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供应链管理基础PPT课件
二第、一供章应链供基应本链概管念 理基础
一 （、 4）供供应应链链的的含类义型与特点
内部供应链和外部供应链
从制造企业供应链 的发展过程来看分
外部供应链则是指涵盖企业与企业相关的 产品生产和流通过程中所涉及的供应商、 生产商、储运商、零售商以及最终消费者 组成的供需网络。
按供应链的主导主 体控制能力分：
一.供应链管理的产生背景
• 21世纪，企业间的竞争转变为供应链之间的竞争！
一.供应链管理的产生背景
经济全球化和一体化趋势增强，企业面临国际竞争 产品更新换代周期缩短，加剧了市场竞争 用户需求多样化与市场不确定性增加 用户对服务的要求越来越苛刻
案例
香港立丰公司
Li & Fung Limited
◆供应链管理是物流一体化管理的延伸 企业内部竞争优势 外部存在竞争优势（重塑其与供应 商、制造商、第三方联盟之间的关系，寻求生产力的提高 和竞争空间的扩大）
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又 是另一个供应链的成员，众多的供应链形成 交叉结构，增加了协调管理的难度。
第一章 供应链管理基础 （4）供应链的类型▲
内部供应链和外部供应链
从制造企业供应链 的发展过程来分
从结构上讲, 内部供应链是指企业内部 产品生产和流通过程中所涉及的采购部 门、生产部门、仓储部门、销售部门等 组成的供需网络。
• 请思考：请你列举一个简单的供应链，并思考其有 哪几部分组成？
供应商
生产商
分销商
零售商
• 一条简单的供应链：
• 原材料供应 中间产品供应 生产(制造、装配) 用户(分销) 用户的用户(零售商) 最终消费者
• 理解供应链
举例(视频)：沃尔玛的供应链
供应链供应链管理知识培训ppt课件
提供产废品以
满足方案的和 实
际的需求，典 型
地包括订单管
一系列流程：有关任何缘由退货产品的退回理或接
纳。这些
流程延伸到发送后的、用运户输支管持理、
。
和
分销管理；
32
Level 1 绩效尺度
SCOR 程度 1 绩效属性
交付绩效 发运速度 完美订单履行 订单履行超前时间 供应链呼应时间 产品灵敏性 供应链管理本钱 废品销售本钱 增值消费率 担保本钱或退货处置本钱 现金-到-现金循环时间 供应库存天数 资金周转次数
13
从供应链到供应网络
• 供应链中成员更专注于其中心才干，它们 参与不同供应链，从而构成供应网络；
• 供应网络的快速重组才干，以消费商为主 导的格局逐渐被以销售商为中心的动态网 络所替代；
• 供应链管理面临新的课题，如同伴关系的 重新定义，更复杂的利益分享机制和信息 共享方式等，有待于今后的进一步研讨。
34
Level 2工具有30流程分类
供应商 客户
退货采购
R1- 退还缺陷产品 R2- 退还 MRO 产品 R3- 退还 过量 产品
退货交付 退货 R1- 退交还 付缺陷 产品
R2- 退还 MRO 产品
R3- 退还 过量 产品
使能
方案
1退. 货建立和管理规章
2. 评价绩效
3. 管理数据
4. 管理库存
2019
2019
Source: IDC 2019
% of respondents
24
中国SCM软件市场现状
• 制造、流通、能源 80% • 处于启动期 • 大中型企业是主要客户
• 国内外大型厂商目的客户分 化
• 竞争者规模不大，市场份额 差别不大
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库存成本控制
通过合理设置安全库存、 降低库存周转率等措施， 有效控制库存成本。
库存优化技术应用案例分享
1 2
物联网技术在库存管理中的应用
利用物联网技术实现物料实时跟踪和监控，提高 库存管理精度和效率。
大数据分析在库存优化中的应用
通过大数据分析技术，挖掘库存数据中的潜在价 值，为库存优化提供决策支持。
07
供应链风险管理及应 对措施
风险识别、评估和预防机制构建
风险识别
定期梳理供应链各环节潜在风险点，包括供应商 、物流、库存、生产等方面。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性分析，确定风险 等级和影响程度。
预防机制
针对不同风险等级，制定相应预防措施，如优化 供应商选择、加强物流监控等。
应急预案制定和演练组织实施
提高车辆装载率
通过合理配载、减少空驶等方式提高 车辆装载率，降低单位运输成本。
加强物流信息化建设
利用信息技术手段提高物流运作效率 和管理水平，降低整体物流成本。
绿色物流理念在运输中应用
节能减排技术应用
推广使用节能型车辆和绿色包装材料，减少能源 消耗和环境污染。
废弃物回收与再利用
建立废弃物回收体系，对废旧包装物、运输工具 等进行回收再利用，减少资源浪费。
