蓝海战略哈佛商学院

蓝海战略哈佛商学院
【篇一：蓝海战略哈佛商学院】
2015《公司战略》基础考点：蓝海战略的内涵
【东奥小编】现阶段进入2015年注会基础备考期，是全面梳理考点
的宝贵时期，我们一起来学习2015《公司战略》基础考点：蓝海战
略的内涵。

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蓝海战略的内涵
【所属章节】：
本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第二节
业务单位战略的内容。

【知识点】：蓝海战略的内涵
三、蓝海战略
欧洲工商管理学院w.钱金(w.chan kin)，勒妮莫博涅(renee mauborgne)在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》(blue ocean strategy)为企业指出了一条通向未来增长的新路。

他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。

红海：代表当前业已存在的所有行业和市场，这是一个已知的市场
空间，因为供给严重大于需求，企业竞争激烈，企业之间存在血拼，就如一片战斗的血海，故称为红海。

“红海”就是充满血腥竞争的已
知市场空间。

蓝海：是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在
这样的领域中，竞争压力比较小。

蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。

身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更
大市场份额。

当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。

产
品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润
高速增长的机会。

尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。

在
蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。

红海和蓝海的区别
【篇二：蓝海战略哈佛商学院】
莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢?
金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了,比如我们平常所说的竞争战略,进行产业的分析,竞争分析,定位等等,包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍,这我们知道很多了.我们今天主要说的是关于蓝海,红海是基于产业组织经济学,蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论,也就是内生的增长理论.我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争,在这里你相对于你对手是成本比他低,或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一,游戏规则是已经定好的,按照这个游戏规则,循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争,你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量和因素.蓝海战略不局限已有产业边界,而是要打破这样的边界条件,有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的,但是很多时候蓝海可以在红海中开辟,比如星巴克咖啡,原来麦氏,雀巢这些厂商都是采取低成本,在价格上竞争.实际上咖啡已经商品化,星巴克一出现就击倒所有对手,就在原有红海中开辟了蓝海,几乎达到垄断地位的高度.
莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略,为什么不叫蓝海营销,因为你说了半天市场,蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗?
金博士：你们在商学院都学什么叫战略,如果我让你们30秒表述一下什么叫战略,能表述的请举手.如果你30秒钟都说不了,让我们不知所云,何为战略?因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略,这就是我们的回答.我认为战略有三方面组成,一方面对于买方来说的价值主张,第二是对于企业来说的利润主张,第三是对于企业组织来说的人事方面的主张.价值主张对顾客来说,也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴,这也是营销这一点的长处,作为战略来说光这一方面不够,光让买方高兴,自己公司亏本破产也不行,你的企业也必须获利,就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利.对公司也是,不能获利企业无法维系.有时候企业确实可以获利,如果是通过剥削、奴役压榨你员工,一年可以赚大钱,二年所有的人纷纷离去,那么你的企业也是无法维系的,战略是让三方面都满意,让企业满意,让所有所有者,股东,你的合作伙伴,广大社会都满意才能达到战略的良好效果.这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值,利润方面是用价格减去成本,人事主张方面需要让股东,雇员,商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意.因此作为整体系统的协调才是战略,包括效用,成本,人事方面的主张.现在需要20几秒种可以简
述一下什么是战略,战略代表买方价值主张,企业的利润主张,以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统.
莫博涅：你已经谈到了什么是战略,那么蓝海战略对于获利性增长上
的结果与红海战略有什么不同?
金博士：这就是我们二十年所得到的结果,关于对于业务投入的结果,
在新推出业务过程当中,86%是投入红海业务,14%是蓝海业务,而蓝海
业务最后对于利润上面影响占61%,也就是达到总利润61%,我们这
些结果是随机抽样组成的,我们不是找了几个企业,知道哪个,而是通过统计的方法计算出来的.
莫博涅：那就奇怪了,既然财富都集中在蓝海,为什么这么多人挤在红
海里,主要推出业务都是红海.
金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛,或者财富年会,或者微软的峰会,所有企业的老总到了都
一致说创建蓝海非常重要,但是等回去他们要真正投入项目的时候,要他们开出支票的时候,还是举足不前的,仍然持续在红海,这也是莫博涅教授问到的一点.那这是什么原因呢?86%还在红海中,因为在红海中开
创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论,只要分析产业的现状结构,比照一下竞争对手,在价格质量
内容相比照就可以了,我们相对竞争对手的优势在何处,就可以制定我们战略了.但是蓝海是冒险,虽然创新
是好的,但是没有什么人愿意冒险,在商学院中我们也说失败是成功之母,但是没有人想做失败者,这也就是
为什么很多人致力于红海中的原因?
【篇三：蓝海战略哈佛商学院】
四：跨越互补性产品和服务项目
产品和服务很少会在真空中使用，在多数情况下，它们的价值也受
到其他产品和服务的影响。

但是在多数产业中，相互竞争的企业都
不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。

以电影院为例。

对
想看电影的夫妇来说，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了
电影院外停车是否方便，都影响到人们对外出看电影的主观估价。

然而，这些与看电影互补的服务超越了影院业的传统边界。

很少有
影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。

实际上，他们应该考虑这一点，因为它影响到市场对他们生意的需求。

想像
一下，一家影院，附带托儿服务，岂不更好?!
互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。

关键在于搞清
买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考
虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。

