生产运作管理案例

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《生产与运作管理》案例分析

《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。

这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。

为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。

公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。

一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。

二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。

2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。

3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。

4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。

5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。

公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。

同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。

因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。

从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。

生产运作与管理-红酸果案例分析

案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。

（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。

其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。

药品公司的年总成本同题一。

（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。

（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。

补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。

尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。

（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。

案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。

显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。

生产运作与管理案例分析

4既然竞争环境是不断变化的，外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化””虚拟化"主流业态，而是自建销售渠道，自建物流,”多管闲事”,培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域.对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包，都不是能不能的问题,而是应不应该的问题。必须从战略上把握供应链,不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源，不断应变，不断求变。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。

生产与运作管理案例分析--红酸果

生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。

案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。

该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。

问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。

这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。

问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。

问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。

问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。

生产运作管理案例分析--苹果(1)

苹果模式苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。

十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。

我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。

但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。

对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。

的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。

但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。

离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。

它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。

乔布斯推出两大举措。

其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。

库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。

他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。

今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

生产与运作管理案例分析实例

生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。

首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。

苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。

其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。

例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。

同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。

再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。

苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。

通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。

案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。

首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。

通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。

其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。

亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。

再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。

亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。

生产运作管理案例

生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。

生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。

本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。

案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。

由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。

为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。

生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。

之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。

为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。

此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。

原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。

之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。

为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。

同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。

生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。

同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。

质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。

企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。

同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。

库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。

生产运作与管理案例分析(1)

