品质改善小组培训课件ppt课件
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质量改进培训ppt课件
（二）PDCA的特点
1 四个阶段一个也不能少； 2 大环套小环； 3 每循环一次，产品质量、工序质量或工作 质量就提高一步。
二、质量改进的步骤、内容及注意事项 质量改进的步骤为：
1 选择课题； 2 掌握现状； 3 分析问题原因； 4 拟定对策并实施； 5 确认效果； 6 防止再发生和标准化； 7 总结。
我们只要抓住“关键的少数”就可以了。
引起质量问题的因素会很多，分析主要原因经常使
用排列图。
（五）排列图和因果图结合使用 1. 选题 2. 分析和对策
图6.4-5 尺寸不合格的因果图
3. 改进的效果
图6.4-4 不合格项目排列图
图6.4-6 改进前后不合格项目排列图比较
三、直方图(做法不讲：在概率统计基础章已详细讲过）
第九步，在图上记入有关必要事项。
根据表6.4-2的数据制作出的排列图如图6.4-3
%
图6.4-3 不合格项目排列图
（三）排列图的分类 1. 分析现象用排列图 2. 分析原因用排列图
（四）分析原因用排列图 1. 制作排列图的注意事项
① 分类方法不同，得到的排列图不同。 ② 为了抓住“关键的少数”，在排列图上通
第四步，制作排列图用数据表，如表6.4-2所示。
表6.4-1
不合格项检查表
第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。
第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边总频数的刻度 与右边总频率的刻度（100%）高度相等。
横轴上将频数从大到小依次列出各项。 第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。 第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值描点， 画累计频数折线。
2.成员的职责（1）分析问题原因并提出纠正措施（2）对其他成员 提出的原因和纠正措施提出建设性建议（3）防止质量问题发生，提 出预防措施（4）将纠正和预防措施标准化（5）准时参加各种活动
质量改善案例培训课件(ppt 67页)
压入力在过 程中得到了 有效控制
就连跳动在 过程中都一 起检验了！
二、链轮花键加工改善案例
改善前：作业指导书要求操作者用锤头将链轮安装到位进行 花键加工，但有个例花键角度不良零件流入铃木公司 改善后:将该工位增加传感器如果未将链轮装配到位设备将无 法加工
三、拨叉防漏检案例
厂家全检还出现了这样的问题，该怎 么办？是真的没办法了吗？让我们看
直行率&不良项目管理图， 按时间跟踪管理项目的变化, 每个岗位都有管理图很重要。
不良对策表
日常工艺管理检查表， 跟踪确认作业者是否按 要领书要求作业。
不良对策表， 问题哪里跑。
二、标准、外观极限样本
各类标准（SOS）详细 齐全，需要时能够很快 的看到、找到。
作业指导书，重点 突出！
供方现场使用的外观检查 作业指导书，细！
No 公开的秘密，QC
活动需要更多人 学习、参与。
Image
No Image
QC活动离不开现场！
九、小改善、大进步
No Image 齿轮公法线不好找正检测，
可谁想到了我呢？
No
Image 不弯腰、不勉强、不翘脚的 经典产物。
No
勿忘我，我也要点检！
Image
No 温度测量的新式武
Imag器！e
小件需要这样的 物流架。
单物对照、物随 单走、条码管理 很先进。
五、量检具、刀具管理
计量放置检定量检 具用的柜子，易取 易放、效率高！
机加现场量检具 放置的专用柜， 机动、高效！
如此定置，找什 么不容易？
天天检验，有点启 发…
这简单，我们马上就能做！
易损刀具 管理，绝 对不能忽 视的变化 点！
品质改善活动的改善案例ppt课件
QCC改善活动资料
1
选定主题—选择
异常原因分析和对策中必备项：
1.生产不良 制造原因只有在产品生产时发生及对策
2.流出不良 流出原因在制造过程和检查过程都会 产生。并如在出货检查时防止异常流出， 可达成客户要求的标签与实物不符不良 不良件数“0”目标
