zara课堂演讲稿

一、分析ZARA的外部的行业、产业环境
（一）ZARA的外部的行业环境
1、政治环境分析
中国大陆的服装公司根据市场占有份额来看,排名靠前的基本上是外国公司,其余大部分为民营公司.中国国内环境稳定,政局安定,有利于各大服装公司的发展.同时国家在政策上对各公司给予扶持与帮助.
2、经济环境分析
中国在世界经济多元化发展的今天,其战略地位可见一斑.虽然现在电子信息技术迅猛发展,减少了人员的流动,但是在中国这个航空市场中,还是很具有优势.由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退,在这个大环境下,各服装公司也出现了严重损失.各公司也在进行着整合业务,缩小成本支出.在这一阶段,经济局势不够明朗,各服装公司在做着预防风险的工作。

3、技术环境分析
国外服装业在技术开发上,相对中国来说处于领先地位,特别是zara这种大型服装公司.在与国际上其他航空公司的竞争上，处于优势，主要包括以下两点：第一，ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后
第二，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着
能有效压低库存的出现率。

（3）、社会文化环境分析
ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。

ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。

“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。

ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

（二）ZARA的外部的产业环境
1、现有竞争强度分析：
在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。

在欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。

在北美，美国联合航空公司与三角航空公司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。

在亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。

同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。

机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。

当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。

在国内市场上，国航，东航，ZARA作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。

2、潜在进入者的分析：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。

生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。

ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。

在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家
代工的终端厂。

ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。

每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。

建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。

成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。

这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

3、供应商分析：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。

生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。

ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。

在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。

ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。

每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。

建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。

成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。

这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

4、买方分析：
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。

款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。

快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。

5、替代品分析：
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。

即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。

一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制
造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。

“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。

一、ZARA公司的SWOT综合分析
（一）行业内部因素评价
1、优势（strength）
（1）企业良好的经营状况及成长空间
由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分,具备一定的优势.目前处于国内市场上的4大世界服装零售业,发展潜力巨大.
（2）较强的财务管理能力
知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。

要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。

否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。

类似“木桶理论”所指的“短板效应”。

为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。

比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。

并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。

再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。

使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。

（3）较为合理的人机比及人力资源结构
ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。

这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现.
2、劣势（weakness）
（1）公司战略发展实质性启动速度不快
ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题。

（2）某些专业部门的人才比较缺乏
服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。

（二）行业外部因素评价
1、机会（opportunity）
“十五”期间中国经济形势展望
根据资料统计，中国在近几年中经济发展迅速，历年来基本呈上升趋势。

中国在“十五”规划初期GDP增幅可望达到7%，中期可望达到9%，人均GDP从2000年的4300美元增长至2005年7500美元，居民生活水平显著提高。

根据中国政府的规划，上海充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加，发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心。

中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。

对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。

一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。

当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器
2、威胁（threat）
去年ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。

尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。

H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。

尾随ZARA和H&M之后进入中国的是德国品牌C&A，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。

这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场第一次短兵相接
上述分析表明，ZARA目前主要选择SO战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势，抓住发展机遇，选择增长型战略（SO）。

二、ZARA的三个层次的战略、策略分析及意见
（一）战略方案的选择
1、总体战略
ZARA将自己的业务范围很明确的定位在快速服装零售。

从它创办到到开始一直就是在采用密集型发展战略。

从市场开展战略看，在市场发展战略中ZARA首先是对自身品牌的努力打造让该品牌在原有地区获得大众接受并喜爱，然后通过不断开发新的地域市场的途径来具体落实市场发展战略。