降低成本、提高效率、优化服 务等
分析内外部环境
市场需求、竞争态势、政策法 规、技术趋势等
制定供应链战略方案
基于SWOT分析，明确战略定 位和发展方向
实施供应链战略
制定实施计划、资源配置、风 险控制等
供应链网络布局规划
确定供应链网络结构
中心仓库、区域仓库、配送中心等节点布局
考虑风险因素
对供应链网络中的潜在风险进行识别和评估 ，制定应对措施
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供应链培训课件供应链培训课件：打造高效、敏捷和可靠的供应链管理一、供应链概述供应链是跨越从供应商到最终消费者的整个增值过程，它包括原材料采购、零部件加工、成品运输、仓储和配送等各个关键环节。
供应链管理旨在优化物流、信息流和资金流，从而提高整体运营效率、降低成本并增强企业竞争力。
二、供应链管理的核心要素1、供应商关系管理：选择合适的供应商，确保质量和交货期，并建立长期合作伙伴关系。
2、生产计划与控制：协调企业内部各部门，制定有效生产计划，确保按期交付产品。
3、物流与运输管理：优化运输方式，提高货物运输效率，降低运输成本。
4、库存管理：保持合理库存水平，避免库存积压和缺货现象。
5、信息流管理：确保信息的及时传递和准确共享，提高决策效率。
三、供应链风险管理1、供应链风险识别：识别潜在的供应链风险，如供应商破产、自然灾害、贸易限制等。
2、风险评估与应对策略：评估风险对企业的影响，制定相应的应对策略，如多元化供应商、储备应急物资等。
3、建立弹性供应链：通过提高供应链的适应性和恢复能力，降低风险对企业的影响。
四、供应链协同与优化1、建立供应链战略合作伙伴关系：通过信息共享、协同计划和共同决策，提高整个供应链的效率。
2、需求预测与计划协同：共同预测市场需求，制定合理生产计划，实现供需平衡。
3、库存与物流协同：实现库存信息共享，优化运输路径，降低库存成本。
4、采购与销售协同：协调采购和销售策略，提高市场响应速度和客户满意度。
五、数字化与智能化供应链1、供应链数字化转型：应用物联网、大数据、人工智能等技术，实现供应链过程的可视化、可预测和智能化。
2、智能采购：通过自动化采购系统，实现快速响应需求、降低采购成本和提高采购效率。
3、智能生产：结合生产执行系统，实现生产计划的动态调整、生产过程的实时监控和质量控制。
4、智能物流：运用物流信息系统，实时追踪货物位置、优化运输路径和调度，提高物流效率。
5、智能决策：整合供应链数据，实现数据驱动的决策，提高决策效率和准确性。
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03
库存控制
介绍库存控制的方法和技 巧，如ABC分类法、实时 库存更新等。
库存预警与补货
讲解如何设置库存预警线 ，以及如何根据销售数据 进行自动补货。
库存盘点与优化
介绍定期盘点的重要性， 以及如何通过数据分析优 化库存结构。
物流管理
运输管理
讲解如何选择合适的运输 方式，以及如何进行运输 成本控制和优化。
仓储管理
介绍仓储设施规划、货物 存储和保管等方面的知识 和技巧。
物流信息管理
强调物流信息系统的建设 和管理，以提高物流运作 效率。
销售与分销管理
分销策略
讲解如何制定分销策略，以及如 何选择和管理分销商。
销售预测与计划 介绍如何进行销售预测和计划，以 及如何根据市场变化进行调整。
客户关系管理
强调客户满意度的重要性，以及如 何通过客户关系管理提高客户忠诚 度。
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汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 供应链管理概述 • 供应链战略与规划 • 供应链运营管理 • 供应链风险管理 • 供应链数字化转型 • 案例分析与实践
01
供应链管理概述
供应链的定义与组成
总结词
明确供应链的基本概念和组成，包括供应商、制造商、分销商和最终用户等。
详细描述
案例一：某企业的供应链战略变革
总结词
供应链战略变革的步骤
VS
详细描述
该企业首先分析了当前的市场环境和自身 的竞争地位，然后制定了新的供应链战略 目标，接着对原有的供应链体系进行了全 面的优化和改进，最后通过实施新的供应 链战略，实现了企业整体运营效率的提升 。
案例二：某企业的供应商管理优化
总结词
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• JIT采购的实践分析
– 美国加利福尼亚州立大学研究生对汽车、 电子、机械等企业经营者准时化采购效 果的问卷调查
• 大中小企业67家，包括3COM、惠普、苹 果等