2
选定主题—定案
减少客户投诉中多数量不良，达成客户 PPM目标。 理由是： *客户每年都有相关联络，要求各供应商 减少标签与实物不符的异常。 *品管检查作业方法中可以对应。
件
10月份纳入不良个数明细
不良数 不良比率
500
112233445050505050500000000000
56.1% 386 43.3%
2 0.2%
1 0.1%
1 0.1%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 1 10.0% 0.1% 0.0%
标签与实物不符 外观不良 露底不良 寸法不良 组装不良 性能不良
作业台
人
培训不足 标准不了解
未按照作业标 准实施
线上配料异常
料
工作时间太 长，疲惫
人员工作时精 神不集中
个人原因
流
出
不
良
原
因
分
析
来料错误
来料错误时，受入检查 和工程中的生产前确认 可发现，需提前预防。
8
喔哦~
原因分析—分析结论说明
NO
不良项目
原因
对策
人
1.培训后向受训人确认培
为 因
训内容是否理解；
6
设定目标
来来来，一 起来改善！
出货检查流程及方法： 1.制造完成品检查
（全数检查）
1
选定主题—选择
异常原因分析和对策中必备项：
1.生产不良 制造原因只有在产品生产时发生及对策
2.流出不良 流出原因在制造过程和检查过程都会 产生。并如在出货检查时防止异常流出， 可达成客户要求的标签与实物不符不良 不良件数“0”目标
2
选定主题—定案
减少客户投诉中多数量不良，达成客户 PPM目标。 理由是： *客户每年都有相关联络，要求各供应商 减少标签与实物不符的异常。 *品管检查作业方法中可以对应。
件
10月份纳入不良个数明细
不良数 不良比率
500
112233445050505050500000000000
56.1% 386 43.3%
2 0.2%
1 0.1%
1 0.1%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 1 10.0% 0.1% 0.0%
标签与实物不符 外观不良 露底不良 寸法不良 组装不良 性能不良
作业台
人
培训不足 标准不了解
未按照作业标 准实施
线上配料异常
料
工作时间太 长，疲惫
人员工作时精 神不集中
个人原因
流
出
不
良
原
因
分
析
来料错误
来料错误时，受入检查 和工程中的生产前确认 可发现，需提前预防。
8
喔哦~
原因分析—分析结论说明
NO
不良项目
原因
对策
人
1.培训后向受训人确认培
为 因
训内容是否理解；
6
设定目标
来来来，一 起来改善！
出货检查流程及方法： 1.制造完成品检查
（全数检查）
品质提升改善方案(ppt共20张)
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
长期计划
制程
来料
工程
品质
检查 体制
提升 体制
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（1）
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、供应商现场检讨分析 二、来料不良追踪/回复/改善效果确认 三、供应商定期辅导培训 四、供应商现场审核 五、供应商品质异常处罚 六、供应商份额调配 页)
改善方针
三
不接受不良品
不
不制造不良品
原
则
不传递不良品
制定严禁不良品流入下一工序的管理方案，并持续不断地 构建一个完善的管理体系。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
改善团队
姓名
XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
品质体系提升
质量体系--全员参与，提高品质意识
一、工作流程化 二、作业标准化 三、文件规范化 四、人员信息化 五、质量精细化
品质提升改善方案(PPT20页)
供应商管理