人们
去看电影前，先要给孩子找好临时看护人，进影院前要找车位停车。

操作系统和应用软件要跟电脑硬件配合起来才能用。

在航空业中，
地面客运是航班抵达以后的事，但对旅客来说则是旅程的一部分e
再想想北美客车工业公司(nabi，以下简称北客)这家匈牙利的客车生
产商吧。

它把路径四的原则运用到价值10亿美元的公交车业上。

这
个产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要
城镇提供固定线路的公交服务。

按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。

设计过时，交货延迟，质量低下，再要想给客车增加一些自选配置，价格就会高得令人咋舌，因为整个产业走的都是锱铢必较的低成本
路线。

而北客对这些做法都不以为然。

市政府购买的客车，平均要
运营12年，可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢?当
北客如此重新构想市场时，就获得了整个产业都忽略了的启示。

北客发现，对市政府来说，成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在1 2年运营期内的保养维护。

发生了交通事故要维修，燃油要消耗，因为客
车重量大，很多部件磨损快，需要经常更换，还要对车身采取预防
性保养措施以避免生锈，等等，这些对市政府来说才是最高的成本
因素。

此外，随着人们要求市政府保障空气的清洁，延续非环保
型公共交通的代价也开始显现出来。

然而，虽然这些成本和代价远
远超过客车的初始价格，产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动
及客车的寿命周期成本。

北客认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业。

只不过
是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。

北
客通过关注那些补充性活动，找出整体的解决方案，从而创造了产
业前所未见的一种客车。

客车一般来说是钢制的，沉重，易生锈，
出了交通事故后也不易维修，因为操纵盘都要更换。

北客采用玻璃
纤维制造客车，这种做法可谓一石五鸟。

玻璃纤维的车体不会生锈，大大减少了预防性保养所需的成本。

玻璃纤维制成的客车，遇到车
体损坏或车祸，无需更换整个操纵盘，而只需把毁坏的部分切割下来，用新的玻璃纤维材料填充，这使车体维修更快、更便宜、也更
容易。

同时，玻璃纤维重量轻(比钢材轻30％～35％)大大减少了油
耗和尾气排放，使得客车更符合环保要求。

另外，轿车的重量轻还
令北客可以使用马力较低的引擎以及更少的车轴，从而降低了制造
成本，也加大了车内的空间。

这样，北客创造了一
条与产业的平均曲线大相迥异的价值曲线。

如图3-3所示，通过用重量轻的玻璃纤维制造客车，北客剔除或显著减少了与防锈、保养、
油耗有关的各项成本。

结果是，尽管北客客车的初始售价要比产业
平均价高，对市政府来说，其服役周期内的成本却较其他厂家的客
车低。

尾气排放减少许多，从而使北客客车的环保性大大高于产业
平均环保标准。

另外，北客客车的较高价格使得公司得以创造产业
前所未有的元素，比如现代美学风格的设计以及方便乘客的措施，
如降低车门处的台阶，便于乘客上车；车上设更多的座位，使更多
的乘客不必站在车上。

这一切都增加了对公交车服务的需求，为市
政府带来更多收入。

北客改变了市政当局对有关公交车服务的收入
与成本的固有思维方式。

它以客车整体寿命周期的低成本，为买方--
在这个例子中包括市政府和作为终端用户的乘客--创造了杰出的价值。

不出所料，市政府和乘客都喜欢这种新型客车。

自1993年问世以来，北客已夺取了美国市场的20％，很快就成为有实力问鼎市场份额、
增长率、利润率冠军的强势企业。

总部设在匈牙利的北客开创了一
片蓝海，将美国市场内的竞争甩在脑后，创造了自身、市政当局和
市民的三赢。

它收到的订单累计达10亿美元，并于2002年10月被《经济学家情报组》(economist intelligence unit)评为世界30大
成功企业之一。

与之相似，让我们看看的电热茶壶产业。

尽管它对于英国文化来说
相当重要，但销售额却平平，利润率缩减，直到飞利浦电子公司推
出一款电热壶，变红海为蓝海，这种情况才有了改变。

通过考虑互
补性产品和服务，飞利浦认识到英国人沏茶时最关键的因素不是电
热壶本身，而是壶里煮的水这项补充性产品。

问题是自来水中的水碱。

随着热水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏
的茶中。

冷静的英国人喝茶前通常拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些
令人倒胃口的水碱。

而对茶壶业来说，水质问题与他们无关，这是
另一个产业--公共供水业的问题。

通过考虑该如何替顾客排忧解难，
为其提供整体解决方案，飞利浦把水质问题看成自己的机会。

结果是，飞利浦创制了一种茶壶，壶嘴处带过滤装置，倒水时能有效地
截住水碱，水碱也就不会游弋在沏好的茶中了。

随着人们开始用新
式过滤茶壶代替旧壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。

像这样通过遵循路径四的原则开创蓝海的企业案例还有许多。

博得
图书音乐公司(borders)和巴诺(barnes noble)超级连锁书店重新定
义了他们所提供的服务范围。

他们把所售产品从书籍转换为阅读的
乐趣、知识的探索，通过增加阅读室、知识丰富的售书人员和吧，
创造了一种适宜阅读和学习的环境。

在不到六年的时间里，博得和
巴诺成为美国两家最大的连锁书店，合计拥有1070家超级书店。

维
京娱乐集团(virgin entertainment)的超大型店把音乐唱片、录像、
电脑游戏、立体声音响设备汇合在一起，全方位满足顾客的娱乐需求。

戴森公司(dyson)通过巧妙设计吸尘器，剔除了购买和更换吸尘袋的成本和麻烦。

捷利康公司(zeneca)的(salick)癌症中心把癌症患者所需的治疗汇总在一个屋檐下，这样，病人就不用从一个专门治疗中心走到另一个，无需为他们所需的每项服务分别预约。

顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗?在使用之前、之后、之中都是怎样一种状况?你能找出那些令顾客烦恼的难处吗?你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处?。