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• 大连瓦房店：购50吨滞销苹果带动3 • 近期，由于俄罗斯、东南亚等国际市场需求减少，大连市出口苹果销
售缓慢，价格呈逐渐下降趋势。仅瓦房店市15家主要果品企业库存苹 果就超过2万吨。如果5月前库存水果仍无法售出，果农的利益将严重 受损，每吨要损失800元到1 000元。沃尔玛收到这一信息后，立即 联系当地政府，购买了50吨苹果，并为“爱心苹果”提供了最好的销 售位置。这一举动也让滞销的高品质苹果受到广泛关注，多个商家和 供应商到瓦房店收购苹果，3万吨的苹果销售情况良好，有效缓解了
• •1 •2
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§§1 供应链环境下的采购管理
1.1 采购流程管理
• 采购与购买的区别 • 供应链采购与传统采购的区别
项目
传统采购
供应链采购
基本性质 基于库存的采购，需求方进行采 基于需求的采购，供应方主动型， 购操作的方式是一种对抗型采购 需求方采购方式是一种合作型采购
信息环境 信息不畅，信息保密
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• 河南洛阳：直购近1.5 • 近日，沃尔玛深入洛阳市孟津正源专业合作社果蔬种植基地，主动和
当地菜农沟通，直接采购近1.5吨包菜，并在沃尔玛购物广场洛阳店 内进行“爱心包菜”售卖活动。此举受到了顾客们的欢迎，短短两三 天就已经销售了近1 • 广东阳江：直购30 • 沃尔玛将向阳江市阳山县江英镇的农户直购约30吨的滞销大白菜，5 月10
信息共享
库存关系 需求方掌握库存、设立仓库，库 供应商主掌库存，需求方也可以不
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纵向一体化
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自治”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
1 一、供应链管理背景
从霸王别“机”说开 去
“2001年1月，瑞典爱立信手机宣布不再经营手 机生产业务，而是将其外包给新加坡手机生产 商伟创力公司。”
——爱立信与手机并没有说“Bye-bye”
每部手机的价值链都由7部分组成，包括研 发、设计、生产、供应、营销、销售和售 后服务。爱立信只是将其中的生产和供应 两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱 立信亲力亲为。
第二阶段：初步形成阶段（1990—1995）
供应链成员间存在利益冲突，导致SCM绩效不高；信息不能 在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障碍。
第三阶段：建立合作伙伴关系（1996—至今）
前一时期提出“协调供应链”，主张各合作公司之间一致 “协调对外”。之后又强调与尽可能少的供应商合作，对合 作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程。
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
物流资金流 信息集成
多行业、多地区、多业务 供需链信息集成
CRM/APS/BI 电子商务
Internet/Intranet
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
供应链强调的是系统的整合和优化。
供应链管理实际上是把物流和企业全部活动（如生产制造活动 等）作为一个统一的过程来管理，通过与供应链中的上游、下 游企业的整合，形成先进的物流系统。
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❖ 亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务.然而此种促销策略 也是一柄双刃剑：在增加销售的同时产生巨大的成本.如何消化由此而带来的成本呢 亚 马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：减少开支、裁减人员,使用先进便捷 的订单处理系统降低错误销成本获得更大的销售收益,再将之回馈于消费者,以此来争取更多的顾客,形成 有效的良性循环.当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求.此外, 亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点,有效的开源节流措施是亚马逊低价促 销成功的重要保证.