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、完善进料品质检查记录，确保源数据的 真实性、可靠性及可追溯性，对异常频发的 供应商进行辅导，推动供应商进行内部改善。 二、年内对供应商进行审核评分，对供应商 的经营状况、财务状况、生产能力、设备状 况及质量管理体系等方面进行摸查，对未能 达到我司要求的供应商进行淘汰更换。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（5）
提升体制--全员参与，提高品质意识
一、建立品质考核制度，提升操作人员 的责任感。
品质提升改善方案(PPT20页)
长期计划
制程
来料
工程
品质
检查 体制
提升 体制
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（1）
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、供应商现场检讨分析 二、来料不良追踪/回复/改善效果确认 三、供应商定期辅导培训 四、供应商现场审核 五、供应商品质异常处罚 六、供应商份额调配 页)
改善方针
三
不接受不良品
不
不制造不良品
原
则
不传递不良品
制定严禁不良品流入下一工序的管理方案，并持续不断地 构建一个完善的管理体系。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
改善团队
姓名
XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
品质体系提升
质量体系--全员参与，提高品质意识
一、工作流程化 二、作业标准化 三、文件规范化 四、人员信息化 五、质量精细化
品质提升改善方案(PPT20页)
供应商管理
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、完善进料品质检查记录，确保源数据的 真实性、可靠性及可追溯性，对异常频发的 供应商进行辅导，推动供应商进行内部改善。 二、年内对供应商进行审核评分，对供应商 的经营状况、财务状况、生产能力、设备状 况及质量管理体系等方面进行摸查，对未能 达到我司要求的供应商进行淘汰更换。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（5）
提升体制--全员参与，提高品质意识
一、建立品质考核制度，提升操作人员 的责任感。
品质改善计划PPT课件
立即执行
2019/11/4
品管及成型培训计划
训练类别
在 职 训 练
備注：
站別 1 2 3 4 5 6 7 8
培训计划
课程名称
削毛邊及剪水口压边等 加工作業培訓
产品检查重点及外观注 意事项
时数 45分 45分
训练方式
讲师
受训对象
内训 内训
吴明
全体員工
王素芳
全体員工
时间
07月
08月
8日
11日
缺胶及混料注意事项培 训
料號
品名
進料數 量
不良率
不良描述
1月 1 速品 S458 PL201151ASPN-R 導光燈 870 0.333
抽檢12PCS發பைடு நூலகம்燈頭發黑*4PCS
2 速品 S555 PE202982ASPN-R 面板 264
1
抽檢32PCS發現發亮及平面度變形至2.5mm， SPEC：≦ 0.6mm
3 速品 S155 PC202371A0SPN-R 支架 1600 0.043 抽檢48PCS發現變形及熱溶銅柱包膠*2PCS
抽檢10PCS發現拉高2pcs
2019/11/4
22 速品 S458 PE202873B0SPN-R 前板 480
1
抽檢32PCS發現拉高及雜質
guan City supin PlastiElectronicCo;LTD
1-6月份产品不良分类统计
20 15 10 5 0
外观不良
不良批统计图
作业不良 不良批数
功能不良 累计不良率
尺寸不良
120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
2019/11/4
品管及成型培训计划
训练类别
在 职 训 练
備注：
站別 1 2 3 4 5 6 7 8
培训计划
课程名称
削毛邊及剪水口压边等 加工作業培訓
产品检查重点及外观注 意事项
时数 45分 45分
训练方式
讲师
受训对象
内训 内训
吴明
全体員工
王素芳
全体員工
时间
07月
08月
8日
