绩效考核管理体系思路沟通PPT课件

4、其他领导 临时交办任务
指标 权重
目标承诺
1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作
40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 3 、根据岗位编制要求，完成招聘计划
1 、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致
3 、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表
按部门分解 按时间分解
岗位职责
注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考
员工绩效考核
部门月度工作目标 岗位工作目标
示意
目录
一、绩效管理
（一）绩效管理概述 （二）绩效考核 （三）考核结果及应用 （四）考核沟通及常见考核误区
二、薪酬激励
（一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他
管理是什么
管理： 为了达成公司的目标，管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成公司目标所预期的利益
• 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求
•根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比
• 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划
1、工作计划阶段
3、绩效考核阶段
绩效考核不是……
绩效考核是……
对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素/员工的成绩 －发现不足的地方/员工不足
绩效目标设定的SMART原则
• Special:工作目标应该是准确界定的； • Measureable:工作目标应该是可测量和评价的； • Agreed:工作目标应该是双方认可的； • Realitic:工作目标应该是可达到且具有挑战性
绩效管理 循环图
工作 总结 考核
人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换
茫
忙
盲
如何不茫然
企业的战略目标
企业的总目标
自 上
子公司的目标
而
下
层 层
部门的目标
落
实
个人的目标
资源需求
公司目标能否实现，一方面取决于公司中个人目标与公司目标是否 一致，另一方面取决于公司中个体的努力程度
和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。管理的核心是提高公司和员工的整体绩效。
如何理解 “管理”
同时关注过程和结果 引导员工行为 管理依据
在管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断 的沟通，沟通的内容主要是工作完成过程的监控 和指导，以及必要的目标调整。
首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部 门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。
有形资本
折旧 不流动 被动性 不能自行解决问题 低管理成本 低维修成本 低适应性 高稳定性 接近100%的发挥 易于测量 再安置成本低
通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的
公司战略
• 人力资源开发让公司人 力资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员 工与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员 工更有“力量”
领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间能够在明确日期完成的注明具体日期否则预计完成时间为详细的时间段主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援季月度业绩回顾的构成主要内容解释与说明承担者员工基本信息员工姓名职位所属中心所属部门工作周期被评价人工作内容主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目被评价人领导交办领导交办的临时性工作任务项目或职责外的其他事务被评价人分配权重同期初工作任务计划如果有临时工作调整进行增项和减项的权重分被评价人当月实绩员工对季度任务项目完成情况或主要工作完成效果阶段进行描述被评价人评价依据来自于可核查的文档项目评审等资料被评价人上级评价业绩回顾成绩按照完成效率时间和效果质量两个维度确定当季任务得分评价者综合评述上级就员工当季工作亮点和短板进行评价并与员工进行沟通反馈评价者员工填制工作任务计划示例张三所属部门招聘培训专员李四考核者职位2008年1月份工作内容指标权重预计完成时间被考核者确认签名考核者姓名人力资源部经理日期张三季月度工作计划表被考核者姓名人力资源部职位名称3每次培训时间不少于1小时3发放入职材料4其他领导临时交办任务10按照领导要求保质保量完成工作主要工作措施目标承诺3联系外部培训机构并询价3新员工入职培训101为每位新员工提供入职定向培训随时1集中培训2每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间的一周2为新员工做各部门及人员介绍3根据岗位编制要求完成招聘计划3组织沟通2培训计划编制401按照计划时间完成高管及各部门培训需求收集工作1月30日1组织培训需求讨论发放问卷2与高管及各部门经理就培训需求达成一致2回收汇总问卷并组织沟通3联系有关培训机构明确培训预算及时间表1制定岗位编制计划及年度招聘计划401按照计划时间完成各部门岗位编制收集工作1月20日1发放岗位编制需求问卷2与各部门经理就岗位编制达成一致2回收并汇总问卷考核者确认签名考评人对员工工作计划进行审核和反馈员工确认执行根据工作难易程度调整权重本月临时交办任务审核确认示例ok照此执行张三所属部门招聘培训专员李四考核者职位2008年1月份工作内容指标权重预计完成时间1制定岗位编制计划及年度招聘计划401按照计划时间完成各部门岗位编制收集工作1月201发放岗位编制需求问卷2与各部门经理就岗位编制达成一致2回收并汇总问卷3根据岗位编制要求完成招聘计划3组织沟通2培训计划编制301按照计划时间完成高管及各部门
领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，进行增项和减项的权重分 配
被评价人 被评价人 被评价人
当月实绩 员工对季度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述
被评价人
评价依据 上级评价 综合评述
来自于可核查的文档、项目评审等资料
被评价人
业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，确定当 季任务得分
预计完成时间 能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为详细的时间段
主要工作措施 完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援
季（月）度业绩回顾的构成
主要内容
解释与说明
承担者
员工基本信息 员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期
被评价人
工作 内容
主要 任务
领导 交办
分配权重
员工工作职责范围内的考核者职位
人力资源部经理
日期
2008年1月份
工作内容
1、制定岗位 编制计划及年
度招聘计划
2、培训计划 编制
3、新员工入 职培训
4、整理人员 档案
指标 权重
目标承诺
预计完成 时间
1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作
40% 2 、与各部门经理就岗位编制达成一致
1 月 20 日
3 、根据岗位编制要求，完成招聘计划
目录
一、绩效管理
（一）绩效管理概述 （二）管理者绩效考核 （三）考核结果及应用 （四）考核沟通及常见考核误区 （五）薪酬
有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工 都有非常积极的意义
•公司经营目标得以实现的重要手段
公 •引导正确的员工行为 司
•塑造企业文化的重要手段