案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。

一个接一个的项目，却没有统一的方向。

”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。

柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。

另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。

柯达面临着空前严峻的竞争环境。

SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。

为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。

为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。

精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。

柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。

随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。

因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。

此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。

柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。

柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。

在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。

高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。

创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。

案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。

青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。

青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。

•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。

•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。

生产运作中的流程规范与标准化实施案例分享与总结

生产运作中的流程规范与标准化实施案例分享与引言在现代企业的生产运作中，流程规范与标准化的实施是提高生产效率、优化资源利用的关键。

本文将从实际案例出发，分享与一些关于生产运作中流程规范与标准化实施的经验和教训。

案例分享案例一：零部件生产流程规范化一家汽车制造企业经过长期的发展，生产流程变得杂乱无章，导致生产效率低下和零部件质量不稳定。

为了解决这个问题，企业决定对生产流程进行规范化。

首先，企业建立了一个跨部门的流程改进小组，由不同部门的代表组成。

小组成员经过调研和分析，对所有的生产流程进行了归纳和整理，并制定了标准化的流程图和操作指南。

随后，企业组织了一系列的培训和沟通活动，确保所有员工都理解并遵守新的流程规范。

经过一段时间的实施，企业发现生产效率显著提高，产品质量得到了保障。

此外，由于流程规范化带来的工作标准化，员工的工作满意度也得到了提升。

案例二：生产线标准化实施另一家制造企业在生产线上存在排布不合理、物料流转缺乏标准化等问题。

为了提高生产效率和降低生产成本，企业决定进行生产线的标准化实施。

首先，企业组织了一批工程师和技术人员，对现有生产线进行全面的调研和分析。

他们根据调研结果，提出了一套新的生产线布局方案，并制定了详细的物料流转标准。

同时，企业还引入了自动化设备和智能化管理系统，进一步提高了生产线的效率和稳定性。

在实施过程中，企业遇到了一些挑战，如员工的培训和适应、设备的运维等。

但通过持续的改进和调整，企业成功地实现了生产线的标准化。

最终，企业在生产效率上取得了显著的提升，生产成本也得到了降低。

与启示通过以上两个案例的分享，我们可以得出以下几点和启示：1.流程规范与标准化的重要性。

流程规范和标准化可以提高生产效率、优化资源利用，保证产品质量和稳定性。

2.跨部门合作的重要性。

在实施流程规范和标准化的过程中，跨部门合作是非常关键的。

不同部门的代表可以共同分析问题、制定解决方案，并确保方案的顺利实施。

管理高效运营的案例有哪些

管理高效运营的案例有哪些管理高效运营是每个组织追求的目标。

通过合理的管理和高效的运营，组织可以提高生产力、降低成本、提供更好的服务质量，并实现可持续发展。

下面将介绍几个管理高效运营的案例。

案例一：精益生产精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费和提高流程效率，实现高效运营。

它起源于丰田生产系统，旨在最大程度地提供价值，同时最小化资源的浪费。

精益生产侧重于以下几个方面：•浪费消除：通过分析生产流程，识别并消除各种类型的浪费，如超产、等待、运输、过度加工、库存、缺陷、员工的潜力等。

•价值流分析：通过绘制价值流图，了解产品或服务的实际价值流动，从而识别并优化非价值增加环节。

•持续改进：通过持续改进的文化和工具，鼓励员工积极参与改善流程和提高效率。

通过精益生产方法，许多组织实现了生产效率的显著提升，降低了成本并提高了质量。

案例二：供应链协同供应链协同是通过有效地整合供应链各个环节，实现运作的高效和协同。

通过供应链协同，组织可以更好地满足市场需求，提高产品交付的速度和准确性。

以下是供应链协同的一些关键方面：•信息共享：供应链各个环节共享信息，以提高业务透明度、减少不确定性，并确保各个环节都能根据市场需求做出相应调整。

•合作伙伴关系：与供应商、分销商等合作伙伴建立信任和紧密合作的关系，以实现资源、技术和信息共享，并共同优化整个供应链的效率。

•协调计划：通过共同规划和协调供应链中的生产、库存和运输活动，以避免供需失衡和过载，并提高响应速度。

供应链协同可以帮助组织降低库存成本、提高客户满意度，并实现更好的供应链绩效。

案例三：人力资源管理人力资源管理对于管理高效运营至关重要。

以下是一些人力资源管理的案例：•招聘和选拔：通过科学的招聘和选拔程序，选择合适的人才加入组织，以确保能够招聘到具备相关技能和适应组织文化的员工。

•培训和发展：为新员工和现有员工提供培训和发展机会，提高员工技能和素质，以适应不断变化的业务需求。

生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

生产与运作管理案例

生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。

在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。

首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。

苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。

苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。

另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。

在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。

这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。

其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。

丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。

丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。

丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。

此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。

丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。

总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。

通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。

希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。

生产运作管理案例分析丰田

生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。

本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。

首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。

丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。

生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。

此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。

其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。

丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。

丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。

同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。

第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。

丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。

丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。

丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。

最后，丰田的生产运作管理注重全球化。

丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。

丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。

此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。

总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。

这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。

在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。

生产运作管理成功案例分享

生产运作管理成功案例分享近年来，随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，生产运作管理成为了企业发展中的重要环节。

一家成功的企业在生产运作管理方面必须具备高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制。

本文将从以上三个方面分享两个生产运作管理成功的案例，希望能够为读者提供一些借鉴和启示。

一、高效灵活的生产计划在现代企业中，高效灵活的生产计划是保证产品按时交付的关键。

充分利用信息化技术，可以实现生产计划的自动化，提高生产计划的准确性和执行力。

以某电子产品制造企业为例，他们实施了先进的生产计划系统，通过时时监测销售订单和库存情况，智能地调整生产计划。

他们将生产计划分解为多个小的任务，分配给各个生产岗位，并通过及时反馈系统来了解生产进度。

这种高效灵活的生产计划帮助企业实现了准确交付产品的目标，提高了客户满意度。

二、良好的供应链管理供应链管理是现代企业生产运作管理的核心。

一家企业只有掌握了供应链管理的要点，才能确保原材料、零部件等供应及时、可靠。

某制药公司的供应链管理案例可以充分说明这一点。

该公司建立了供应商评估体系，对供应商的交付准时率、产品质量等进行评估，并根据评估结果对供应商进行分类管理。

此外，该公司还通过物流信息系统实现了供需信息共享，提高了供应链的可见性。

这种良好的供应链管理使该公司在原材料采购、生产和销售之间实现无缝衔接，提高了整体生产效率。

三、精细化的质量控制质量控制是确保产品质量的重要手段。

精细化的质量控制可以从源头上杜绝产品质量问题。

以某食品企业为例，他们通过建立严格的质量把控体系，确保生产线上每个环节的质量可控。

他们采用自动化的检测设备，对生产过程中的关键节点进行实时监测和控制。

此外，他们还建立了质量问题追溯系统，一旦发现质量问题，可以快速定位并采取纠正措施。

这种精细化的质量控制大大减少了产品质量问题的发生，提升了企业声誉。

结语生产运作管理是企业成功的重要保障，高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制是实现成功的关键。

(完整版)生产与运作管理案例分析实例

生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。

1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。

该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。

沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。

沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。

Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。

装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。

每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。

这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。

Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。

除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。

该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。

每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。

为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。

沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。

但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。

虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。

生产运作管理案例分析

《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。

2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。

因为化疗引起多脏器功能衰竭。

2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。

检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。

翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。

住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。

6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。

之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。

但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。

二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。

这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。

从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。

2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。

在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。

其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。

3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。

老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。