11日
缺胶及混料注意事项培 训
料號
品名
進料數 量
不良率
不良描述
1月 1 速品 S458 PL201151ASPN-R 導光燈 870 0.333
抽檢12PCS發பைடு நூலகம்燈頭發黑*4PCS
2 速品 S555 PE202982ASPN-R 面板 264
1
抽檢32PCS發現發亮及平面度變形至2.5mm， SPEC：≦ 0.6mm
3 速品 S155 PC202371A0SPN-R 支架 1600 0.043 抽檢48PCS發現變形及熱溶銅柱包膠*2PCS
抽檢10PCS發現拉高2pcs
2019/11/4
22 速品 S458 PE202873B0SPN-R 前板 480
1
抽檢32PCS發現拉高及雜質
guan City supin PlastiElectronicCo;LTD
1-6月份产品不良分类统计
20 15 10 5 0
外观不良
不良批统计图
作业不良 不良批数
功能不良 累计不良率
尺寸不良
120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
《品质改善计划案》课件
根据实际数据和指标 ，制定针对性门间的沟通与协作，共同推进品质改善工作。
定期召开跨部门会议，分享经验，解决问题，提高工作效率。
品质改善的策略
策略三：员工培训与激励 对员工进行品质意识培训，提高其对品质的认识和重视程度。
设立品质奖励机制，激励员工积极参与品质改善工作。
01
02
03
预期效果二：提升产品 竞争力
提高产品合格率和减少 不良率，降低生产成本
。
增强产品在市场上的竞 争力，提高市场份额。
品质改善的预期效果和目标
预期效果三：建立品质文化
提高员工对品质的认识和重视程度，形成全员 参与的品质文化。
培养一支具有高度责任感和工作热情的员工队 伍。
04
品质改善的实施与监控
通过实施品质改善计划，产品质量得到了显著提 升，客户满意度提高。
生产效率提高
通过优化生产流程和减少浪费，生产效率得到了 显著提高，降低了生产成本。
员工参与度增强
品质改善计划的实施过程中，员工的参与度和归 属感得到了增强，提高了工作积极性。
品质改善的效益分析
经济效益
品质改善计划实施后，企业经济效益得到了显著提升，销售额和 利润增长。
对品质改善计划的实施效果进行 总结，分析成功经验和存在的问 题，为后续的品质改善提供借鉴
和参考。
优化与改进
根据总结和反馈的结果，对品质 改善计划进行优化和改进，以提
高实施效果。
推广与应用
将成功的品质改善经验在组织内 进行推广和应用，以提高整体品
质水平。
05
品质改善的成果与展望
品质改善的成果展示
产品质量提升
品质改善的步骤和时间安排
步骤一：问题识别 收集和分析客户反馈，识别产品或服务中存在的问题。
《品质改善报告》课件
REPORTING
总结
品质改善的背景
介绍当前品质问题的严重性， 以及品质改善的必要性和紧迫
性。
品质改善的历程
概述品质改善的整个过程，包 括问题识别、原因分析、解决 方案制定和实施等。
品质改善的成果
详细介绍品质改善所取得的成 果，包括产品合格率提升、客 户满意度提高、成本降低等。
品质改善的经验教训
总结在品质改善过程中所遇到 的问题和困难，以及应对策略
03
02
详细描述
04
引入先进的生产技术和方法，优化工艺流 程。
制定详细实施计划，确保工艺改进顺利进 行。
05
06
持续监测改进效果，进行必要的调整和优 化。
方案二：设备升级
总结词：通过升级生产设 备，提高产品质量、生产
效率和降低成本。
对现有设备进行全面评估 ，确定需要升级的设备和
部位。
制定设备安装和调试计划 ，确保设备正常运行。
对培训效果进行评估和反 馈，持续改进培训计划。
2023
PART 04
品质改善实施计划
REPORTING
实施步骤一：方案准备
目标设定
明确品质改善的目标，包括提高 产品合格率、降低不良品率等。
现状分析
对当前品质状况进行深入分析， 找出问题所在，为后续方案制定
提供依据。
方案制定
根据现状分析结果，制定相应的 品质改善方案，包括改进工艺、
随着市场竞争的日益激烈，提高产品 品质成为企业赢得市场的关键。
企业生产过程中存在一些品质问题， 如不良品率较高、产品性能不稳定等 ，需要解决。