❖ 3. 降低退货比率
❖ 虽然亚马逊经营的商品种类很多,但由于对商品品种选择适当、价格合理、商 品质量和配送服务等能满足顾客需要,所以保持了很低的退货比率.极低的退货 比率不仅减少了企业的退货成本,也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的 商业信誉.
案例导入：神话亚马逊的物流模式剖析
❖ 4. 为邮局发送商品提供便利,减少送货成本
❖五、按照物流活动的特殊性分类
▪ 一般物流（Common Logistics） ▪ 特殊物流（Special Logistics）
第6节 重要的物流观点和学说
❖ 商物分离学说 ❖ 第三利润源泉 ❖ 物流森林说 ❖ 黑暗大陆学说 ❖ 物流冰山学说 ❖ 效益悖反学说 ❖ 成本中心学说 ❖ 服务中心学说
❖ 6. 采取组合包装技术,扩大运输批量
❖ 当顾客在亚马逊的网站上确认订单后,就可以立即看到亚马逊销售系统根 据顾客所订商品发出的是否有现货、选择的发运方式、估计的发货日期和 送货日期等信息.如前所述,亚马逊根据商品类别建立不同的配送中心,从位 于美国不同地点的不同的配送中心发出.由于亚马逊的配送中心只保持少 量的库存,所以在接到顾客订货后,亚马逊需要查询配送中心的库存,如果配 送中心没有现货,就要向供应商订货.因此会造成同一张订单上商品有的可 以立即发货,有的则需要等待.为了节省顾客等待的时间,亚马逊建议顾客在 订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中.这样在 发运时,承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现 货的商品配装在同一货车内发运,从而缩短顾客订货后的等待时间,也扩大 了运输批量,提高运输效率,降低运输成本.
❖ 3. 降低退货比率
❖ 虽然亚马逊经营的商品种类很多,但由于对商品品种选择适当、价格合理、商 品质量和配送服务等能满足顾客需要,所以保持了很低的退货比率.极低的退货 比率不仅减少了企业的退货成本,也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的 商业信誉.
案例导入：神话亚马逊的物流模式剖析
❖ 4. 为邮局发送商品提供便利,减少送货成本
❖五、按照物流活动的特殊性分类
▪ 一般物流（Common Logistics） ▪ 特殊物流（Special Logistics）
第6节 重要的物流观点和学说
❖ 商物分离学说 ❖ 第三利润源泉 ❖ 物流森林说 ❖ 黑暗大陆学说 ❖ 物流冰山学说 ❖ 效益悖反学说 ❖ 成本中心学说 ❖ 服务中心学说
❖ 6. 采取组合包装技术,扩大运输批量
❖ 当顾客在亚马逊的网站上确认订单后,就可以立即看到亚马逊销售系统根 据顾客所订商品发出的是否有现货、选择的发运方式、估计的发货日期和 送货日期等信息.如前所述,亚马逊根据商品类别建立不同的配送中心,从位 于美国不同地点的不同的配送中心发出.由于亚马逊的配送中心只保持少 量的库存,所以在接到顾客订货后,亚马逊需要查询配送中心的库存,如果配 送中心没有现货,就要向供应商订货.因此会造成同一张订单上商品有的可 以立即发货,有的则需要等待.为了节省顾客等待的时间,亚马逊建议顾客在 订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中.这样在 发运时,承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现 货的商品配装在同一货车内发运,从而缩短顾客订货后的等待时间,也扩大 了运输批量,提高运输效率,降低运输成本.