先是成功征服西班牙的国内市场，然后是在葡萄牙的第一家国外连锁店，然后是整个欧洲市场，到后来的中东与亚洲市场，最后慢慢的实现起国际化目标。

从产品开展战略看，一是ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

二是每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。

每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。

位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。

也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌"买得起的快速时尚"的特性。

2、竞争战略--整体成本领先/差异化战略
ZARA坚持着以相对较低的价格提供流行且令人向往的时尚物品。

所以该公司在设计、采购与生产、配送、零售上都有特定的战略部署。

（1）、成本领先战略
<1>、设计
ZARA公司在设计上有专门的针对性策略。

他们主要把服装分类为：女装（且针对不同人群）、男装、童装。

在设定好对象之后，会由专门的设计部门，且是世界顶尖的艺术大师来为每个对象设计有针对性的服装。

而他们会设计出多种款式（每天数十种），小批量生产并陈列销售，在得知销售情况之后，除了会对销售好的产品进行大批量生产外，还会对每样产品的成功与失败做总结，力争把新产品失败率保持在1%左右，并且尽可能的低于行业平均水平10%。

<2>、采购与生产
ZARA公司的材料由Comditel负责采购，这样的好处在于成本低效率高，优化公司内部结构。

而在生产方面，工厂生产实行自动化和专业化，以最高效率进行生产；对于流行款式会实行内部小工厂生产或就近生产，以便于能够根据实际情况追加产品进行销售。

<3>、配送
ZARA公司实行的是中央配送系统：内部工厂集中，减少工厂之间的运输距离，方便货物集中后运输到销售部门，这样就很好的降低了运输成本。

<4>、零售
ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。

这是一种非常个性化的做法。

而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。

总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。

门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。

2、差异化战略
<1>、差异化战略——设计
ZARA公司实行对当季产品的不断更新（柔性），给予顾客更多选择，并追踪顾客的偏好，以顾客需求为导向。

<2>、差异化战略--采购与生产
ZARA公司实行集中建厂，这样的好处是便于设计的传达，并且减少配送的成本，并可根据实时需求进行及时的配置。

<3>、差异化战略--配送
该公司有专门的配送系统：中央配送系统，他可以进行小批量 + 全天运作 + 按照时区 = 快的模式进行运作，保证在24～36小时完成欧洲范围内商店的配送，24～48小时完成欧洲以外地区商店的配送。

<4>、差异化战略——零售
在销售端，商店会协助设计师们收集顾客的意见，以便能够设计出符合顾客口味的高时尚含量的产品；商店还会把新款直接陈列在商店里，以便让顾客第一时间了解到最新的产品信息；量少造成产品的稀缺感，能够激发顾客对产品的消费欲望，因为小众的东西能够唤醒人的占有欲，特别是在时尚界里。

现在的服装行业都流行着广告策略，但是ZARA奉行的是尽可能少依靠广告的策略，以衣服的质量来作为公司最好的广告。

3、职能战略
(1)、市场营销策略
ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。

<1>、庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。

从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。

ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

<2>、信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。

每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。

而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。

设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。

（2）、财务战略
ZARA 执行低利润但是加快资金周转这个经营策略。

ZARA 不仅关注产品生命周期，还关注产品的流通渠道。

物流、信息流、资金流在供应链上的集成，提升了ZARA 的业务运作速度和效率。

通过整合资金链的运作取得快速周转成功。

并与Inditex集团（世界四大时装连锁机构之一）共享原材料、资金、人才
等资源，拥有极大的优势。

（3）、人力资源战略
服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是对于服装这种需要创新设计的行业，所以ZARA公司重点放在行业内高级设计师的招募。

（4）、研发与产品战略
<1>、ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后
<2>、除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

（二）ZARA的企业战略建议
（1）Zara持续的快速扩张，每天开一家新的店面，这有点过于野心勃勃。

虽然目前是做得很好，但因为它的快速扩张，它在产业与产品方面花了很多的投资。

这使得公司并没有很多的流动资金，使得公司应对风险的能力降低。

因此，Zara 需要放慢门店开设的步伐，以一个更合理节奏扩张。

（2）Zara在广告上的花费几乎为零，虽然现在ZARA的知名度都很高，而且很受欢迎。

但偶尔用杂志或是网上商店来提醒客户对品牌形象的长期发展也是一件好事。