客户对品质要求提高
客户需求日益多样化，对产品品质的 要求也越来越高，促使企业不断改进 品质。
【培训教材】公司品保培训 品质改进PPT(72页)-PPT文档资料
柏拉图原理说明大部分的效果常仅由少数之
23
项目所造成。 若能将最重要的项目与较不重要的项目分开 来，即能以最少的努力获得最大的改进。 「 80-20 原理」：重要的项目通常只占全体 之20%，但影响度却能占80%。 又称「 ABC 图」、「重点管理图」、「不良 分析图」。
5.2 质量管理七 大工具 4.柏拉图：
10
5.2 质量管理七 大工具 制作管制图之程序：
11
a.选定特性来应用管制图。 b.选择适当型式的管制图。 c.决定样组、样本大小与抽样频率。 d.收集并记录至少20至25样组样本之数据，或利用旧有 数据。 e.计算每组样本之统计值。 f.根据样组样本统计值计算管制界限。 g.绘出管制图，并将样组统计值点入图中。 h.检查超出管制界限外之各点与显示非机遇（特别）原 因存在型态。 i.决定未来行动。
5.2 质量管理七 【 XBARR管 制 圖 】 大工具
2 8 1 . 2
12
2 4 4 . 9
2 0 8 . 6
6 3 . 0
1 9 . 3
1
2 3
4 5
6 7 8
91 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5
5.2 质量管理七 大工具 2.散布图：
32
5.2 质量管理七 大工具 5.特性要因图： （绘制步骤－小骨汇集法）
1)决定特性或问题点（界定结果） 2)探索影响特性之所有可能的要因 3)进行要因归类 4)将归类结果绘制成特性要因图 5)查核有无要因遗漏 6)圈选重要要因 7)查验 8)记载必要事项
33
5.2 质量管理七 5.特性要因图： 大工具
23
项目所造成。 若能将最重要的项目与较不重要的项目分开 来，即能以最少的努力获得最大的改进。 「 80-20 原理」：重要的项目通常只占全体 之20%，但影响度却能占80%。 又称「 ABC 图」、「重点管理图」、「不良 分析图」。
5.2 质量管理七 大工具 4.柏拉图：
10
5.2 质量管理七 大工具 制作管制图之程序：
11
a.选定特性来应用管制图。 b.选择适当型式的管制图。 c.决定样组、样本大小与抽样频率。 d.收集并记录至少20至25样组样本之数据，或利用旧有 数据。 e.计算每组样本之统计值。 f.根据样组样本统计值计算管制界限。 g.绘出管制图，并将样组统计值点入图中。 h.检查超出管制界限外之各点与显示非机遇（特别）原 因存在型态。 i.决定未来行动。
5.2 质量管理七 【 XBARR管 制 圖 】 大工具
2 8 1 . 2
12
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6 3 . 0
1 9 . 3
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6 7 8
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5.2 质量管理七 大工具 2.散布图：
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5.2 质量管理七 大工具 5.特性要因图： （绘制步骤－小骨汇集法）
1)决定特性或问题点（界定结果） 2)探索影响特性之所有可能的要因 3)进行要因归类 4)将归类结果绘制成特性要因图 5)查核有无要因遗漏 6)圈选重要要因 7)查验 8)记载必要事项
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5.2 质量管理七 5.特性要因图： 大工具
质量品质改善方法培训课件
合计
8 82 1
166
16 93 9
192
17 76 11
177
18 88 16
196Βιβλιοθήκη 12 80 817171 419 45
902
海信是个企业,更是个事业,需要千千万万的海信人世世代代去成就！
步骤3.制作计算表.(数据的整理结束后,将各项目的数据由大到小 依次排列,并制作计算表.这时,将“其他”项列在最后.
