份地位的象征，而有的人喜欢自己开车，那么他会选择宝马，体验驾驶的乐趣。

因为两个品牌定位的不同，所以造成奔驰和宝马之间不需要打价格战。

竞争进一步激化之后，企业之间的竞争就更加多样化、复杂化，这时企业之间有的比服务，有的比价格，有的比渠道……到了最后，达到营销的最高境界——创新，谁的创新能力强，谁的创新水平高，谁在市场上就更具有竞争力。

【案例】
一家珠宝店要开张，店长并没有像其他店一样花大量的费用去报纸、电视上做广告，而是采取了独特的方式自己做广告。

首先店铺在装修的时候没有用工程上惯用的方式把店铺围起来，而是打出一个横条，写着“谢绝参观”，来往的路人看了都觉得很好奇，难免会在心中留下一些印象。

珠宝店在开张的那天，店长又找了10个年轻漂亮的美女，每人手中举着一块牌子，牌子上面写着“美女护店”，一般的商店都请保安，可是这家珠宝店用美女作保安，别出心裁，吸引了很多人的注意，结果媒体主动报道了这件事，达到了店长免费宣传的目的。

第四讲营销计划解惑（四）
营销计划是管理还是执行
1.位置不同，重点不同
企业中的员工因为位置不同，工作的重点也不同。

总经理、总裁阶层更多关注的是管理工作和决策工作；作为中层，比如部门经理是管理和执行并重，他既要管理好自己部门的工作计划，管理好部门员工，同时还要执行公司的整体策略和计划；而对于基层员工来说，主要是执行，把分配给自己的具体工作做好，以保证计划的实施到位。

2.管理是执行的保证
国内大部分企业的管理不仅要从制度的角度去看，还要从人性的角度去看。

因为我国员
工有的不太守规矩，有的素质比较低，单纯的制定管理制度并不一定能取得预期的效果。

【举例】
新加坡向来以严格管理著称，在新加坡随地吐痰、闯红灯等违规行为将会被处以高额的罚款，因此新加坡很少有人不遵守规章制度，所以说严格的管理是执行的保证。

执行是管理的基础
国内的很多企业在执行力方面有所欠缺，制定的计划、制度等不能落实到位，下属对上司下达的命令讨价还价等都是执行不力的表现。

【案例】
美国的西点军校举世闻名，在西点军校里，学员首先要学习三句话，第一句是：“是，长官！”第二句：“明白了，长官！”第三句：“一定做到，长官！”这三句话是执行力的保证。

营销计划是战略还是战术
1.做生意与做市场的区别
做生意与做市场的区别主要体现在两个方面：
第一，做生意的目的非常直接，就是赚钱，每一笔生意都要赚钱，否则就是亏本生意；而做市场不是着眼于短期的赔赚，而是长期的利益。

第二，做生意是一种战术，不是战略，而做市场是一种战略，是站在长远的角度去看问题。

【案例】
可口可乐公司推出了一个纯净水品牌，叫做“冰露”，冰露投放市场之后在超市售价09元，可以说定价比较低。

按照营销的一般理论，高品牌要高定位，低品牌低定位，可口可乐是国际知名品牌，为什么这次要定价这么低呢？原因就在于可口可乐公司虽然在碳酸饮料行业占据绝对的优势，但是在国内纯净水市场里，农夫山泉、娃哈哈等民族品牌才是市场的领先者，因此可口可乐推出低价的“冰露”，并不是为了赚钱，而是为了打击纯净水的其他品牌。

可口可乐的整体实力比民族企业要强大，等到民族品牌的利润受到影响，它就能趁机占领纯净水市场了，所以可口可乐公司的目的是水的市场。

国内企业重短期战术轻长远规划
国内的很多企业之所以做不大、做不长，一个很重要的原因就是企业的老板只是一个战术家，而不是一个战略家，所以企业往往只看到眼前的利益，取得一些短期的胜利就沾沾自喜，觉得市场都在自己的控制之下了，缺乏对企业发展的长远规划。

【案例讨论】
一位顾客在商场购物，看中了一件衣服，衣服上的标签标价999元，顾客叫来销售员，说：“我要买这件衣服。

”销售员看了看衣服后说：“对不起，这件衣服的标价写错了，应该是1999元。

”这时候销售员应该怎么做？
销售员坚持衣服要售价1999元，这时顾客觉得自己受到欺骗，愤然离去，并且把自己的遭遇向亲朋好友倾诉，抱怨商场没有诚信，无端地抬高商品价格，结果商场的声誉受损，而且损失了潜在的顾客。