•为员工薪酬决策提供决策依据
个体工作努力程度
个
人
高
低
目
标
与
公 司
公司目标全面实现 公司目标部分实现
目
标
一
致
性
公司目标偏离
公司目标落空
人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值 周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产
人力资本
成长 流动 互动性 自行解决问题 高管理成本 高维修成本 高适应性 低稳定性 30%-50%的发挥 难以测量 再安置成本高
•员工在完成工作时可以得到哪些资源？
致
•员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？
的
内
•管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？
容
•在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？
2、绩效实施阶段
绩效过程中与员工沟通的内容
• 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预
2 、回收、汇总问卷并组织沟通 3 、联系外部培训机构并询价 1 、集中培训
随时 2、为新员工做各部门及人员介绍
3 、发放入职材料
示例
被考核者确认签名
张三
考核者确认签名
考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行
季度工作计划表
OK，照此执行
示例
被考核者姓名
张三
所属部门
人力资源部
职位名称
招聘培训专员
分配权重
按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为70%95%，领导交办任务权重为5%-30%。主要任务项目的权重由员工与管理者沟通进行分配， 领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定
目标承诺
员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果； 领导交办任务的工作目标为领导满意度
对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作 结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节
1 绩效计划
2 绩效实施
3 绩效考核
4 绩效反馈
• 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点
的： • Timed:工作目标应明确规定了最后期限和回顾
日期的；
2008年4月
人力资源部 第16页
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节
绩效管理和绩效考核的区别：
绩效管理
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核
• 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估
期的轨道上运行？ • 如何扭转员工偏离预期的绩效行
为？ • 哪些方面的工作进行得好？ • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作
目标和衡量标准做出调整？
绩效实施过程中进行沟通的必要性
员工得知管理者对自己的阶段性评价 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 必要时管理者要对绩效计划进行调整
1 、为每位新员工提供入职定向培训
2 、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周
3、每次培训时间不少于 1小时 按照领导要求保质保量完成工作
10%
预计完成 时间
主要工作措施
1月 20 日
1 、发放岗位编制需求问卷 2 、回收并汇总问卷 3 、组织沟通
1月 30 日
1 、组织培训需求讨论，发放问卷
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善， 在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通， 指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共 同提高的“双赢”。
4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的
绩效后果
•后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
公司、管理者和员工即三级管理体系
三级绩效管 理体系
职责分解
公司宗旨和长远战略 2008 年发展策略
公司绩效考核
部门宗旨 部门职责 工作流程
按职责分解 管理者绩效
目标分解
长远发展目标 2008 年发展目标
各专项规划 年度目标
部门月度目标
3 、发放入职材料 1、档案整理 2 、联系各员工，补充人员信息
审核确认
被考核者确认签名
张三
考核者确认签名
李四
员工对当季（月）工作实际完成情况进行描述，作为季（月）度
业绩回顾的依据
季度业绩确认表
示例
被考核者姓名
张三
所属部门
人力资源部
职位名称
招聘培训专员
考核者姓名
李四
考核者职位
人力资源部经理
日期
2008年1月份
人
•为员工晋升调岗决策提供决策依据
力
资
•为人力规划和培训提供决策依据
源
绩效
•有效促进公司和部门目标的实现
管理
管 •客观评价下属绩效 理 者 •帮助下属提升绩效
•促进沟通
•促进员工自我职业发展
员
工
•公正的考核本身就是一种激励
绩效管理是一个完整的循环
部
岗
门
位
职
职
责
责
抽屉式管理
工作 计划
绩效 计划
绩效 反馈
– 员工工作实绩回顾 – 提供工作评价依据 – 领导工作实绩评价 – 亮点短板综合评述 – 绩效改进与沟通
季（月）度业绩回 顾
季（月）度工作计划的构成
工作内容
解释与说明
员工基本信息 主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门
工作周期
工作 内容
主要 任务
领导 交办
按照会计季度核算周期作为业绩回顾周期 员工工作职责范围内的工作任务或项目 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务
1、在10日之前完成公司现有员工人员档案；
10% 2、补足缺失信息；
1 月 10 日
主要工作措施
1 、发放岗位编制需求问卷 2 、回收并汇总问卷 3 、组织沟通
1 、组织培训需求讨论，发放问卷
2 、回收、汇总问卷并组织沟通 3 、联系外部培训机构并询价 1 、集中培训
2 、为新员工做各部门及人员介绍
1 、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作
30% 2 、与高管及各根部门据经工理就作培难训需易求程达度成一，致 3 、联系有关培训机构调，明整确权培训重预算及时间表
1 月 30 日
1 、为每位新员工提供入职定向培训
2 、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周
随时
3、每次培训时间不少于 1 小时本月临时交办任务
公司战略
职场如战场，企业如军队，道理大多相同。
如何不盲目
反馈 •无反馈或 无效反馈
员工为什么绩效不高？
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体、精神及感情的局限 •无法确定在什么情形下按期望 行为做事
•被要求在同一时间完成相矛盾 的工作
•缺乏足够的资源来做事
问题
对员工绩效结果达成一致
指出成绩和优点 制定绩效改进计划
分析有待改进的地方
绩效反馈 的目的
协商下一绩效周期的目标与标准
季（月）度工作计划和季（月）度业绩回顾
– 主要工作任务 – 分配任务权重 – 任务目标承诺 – 工作完成时间 – 拟采取的工作措施 – 需要协调的工作资源
季（月）度工作计 划
季(月)度目标 实施过程 ……
工作内容
1、制定岗 位编制计划 及年度招聘
计划
2、培训计 划编制
指标 权重 40%
30%
当月工作成绩及表现
1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制
2 、因营销策划部经理出差，调整计划为
30
评价者
上级就员工当季工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