不良项目 标签印刷不良 标签位置不对 标签有瑕疵 标签重贴没贴好 其他 合计 不良个数 419 229 138 71 45 902 累积数 419 648 786 857 902 影响度 46.4 25.4 15.3 7.9 5.0 100 累积影响度(%) 46.4 71.8 87.1 95 100
海信是个企业,更是个事业,需要千千万万的海信人世世代代去成就！
步骤4.求出累积数、影响度、累积影响度. * 作好计算后,开始求出各项的累积数、影响度、累积影响度. * 累积数即为数据依次合计的数值,将每个项目的数据、累积数除 以数据的合计,便可求出影响度(%)以及累积影响度. 累积数的求法 影响度及累积影响度的求法
步骤1.选定主题,收集数据. 步骤2.依分类项目别整理数据. (待数据收集完成后,便依分类项目别来整理数据.) 标签不良的的不良项目别统计
不良项目 标签有瑕疵 标签位置不对 第1天 28 47 第2天 22 52 第3天 35 38 第4 天 31 43 第5天 22 49 合计 138 229
标签重贴没贴好 标签印刷不良 其他
标签印刷不良 标签位置不对 标签有瑕疵 标签重贴没贴好 其 他
海信是个企业,更是个事业,需要千千万万的海信人世世代代去成就！
步骤5.记入必要事项. 计算表必须记入数据数值、品名及目的、数据收集时间、完 成日期、记录者的名字.也就是说必须对於何种目的、由谁担当、 何时完成等做清楚地交待. 步骤6.画写直轴、横轴.
8 82 1
166
16 93 9
192
17 76 11
177
18 88 16
196Βιβλιοθήκη 12 80 817171 419 45
902
海信是个企业,更是个事业,需要千千万万的海信人世世代代去成就！
步骤3.制作计算表.(数据的整理结束后,将各项目的数据由大到小 依次排列,并制作计算表.这时,将“其他”项列在最后.
不良项目 标签印刷不良 标签位置不对 标签有瑕疵 标签重贴没贴好 其他 合计 不良个数 419 229 138 71 45 902 累积数 419 648 786 857 902 影响度 46.4 25.4 15.3 7.9 5.0 100 累积影响度(%) 46.4 71.8 87.1 95 100
海信是个企业,更是个事业,需要千千万万的海信人世世代代去成就！
步骤4.求出累积数、影响度、累积影响度. * 作好计算后,开始求出各项的累积数、影响度、累积影响度. * 累积数即为数据依次合计的数值,将每个项目的数据、累积数除 以数据的合计,便可求出影响度(%)以及累积影响度. 累积数的求法 影响度及累积影响度的求法
步骤1.选定主题,收集数据. 步骤2.依分类项目别整理数据. (待数据收集完成后,便依分类项目别来整理数据.) 标签不良的的不良项目别统计
不良项目 标签有瑕疵 标签位置不对 第1天 28 47 第2天 22 52 第3天 35 38 第4 天 31 43 第5天 22 49 合计 138 229
标签重贴没贴好 标签印刷不良 其他
标签印刷不良 标签位置不对 标签有瑕疵 标签重贴没贴好 其 他
海信是个企业,更是个事业,需要千千万万的海信人世世代代去成就！
步骤5.记入必要事项. 计算表必须记入数据数值、品名及目的、数据收集时间、完 成日期、记录者的名字.也就是说必须对於何种目的、由谁担当、 何时完成等做清楚地交待. 步骤6.画写直轴、横轴.