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
《供应链培训》课件
未来趋势和发展方向
展望供应链管理的未来趋势，如数字化、可持续发 展、人机协作等。
掌握物流管理的关键要素，如信息流、 物流成本、客户服务等。
供应商管理
概念和目的
了解供应商管理的定义和目的， 如何协调合作并推进共同进步。
流程和方法
学习供应商管理的典型流程和方 法，如供应商评估、挑选谈判、 执行合同、优化关系等。
关键要素
掌握供应商管理中的关键要素， 如供应商稳定性、合作规则、价 值链管理等。
供应链质量管理
1 概念和意义
认识供应链质量管理的基 本概念和意义。
2 流程和方法
学习供应链质量管理的流 程和方法，如质量保证、 质量控制、责任追究、改 进措施等。
3 关键要素
了解供应链质量管理中的 关键要素，如标准质量、 交付质量、服务质量等。
总结
主要内容和实际应用
回顾本课程的主要内容和应用场景，加深对供应链 管理的认识。
《供应链培训》PPT课件
让我们深入了解供应链管理的全貌，通过本课件，您将掌握供应链的组成部 分，了解各流程的关键要素和实际应用。
供应链规划
1
概念和目的
了解什么是供应链规划，以及规划的目
流程和方法
2
的是什么。
学习供应链规划的常用流程和方法，帮
助您制定可行的计划。
3
关键要素
理解供应链规划中的关键因素，如预测、 定量分析、风险评估、战略和方法，如库存追踪、物料分类、库龄分析等。
关键要素
理解库存管理中的关键要素，如库存控制、新品上市、库存周转率等。
物流管理
1
概念和目的
认识物流管理的概念和目的，了解在供
流程和方法
2
应链中的作用和地位。
供应链管理专题ppt课件
根据货物特性、运输距离、时效要求等因素，选择合适的运输方 式，如公路、铁路、水运、航空等。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
K3系统供应链培训讲义ppt课件
01
成本报表种类
包括产品生产成本表、主要产品单位成本表、制造费用明细表等。
02
成本报表分析
通过比较分析法、趋势分析法等方法，对成本报表进行深入分析，揭示
成本变动原因和规律。
03
优化建议
针对成本分析中发现的问题，提出改进措施和优化建议，如降低材料消
耗、提高劳动生产率、改进工艺技术等，以降低企业成本并提升竞争力。
审核销售订单
变更销售订单
在订单执行过程中，如需对订单进行 修改或调整，可在K3系统中进行变更 操作。
对录入的销售订单进行审核，确保订 单信息的准确性和完整性。
销售发货与退货处理
发货处理
01
根据销售订单的要求，进行发货安排和物流跟踪，确保产品按
时送达客户手中。
退货处理
02
如客户提出退货申请，需在K3系统中进行退货登记和处理，包
明确检验项目、方法、 频次和判定依据
进货检验与退货处理
对供应商来料进行严格的进货 检验，确保原材料质量
对不合格品进行退货处理，并 记录供应商质量绩效
定期对供应商进行评估和审计， 确保供应商持续改进质量
制程检验与完工检验处理
在生产过程中进行制程检验，及时发 现并处理质量问题
对不合格品进行返工或报废处理，并 分析原因采取预防措施
对完工产品进行全面的完工检验，确 保产品符合质量标准
08
价格管理与成本核算
价格策略制定与执行
价格策略类型
基于市场、成本、竞争等因素，制定不同价格策 略，如渗透定价、撇脂定价、竞争定价等。
价格策略制定流程
明确目标、收集信息、分析市场、确定价格、执 行与监控。
价格调整机制
根据市场变化、成本变动、竞争状况等因素，及 时调整价格策略，保持竞争优势。
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企业内供应链管理信息系统对数据和信息的处理逻辑结构模型如图 2-3所示，这些结构还与企业间系统（IOIS）链接，形成一种企 业内外数据的交流。另外，从某种意义上讲，一个企业的供应 链不只是与供应链上其他企业的链接，还与关系到企业生存和 发展的各种环境因素相链接，这包括了我们如前所述的企业八 种环境因素。
我们知道，企业系统包含了实体系统和概念系统两个部分。而概念 系统通过对实体系统的数据、信息、知识进行调节和控制，实 现对实体系统的管理。这里管理包括了两层意思，其一是调节， 其二是控制。所以，企业系统是一个可控制的闭环系统。
在实体系统的运动过程中，“实体流”输入、系统状态、输出，然 后产生的输入映射和输出映射，这个过程的数据、信息、知识 传递到企业系统控制机制（control mechanism）中去，然后再返 回调节和控制系统的状态。所以，企业系统是一种动态的、反 馈的、闭环的系统。
在供应链管理中，系统的概念、系统的观点十分重要。所以，我 们可以认为供应链管理是一个系统，它有系统结构的所有特征。
一、供应管理与企业信息系统关系
企业
主管信息系统EIS 营销信息系统 财务信息系统 人力资源信息系统 信息资源信息系统 制造信息系统（MRP、 MRPⅡ）
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
在选择外部供应链成员时，在分析中必须 注意到几个问题：
第一，要识别存在于供应链管理成员间的竞争状态。如果供应 链中各成员并不是直接的竞争者，供应链管理的努力才是有效 的。当他们是买卖的双方，或是在同一个市场中的两个公司， 存在各种竞争的关系，这样就必然限制了供应链上合作的关系。 例如，一个公司在一个市场上向另外一个公司提供商品，但是， 两个公司在其他的市场上是竞争者。
