论工程项目建设过程的组织与协调

在⼯程项⽬建设过程中，组织与协调⼯作是⼗分重要的。

所谓组织，是指“按照⼀定的⽬的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，⽽所谓协调，即协商与调解，指“为了取得⼀致意见⽽共同商量”和“斡旋于双⽅之间以便使双⽅和解”。

由此可见，组织与协调的作⽤就是围绕实现项⽬的各项⽬标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全⼒配合项⽬的实施，以形成⾼效的建设团队，共同努⼒去实现⼯程建设⽬标的过程。

在⼯程监理的基本职能“三控两管⼀协调”中，三控两管有明确的⼯作内容、具体的⼯作要求，⽽协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的⼯作程序之中。

可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。

本⽂拟从业主项⽬部的⾓度，探讨如何做好⼯程项⽬建设的组织与协调⼯作，从⽽实现⼯程建设的质量、进度、投资三⼤⽬标。

⼀、项⽬组织协调⼯作的原则
建设⼯程项⽬主要包含三个主要的组织系统，项⽬业主、承包商和监理，⽽整个建设项⽬⼜处于社会的⼤环境中，项⽬的组织与协调⼯作包括系统的内部协调，即项⽬业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、⾦融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。

项⽬组织协调⼯作包括⼈际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。

各种关系的协调均应遵守如下原则：（⼀）守法是组织与协调⼯作的第⼀原则。

必须在国家和北京市有关⼯程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去⼯作。

对于业主项⽬部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调⼯作。

（⼆）组织协调要维护公正原则。

要站在项⽬的⽴场上，公平的处理每⼀个纠纷，⼀切以的项⽬利益为原则。

做好组织与协调⼯作，就必须按照合同的规定，维护合同双⽅的利益。

这样，最终才能维护好业主的利益。

（三）协调与控制⽬标⼀致的原则。

在⼯程建设中，应该注意质量、⼯期、投资、环境、安全的统⼀，不能有所偏废。

协调与控制的⽬标是⼀致的，不能脱离建设⽬标去协调，同时要把⼯程的质量、⼯期、投资、环境、安全统⼀考虑，不能强调某⼀⽬标⽽忽视其他⽬标。

⼆、项⽬组织协调⼯作的内容我认为，在项⽬⼯程建设中，主要的组织与协调⼯作有：
1、协调与政府有关部门的关系
2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的⼯作
3、组织与协调各施⼯单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的⼯作
4、⼯作中存在的问题或争议的协调、处理
（⼀）与政府有关部门的协调根据我国⾏业管理的规定、法规、法律，政府的各⾏业主管部门（如发改委、规委、⼟地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、⼈防办、节⽔办、街道等），均会对项⽬的实施⾏使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各⾏业主管部门进⾏充分、有效的组织协调，将直接影响项⽬建设各项⽬标的实现。

根据以往与政府主管部门组织协调⼯作的经验，我认为，重点应注意以下⼏点：
1.应充分了解、掌握政府各⾏业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备⼯作（如：⽂件、资料和要回答的问题），做到“⼼中有数”。

2.充分尊重政府⾏业主管部门的办事程序、要求，必要时先进⾏事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同⼈员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专⼈负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

（⼆）与勘察、设计、施⼯监理单位的组织与协调项⽬部要根据⼯程项⽬的实际，制订本项⽬的合同络图，该合同络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项⽬总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。

其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各⽅进⾏充分讨论，达成⼀致意见，经各⽅签认后发布。

成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执⾏。

合同络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项⽬部与各参建单位组织协调⼯作的基础。

在设计阶段，项⽬部应重点做好⽅案设计单位与初步、施⼯图设计单位之间的组织协调⼯作，组织设计单位协调⼯作的重点在于制订涵盖双⽅⼯作的设计进度计划，及时组织专项⽅案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的⼀致性。

对于施⼯单位的组织协调，我认为应推⾏施⼯总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的⼯作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权⼒。

明确由建安总包承担项⽬的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任⼜有权⼒实施整体管理。

对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。

总之，对于上述施⼯单位、供货单位的组织协调，运⽤以合同管理为基础，综合运⽤技术、经济、法律⼿段，使各⽅在各⾃利益不同的条件下，能以实现项⽬建设的⼤⽬标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的⽭盾和问题，使项⽬各单位形成⼀个⾼效的“建设团队”。

对于监理单位，应注意树⽴监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施⼯质量的否决权、施⼯调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。

发现现场的施⼯质量、进度问题，要及时地与监理进⾏沟通协商，坚持通过监理给施⼯单位发出相应的⼯作指令，同时，充分发挥监理在现场施⼯质量、⼯期和⼯程量计量⽅⾯的监督管理作⽤，应该与总监理⼯程师加强沟通与协调，尤其是现场施⼯重⼤问题的处理与决策，事先双⽅要⼒争能协商⼀致。

要做好上述⼯作，就要全⾯掌握设计内容，了解业主意图，对⼯程管理做到⼼中有数。

要掌握各承包单位所承担的任务内容、⼤⼩、难易程度、采⽤的主要施⼯⼯艺、机具以及⼯程的施⼯进度计划。

要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的⽭盾进⾏预先分析，在⼯作中发现⽭盾应及时加以解决。

要抓好施⼯关键部位，以及各施⼯单位的衔接界⾯，以避免和减少因⼯作划分不清引起的各种⽭盾。

此外要重视开好⼯程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调⼯作的效果。

（三）做好与相关⽅的信息沟通管理实践证明，在⼯作中出现⽭盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位⾃⾏其事造成的。

因此，我们必须建⽴有效的沟通体系，使信息在整个⼯程建设的系统中得到良好的传递。

尤其要做好与业主、监理、施⼯、设计的沟通管理。

与相关⽅的沟通管理，应做到以下⼏点：
1、业主的沟通管理
（1）与业主的请⽰、报告⼀般应通过项⽬部经理进⾏，以保证传递信息的完整、统⼀。

（2）项⽬部经理应直接向业主代表请⽰、汇报⼯作。

（3）向业主提交的报告、发⽂等均应经项⽬部经理审核批准并加盖项⽬部公章后才能发出，发⽂应有专门⽴档的签收记录表和有关⼈员签字。

（4）业主给项⽬部的批⽰、发⽂等应单独⽴档保存。

（5）指导⽇常⼯作的⽉、周⼯作计划，管理⽉报由信息⼯程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主⽅领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施⼯单位的沟通管理
（1）与监理、施⼯单位的沟通⼀般通过会议、发⽂及⼝头等⽅式，按专业对⼝的原则进⾏。

（2）对施⼯单位现场质量、进度的问题，⼀般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施⼯单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理⼯程师组织各相关⽅的监理交底会、⼯程例会，在施⼯现场应注意维护监理⼯程师的权威和尊严。

（4）对施⼯单位的指⽰和安排，⼀般应由监理单位发布和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理⽉报、监理通知及对施⼯单位申报资料的审批。

（6）项⽬部经理应加强与总监理⼯程师及施⼯总包项⽬经理的沟通与协调，尤其是对重⼤问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，⼀般应通过总包进⾏。

（8）项⽬部应注意收集监理、施⼯单位的反馈意见。

（9）与各⽅的收、发⽂件均应单独⽴档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下⼏点：
（1）由⼯程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等⽂件的管理信息应由信息⼯程师统⼀登记、保存，使⽤时办理领⽤⼿续。

（2）项⽬部应及时组织设计单位参加设计交底会、⼯程例会及其他专题会。

（3）项⽬部各专业⼯程师负责与设计专业负责⼈协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项⽬部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的⼯作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发⽂件应单独⽴档保存。