品质改善小组PPT幻灯片
7
流程管理与改善的七大步骤
1. 建立制程管理责任(负责者) 2. 定义制程及确认客户需求(管理阶层) 3. 定义及建立(判断)测量基准 4. 评估基准与客户需求的一致性 5. 评估／研究制程确认改善机会 6. 改善机会分级并设定目标 7. 改善制程品质
8
流程管理与改善的七大步骤
管理制程 ( 程序 1-4)
(a)利用QC 7 Tools去找出原因并针对问题做出原因影响度 的分析。
(b)第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源/原因， 而不是所有的原因。
3
全面品质管理
品质机能展开(QPD)
品质机能管理 (Policy Management)
品质改善小组(QIT)
全面品质管理
品质小组 Quality Teams
TQM
每日工作之品质 Quality in
Daily Work
顾客满意 Customer Satisfaction
事据(实)管理 Management
(d)设定好要做为以后追查进度的标准/基准。 (e)决定到底需要做多少的改善活动。 (f)标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响 (g)叙述对改善问题/区域所要执行的程序。
Good Target
图表
25
步骤一：改善理由
可运用的工具/手法
(a)图表 (b)管制图 (c)程序流程图
21
朗讯(台湾)品质改善小组模式
22
品管报导(QC Story)
題目選定 目标订定
現況分析 汇总，状态
原因分析
收集所有 可能原因
探寻 无 差异
有 无
分析差异 差异原因
真因調查 证实真因
對策構想 创意及评价
流程管理与改善的七大步骤
1. 建立制程管理责任(负责者) 2. 定义制程及确认客户需求(管理阶层) 3. 定义及建立(判断)测量基准 4. 评估基准与客户需求的一致性 5. 评估／研究制程确认改善机会 6. 改善机会分级并设定目标 7. 改善制程品质
8
流程管理与改善的七大步骤
管理制程 ( 程序 1-4)
(a)利用QC 7 Tools去找出原因并针对问题做出原因影响度 的分析。
(b)第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源/原因， 而不是所有的原因。
3
全面品质管理
品质机能展开(QPD)
品质机能管理 (Policy Management)
品质改善小组(QIT)
全面品质管理
品质小组 Quality Teams
TQM
每日工作之品质 Quality in
Daily Work
顾客满意 Customer Satisfaction
事据(实)管理 Management
(d)设定好要做为以后追查进度的标准/基准。 (e)决定到底需要做多少的改善活动。 (f)标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响 (g)叙述对改善问题/区域所要执行的程序。
Good Target
图表
25
步骤一：改善理由
可运用的工具/手法
(a)图表 (b)管制图 (c)程序流程图
21
朗讯(台湾)品质改善小组模式
22
品管报导(QC Story)
題目選定 目标订定
現況分析 汇总，状态
原因分析
收集所有 可能原因
探寻 无 差异
有 无
分析差异 差异原因
真因調查 证实真因
對策構想 创意及评价
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客户满意：
不仅仅完全满足客户所期盼的需求，并主动将客户需要放在第一位。
以数据为基础的管理：
不只是主管，每一位员工都必须确实掌控自己所负责的工作，并收 集相关事物的数据资料，做为日后决策的基础。
尊重员工：
每位员工都需要倾听并且支持其它人员，由此可以增加自我的机动 性及创造力。
P-D-C-A:
品质改善小组
內容
什么是全面品质管理(TQM) 全面品质管理中的改善 流程管理与改善(PQMI) 品质改善小组(QIT) 品质改善小组模式 品质七工具在品质改善小组中的使用 品质改善小组与品管圈(QCC)
何谓全面品质管理(TQM)？
全面品質管理是一種達到客戶滿意的管理方式，經由 確定既有的原則下，使全體員工皆能學習到如何作出 可靠性高的產品，如何安全運送品質良好的產品，並 具有高品質的售後服務。
何谓品质改善小组？ 一种改善的技巧 运用团队合作的方式来进行改善 可用来处理部门内或是跨部门的问题 团队成员可藉此培养解决问题的逻辑思考能力 可培养团队领导者的统御、管理能力 执行期间的长短可依问题本身而定
小组的型态
功能小组
成员由单一功能，或是同一部门的人员所组成 成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的 6~8人为最理想之组合
流程管理与改善的七大步骤
管理制程 ( 程序 1-4)
再造工程
Yes
?