都可以方便地彼此进行信息共享，使供应链成员都可以从其他 成员那里获得了丰富的信息和知识。在供应链内建立起企业间 这种彼此联系的通信网络，使虚拟的网络成了真实的网络。当 企业开拓新市场时，这种通信联系会变得十分有价值。从另一 个角度上来看，供应链是一种通讯网络的存在方式，它对市场 情况进行反馈，真正体现了供应链上快速反应的价值，体现了 供应链成员的“同步”效应。
我们知道，企业系统包含了实体系统和概念系统两个部分。而概念 系统通过对实体系统的数据、信息、知识进行调节和控制，实 现对实体系统的管理。这里管理包括了两层意思，其一是调节， 其二是控制。所以，企业系统是一个可控制的闭环系统。
在实体系统的运动过程中，“实体流”输入、系统状态、输出，然 后产生的输入映射和输出映射，这个过程的数据、信息、知识 传递到企业系统控制机制（control mechanism）中去，然后再返 回调节和控制系统的状态。所以，企业系统是一种动态的、反 馈的、闭环的系统。
在供应链管理中，系统的概念、系统的观点十分重要。所以，我 们可以认为供应链管理是一个系统，它有系统结构的所有特征。
一、供应管理与企业信息系统关系
企业
主管信息系统EIS 营销信息系统 财务信息系统 人力资源信息系统 信息资源信息系统 制造信息系统（MRP、 MRPⅡ）
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
在选择外部供应链成员时，在分析中必须 注意到几个问题：
第一，要识别存在于供应链管理成员间的竞争状态。如果供应 链中各成员并不是直接的竞争者，供应链管理的努力才是有效 的。当他们是买卖的双方，或是在同一个市场中的两个公司， 存在各种竞争的关系，这样就必然限制了供应链上合作的关系。 例如，一个公司在一个市场上向另外一个公司提供商品，但是， 两个公司在其他的市场上是竞争者。
都可以方便地彼此进行信息共享，使供应链成员都可以从其他 成员那里获得了丰富的信息和知识。在供应链内建立起企业间 这种彼此联系的通信网络，使虚拟的网络成了真实的网络。当 企业开拓新市场时，这种通信联系会变得十分有价值。从另一 个角度上来看，供应链是一种通讯网络的存在方式，它对市场 情况进行反馈，真正体现了供应链上快速反应的价值，体现了 供应链成员的“同步”效应。
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法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
销售管理 财务管理 成本管理
销售管理 财务管理 成本管理
销售管理 财务管理 成本管理
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心
BOM
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心
BOM
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心
流水线 管理简化
泰勒 标准化
高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力
对大量生产方式的总结
大量生产总结
优点
低成本 高产量 简化管理 提高质量
缺点
非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
传统管理模式的主要特征
纵向一体化
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
“纵向一体化”管理模式的弊端
销售
分销
分销
阶段3：内部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
阶段4：外部供应链集成
供应商 内部供应链
分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
供应链管理资格考试
1 四、供应链管理现状
中国企业供应链管理现状调查
物流师考试大纲
1 2
3
一体化供应链的设计内容提要
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 一、供应链整体解决方案案例
我们的对策 ？
供应链集成技术 重要啊！！！
1、物流网络建设(紧密型)—中外运
加速布点，但要 加强管理，避免 有点无网的问题 ！
供应链管理实质
通过最大限度利用社会上现 有的资源，将它们快速整合 ，并高效率低成本地进行运 作。
在不需增加投资或增加很少 投资的情况下，就能满足市 场或产品的需求，抓住转瞬 即逝的市场机遇，同时又可 以降低投资风险。
供应链管理
高效低成本的快速集 成是供应管理的精髓
供应链集成
供应链整体解决方案案例分析
MIS
代理商
外销
代销点 零售商
客户 客户
供应商
批发商
客户
供应商
供应商
联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业
零售商
客户
运输、仓储
运输、仓储MRP/ MRP II/ ERP
维修服务
维修点
服务点
DRP
CRM
客户 客户
（B2B）
SCM
电子商务
（B2B、B2C）
MRP - MRP II – ERP- SCM功能扩展
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
主要基础结构（网络与服务器等等）
供应链管理与其它先进管理模式
供应商
供应商 联盟（虚拟）企业