销售员的这种做法从战术上来看是对的，1999元的商品怎么能999元就卖，但是从战略角度来看是错的，因为商场损失的是声誉、顾客的信任以及潜在的客源。

【方案二】
销售员说：“对不起，价格标错了是我们的失误，这个责任应当由我们来承担，如果您喜欢这件衣服，请支付999元。

”这时顾客必然高高兴兴地买下衣服，心中觉得这家商场真讲诚信，以后肯定还会经常光临这家商场，并且告诉亲朋好友。

从上到下与从下到上
企业在制定计划的时候有两种方式：
从上到下
老板决定了企业的发展目标和销售计划，下达给企业的部门经理，部门经理再把任务分配给基层员工，这就是从上到下的方式。

采取这种方式的企业老板往往是强势型的老板，一个人说了算。

从下到上
企业在制定计划前，先由负责具体工作的基层员工写出计划报告，交给部门经理总结和修正之后汇报给老板，老板看完报告之后再做出最后的决定，这就是从下到上的方式。

企业最好采取从下到上的方式，这样做的好处是：首先可以汇集企业众多员工的集体智慧；其次可以有意识地锻炼员工，提高他们的工作能力；最后还可以让员工感觉到自己在参与企业发展，责任重大。

做正确的事与把事做正确
做正确的事是一种战略，把事做正确是一种战术。

身为企业的管理者，首先要制定好战略，做正确的事，然后才能把事情做正确。

如果一开始的战略是错误的，那么越是执行计划，越是错误。

【案例】
一位顾客在商店看工艺品，一不小心碰碎了一个瓷瓶。

如果老板非要顾客赔偿，顾客肯定以后再也不会光临，并且很不服气地到处倾诉；如果老板主动说：“对不起，我们的东西没放好，让您受惊了。

”顾客反而会觉得不好意思，甚至会主动购买几件店里的商品。

第五讲营销计划内容分析（上）
环境分析
宏观环境分析
宏观环境分析的内容主要包括：
政治环境
政治环境很重要，因为做生意离不开整个政治大环境，必然受到国家和地方政策的影响。

华人首富李嘉诚是做塑料花起步的，但是他最成功的生意还是房地产。

20世纪60年代国内闹文化大革命，香港人心惶惶，害怕文化大革命的风潮会刮到香港来，因此很多人都办了移民，移民之前要把房子卖掉，当时的一套花园别墅只卖几十万港币。

李嘉诚看好中国的政治环境，认为香港不会受到国内政治活动的影响，因此大量收购房产，结果后来真如李嘉诚所料，香港并没有发生政治运动，房价又逐步上涨，他把收购来的房产以高于原价数十倍的价格又卖了出去，李嘉诚之所以在房地产上赚到很多钱，取决于他对宏观政治环境和政策的把握。

资源
现代社会的发展非常依赖有限的资源，企业在做计划的时候必须考虑自己可以获得的资源以及整个资源环境的变化。

比如目前石油价格不断上涨，汽车行业在制定计划的时候就要考虑发展小排量的汽车。

人口
对人口的分析也很重要，因为人是直接的消费者。

对人口的分析包括居民的年龄构成、收入状况、消费意识、购买能力与意向等等。

【案例】
可口可乐公司经常会邀请一些小学生参观可口可乐的工厂，参观后在一个漂亮的会议室里播放幻灯片，讲述可口可乐100多年的发展历史以及对社会做出的贡献，请小朋友免费喝可口可乐，并且赠送每位小朋友一个纪念品，这样做的目的就是从小培养潜在顾客对可口可乐的忠诚度，尤其是小孩子更容易被影响。

社会文化
每个社会都会有自己特定的风俗和文化，企业只有尊重这种风俗和文化，才能得到社会广大群体的认同和接受。

微观环境分析
微观环境分析就是分析企业的利益攸关者。

什么叫利益攸关者？就是和企业利益相关的那些人，具体包括：
经销商
现在很多企业都给经销商做培训，以提升经销商的能力，因为经销商的销售能力提高了，企业的销售额也会随之扩大。

顾客
企业要考虑怎样才能保持并提高顾客的忠诚度，怎样才能发展更多的客户。

供应商
如果供应商能够降低原料价格，企业就能降低产品成本，然后把降低的成本用来做广告，进一步促进产品的销售。

【案例】
一家企业的老总坚持“两手抓”，一手抓销售，一手抓采购。

他经常鼓励采购部的员工，说“采购成本没有最低，只有更低，我们一定要努力降低采购的成本”。

他让采购部的员工和销售员一起去谈业务，到现场感受对方是怎么压价的，这样采购部的员工回来之后就更加了解怎样对采购进行控制。

广告供应商
广告公司的经营水平、策划能力如何直接影响到企业品牌的推广和产品的销售量？如果广告策划失败，不但不能促进产品的销售，而且会产生相反的作用。

员工素质。