No
确认并实施改善机会 ( 程序 5-7)
重新设计及实施程
改善与再造工程
何谓再造工程( Reengineering)？
指对一既有的流程或是流程的核心进行重新设计与 执行，以符合顾客的需求与提高流 程绩效
整体而言，再造工程是一种流程改善技巧
Daily Work
顾客满意 Customer Satisfaction
事据(实)管理 Management
by Fact
尊重员工 Respect for people
P- D - C - A
全面品质管理金三角(Total Quality Management Triangle)
全面品质管理的四 內部及外部客戶的要求，而全面品質管理就是可以 早日達成目的的方法。
全面品质管理
品质机能展开(QPD)
品质机能管理 (Policy Management)
品质改善小组(QIT)
全面品质管理
品质小组 Quality Teams
TQM
每日工作之品质 Quality in
流程改善是指增加附加价值，换言之即是改 善流程绩效，如降低成本、降低失效率等
流程管理与改善的七大步骤
1. 建立制程管理责任(负责者) 2. 定义制程及确认客户需求(管理阶层) 3. 定义及建立(判断)测量基准 4. 评估基准与客户需求的一致性 5. 评估／研究制程确认改善机会 6. 改善机会分级并设定目标 7. 改善制程品质
再造工程与改善(Improvement)的不同
再造工程与改善最大的不同点在于再造工程着重于 重新设计。所谓的重新设计便是重新思考整个流程， 以进行重大的变革。
进行再造工程有其一定的风险存在，因为我们无法预知其是否 一定能带来显著的成效，且其所需之成本也较高，不论是在金钱或是人力上。
品质改善小组(Quality Improvement Team: QIT)
由高阶主管主导，主要是设立政策、指针及进行沟通， 所有的小组在其下进行运作。
区域领导小组
由工厂或某个区域的主管及幕僚所组成，根据高阶主管 所定之政策订定属于地方上之政策
相关人员在QIT中的角色
小组成员的角色 小组领导者的角色 辅导者的角色 监督人的角色
小组成员的角色
所谓的小组成员是指任何一位参与品质改善小组(QIT)的人员。在 品质改善管理(TQM)中的定位，小组成员是达成企业成功的重大 关键。小组成员的责任有
P：计划做什么 D：执行 C：检查所做的结果 A：采取行动防止错误及改善制程
Act Plan Check Do
全面品质管理中的改善
企业人员从不间断地追求改良与进步
改善强调过程并以增进顾客满意为唯一 目标
Deming, Crosby, Juran皆强调一个公司的 永续经营是建立在持续地进行改善
跨部门功能小组
成员由数种不同功能的人员所组成 藉由组成一个团队以解决跨部门之问题 成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的
小组的型态
任务小组
成员由数种不同功能的人员所组成 是为解决某个特定问题而组成的 问题解决后，该小组即解散 成员多半由管理阶层直接指派
领导小组
处/部门领导小组
辅导者的角色
辅导者的主要功能有二，一是在于协助小组领导者在 品质改善工具/技巧上之使用；另一则是帮助管理阶层 习惯因执行全面品质管理TQM所带来的文化上之改变。 因此辅导者可说是个沟通者、协调者、促进者、导师。 辅导者的责任有
帮助小组领导作召开品質改善小组会议前之前置作业 教导成员使用品质改善QI工具或技巧 推荐适当的专家 分享其余品質改善小组的经验与结果 与小组领导讨论品質改善小组会议的有效性
参与所有的品質改善小组会议 找出能进行改善的机会 要参与问题点的选择 收集、分类及分析资料 帮助整个小组对管理阶层提出改善措施 追踪解决方案的有效性 分享彼此的经验与知识
小组领导者的角色
所谓的小组领导者是也属于小组成员，但其担负着额 外的领导责任。小组领导者的责任有
主导品質改善小组会议 引导团队沿着改善流程进行 教导成员品质改善QI工具或技巧 跟小组成员沟通小组之进度设定 在小组会议的前后，与监督人/辅导者进行沟通、协调 分享彼此的经验与知识 履行管理责任
ISO 9000/Deming Prize/Malcolm Baldrige National Quality Award亦强调持续改善的 重要性
流程管理与改善(PQMI)？
流程管理与改善(Process Quality Management and Improvement)：
流程管理包括了确认权责、定义流程、管理 顾客-供货商关系及评估流程绩效