直销
办事处
客户
供应商
客户
内销
代销点
供应商 供应商
供应商 供应商
供应链 主体企业 （盟主）
物资供应公司 制造部 销售公司
什么是外包(Outsourcing) ？
是企业整合利用其外部最优秀的专业化 资源，将其非核心业务转由这些资源完 成，企业只致力于其核心竞争力的开发 ，从而达到降低成本、提高效率、增强 对环境应变能力的一种管理方式。
外包深层解析——管理模式转变
企业为什么选择外包
大量生产模式
福特的大量生产系统
机械化 并行单元
供应链培训课件
2020年4月25日星期六
供应链管理的战略价值内容提要
1 2 3 4 5
1 一、供应链管理背景
从霸王别“机”说开去
每部手机的价值链都由7部分组成，包括研 发、设计、生产、供应、营销、销售和售 后服务。爱立信只是将其中的生产和供应 两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱 立信亲力亲为。
企业所处环境变化
企业所处环境变化
企业所处环境变化
管理模式的转变
供应链管理—横向一体化的代表
1 二、供应链管理概念
横向一体化——外包——供应链
供应链的概念
供应商的供应商 原辅料供应商
供 应 源
企业
直接客户
间接客户
需 求 源
供应链越来越复杂
供应链管理的定义
供应链管理的发展历程
SCM概念剖析——拓扑结构型定义
重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决 策更科学
供应商
分销体系
客户
生产车间 商流与资金流
零售商 物流
信息流
供应链及供应链管理的特征
供应链管理的管理思 想
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
BOM
MRP II
80年代
ERP
90年代
21世纪
SCM
供应链管理与物流管理
实物分销 Physical Distribution
物流 Logistics
供应链 Supply Chain
供应链管理是物流管理的延伸
供应链管理是物流管理的延伸
1 三、供应链管理意义
牛鞭效应
订单订货量
分销商订单
零售商订单 生产计划
客户需求
时间
来源: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
供应链管理的作用
供应链管理的作用
实施供应链管理的效益
供应链管理的实施步骤
阶段1：基础建设
采购 物料控制 生产
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（ 企业、供应商、客户、合作伙伴等）
重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链 间的竞争
企业竞争→供应链竞争
供应链的“强度 ”
SCM概念剖析——运行机制型定义
动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（ 对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、 协调及控制）
供应链管理倡导的理念
供应链管理界面
用户 用户的用户
供应商的供应商 供应商
供应商渠道 B2B
信件
传真
产品和服 务设计
产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDI
应计划 持
EDI
供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
库存计划 物料信息集成
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
MRP
70年代
协同商务
物流资金流 信息集成
多行业、多地区、多业务 供需链信息集成
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
CRM/APS/BI 电子商务
Internet/Intranet
销售管理 财务管理 成本管理
销售管理 财务管理 成本管理
销售管理 财务管理 成本管理
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心
BOM
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心
BOM
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心
流水线 管理简化
泰勒 标准化
高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力
对大量生产方式的总结
大量生产总结
优点
低成本 高产量 简化管理 提高质量
缺点
非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
传统管理模式的主要特征
纵向一体化
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
“纵向一体化”管理模式的弊端
销售
分销
分销
阶段3：内部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
阶段4：外部供应链集成
供应商 内部供应链
分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
供应链管理资格考试
1 四、供应链管理现状
中国企业供应链管理现状调查
物流师考试大纲
1 2
3
一体化供应链的设计内容提要
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 一、供应链整体解决方案案例
我们的对策 ？
供应链集成技术 重要啊！！！
1、物流网络建设(紧密型)—中外运
加速布点，但要 加强管理，避免 有点无网的问题 ！
供应链管理实质
通过最大限度利用社会上现 有的资源，将它们快速整合 ，并高效率低成本地进行运 作。
在不需增加投资或增加很少 投资的情况下，就能满足市 场或产品的需求，抓住转瞬 即逝的市场机遇，同时又可 以降低投资风险。
供应链管理
高效低成本的快速集 成是供应管理的精髓
供应链集成
供应链整体解决方案案例分析
MIS
代理商
外销
代销点 零售商
客户 客户
供应商
批发商
客户
供应商
供应商
联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业
零售商
客户
运输、仓储
运输、仓储MRP/ MRP II/ ERP
维修服务
维修点
服务点
DRP
CRM
客户 客户
（B2B）
SCM
电子商务
（B2B、B2C）
MRP - MRP II – ERP- SCM功能扩展
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
主要基础结构（网络与服务器等等）
供应链管理与其它先进管理模式
供应商
供应商 联盟（虚拟）企业
直销
办事处
客户
供应商
客户
内销
代销点
供应商 供应商
供应商 供应商
供应链 主体企业 （盟主）
物资供应公司 制造部 销售公司
什么是外包(Outsourcing) ？
是企业整合利用其外部最优秀的专业化 资源，将其非核心业务转由这些资源完 成，企业只致力于其核心竞争力的开发 ，从而达到降低成本、提高效率、增强 对环境应变能力的一种管理方式。
外包深层解析——管理模式转变
企业为什么选择外包
大量生产模式
福特的大量生产系统
机械化 并行单元
供应链培训课件
2020年4月25日星期六
供应链管理的战略价值内容提要
1 2 3 4 5
1 一、供应链管理背景
从霸王别“机”说开去
每部手机的价值链都由7部分组成，包括研 发、设计、生产、供应、营销、销售和售 后服务。爱立信只是将其中的生产和供应 两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱 立信亲力亲为。
企业所处环境变化
企业所处环境变化
企业所处环境变化
管理模式的转变
供应链管理—横向一体化的代表
1 二、供应链管理概念
横向一体化——外包——供应链
供应链的概念
供应商的供应商 原辅料供应商
供 应 源
企业
直接客户
间接客户
需 求 源
供应链越来越复杂
供应链管理的定义
供应链管理的发展历程
SCM概念剖析——拓扑结构型定义
重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决 策更科学
供应商
分销体系
客户
生产车间 商流与资金流
零售商 物流
信息流
供应链及供应链管理的特征
供应链管理的管理思 想
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
BOM
MRP II
80年代
ERP
90年代
21世纪
SCM
供应链管理与物流管理
实物分销 Physical Distribution
物流 Logistics
供应链 Supply Chain
供应链管理是物流管理的延伸
供应链管理是物流管理的延伸
1 三、供应链管理意义
牛鞭效应
订单订货量
分销商订单
零售商订单 生产计划
客户需求
时间
来源: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
供应链管理的作用
供应链管理的作用
实施供应链管理的效益
供应链管理的实施步骤
阶段1：基础建设
采购 物料控制 生产
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（ 企业、供应商、客户、合作伙伴等）
重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链 间的竞争
企业竞争→供应链竞争
供应链的“强度 ”
SCM概念剖析——运行机制型定义
动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（ 对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、 协调及控制）
供应链管理倡导的理念
供应链管理界面
用户 用户的用户
供应商的供应商 供应商
供应商渠道 B2B
信件
传真
产品和服 务设计
产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDI
应计划 持
EDI
供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
库存计划 物料信息集成
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
MRP
70年代
协同商务
物流资金流 信息集成
多行业、多地区、多业务 供需链信息集成
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
CRM/APS/BI 电子商务
Internet/Intranet