【运营管理】房企组织年度绩效考核作业指引

3.工作程序
3.1.考核的目的
引导工作开展，支持公司战略；通过绩效监控，确保经营管理目标的实现；反映公司经营全貌，为高层提供决策参考；评价组织绩效，提供奖惩依据。

3.2.考核的原则
服从于公司战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标；根据不同的绩效考核对象采取不同的绩效考核方法，保证绩效管理的灵活性和针对性；在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分的沟通和交流，以更好的促成绩效管理目标的完成；在绩效管理过程中坚持客观、公平、公正的原则，尊重事实，保证绩效考核能准确、充分的反映考核对象的工作状况。

3.3.目标责任书的制定与调整
3.3.1.目标责任书的制定程序：
1）目标责任书制定前，公司总经理、副总经理、分管领导与各单位负责人进行下一年
度重大工作会谈，讨论确定下年度重点工作，具体时间安排由运营管理部组织协调。

2）经营性单位目标责任书制定程序：上年末完成五年规划滚动修订后，运营管理部根据公司战略目标、五年规划中确定的本年度经营目标、年度重点工作及本年度经营
性单位的考核方案，制定目标责任书初稿，经与各责任单位负责人及分管领导沟通
后，报考核小组审定。

3）职能性单位目标责任书制定程序：各责任单位根据公司战略目标，并结合本部门战略和实施策略，填报部门本年度重点工作计划表。

考核小组以会议形式对运营管理
部收集整理的各职能部门年度重点工作计划进行审议。

四方会谈上控股总经理、人
资部、运营管理中心及公司总经理、公司领导班子对公司年度重点工作计划进行讨
论修订，公司运营管理部根据公司年度重点工作计划进行分解到部门，结合各责任
单位重点工作计划、本年度职能性单位的考核方案制定目标责任书初稿，最终报考
核小组审定。

3.3.2.目标责任书的内容：
1）经营性单位考核内容：考核体系为基于BSC百分制考核体系。

考核指标基于BSC四个维度（财务、顾客、内部过程、学习与创新）设立。

2）职能性单位考核内容：包括重点工作、通用类指标等内容。

重点工作由各部门拟定、分管总审核、考核小组审议后报运营管理部备案。

通用类指标包括但不限于成本费用类指标、员工敬业度提升指标、培训执行指标、内部满意度等指标。

3）目标责任书的修订：原则上目标责任书内容在考核期内不进行调整，但若在目标责任书履行过程中出现市场发生重大变化或公司经营政策调整等情况，各责任单位可通过OA公文系统提出目标责任书修订申请，报考核小组审批。

考核小组亦可根据情况变化直接修订目标责任书。

年中运营管理部监控、检查各责任单位目标责任书的实际完成情况，并提出目标责任书的修订意见，报考核小组审批。

修订后的目标责任书由运营管理部反馈给有关责任单位执行，并与原目标责任书一并归档。

4）目标责任书的生效：公司于每年第一季度签订目标责任书，责任书经公司发约代表与责任单位受约代表及其分管领导签署后生效，签署人变动不影响责任书效力。

3.3.3.目标责任书的归档：目标责任书一式两份，运营管理部和责任单位各存一份。

3.4.过程监控
3.4.1.过程监控的方式
为保证目标责任书的有效履行，公司对各责任单位的绩效实现过程进行监控。

过程监控方式主要包括：
1）经营性单位：
➢经营性单位需每月3日前向运营管理部提交上月部门月报，具体格式及内容参照运营管理部要求。

➢运营管理部作为绩效考核主责部门会同其他成员部门对各经营性单位进行不定期巡查（每年至少对每一项目巡查一次），对责任单位主要经营指标完成情
况、现场运营管理情况、制度流程执行情况、专项能力提升情况等进行监控和
检查，并将巡查情况形成报告，提交各责任单位分管领导、公司总经理。

➢每半年公司召开运营分析会，运营管理部对各部门重要指标完成情况进行汇报。

➢年中对各责任单位目标责任书中各项指标完成情况进行模拟考核并反馈。

➢关键指标出现异常时，视情况向该责任单位发出预警。

2）职能性单位：
➢职能性单位每月3日前提交部门预备，包括部门目标责任书中各项指标及任务完成进度，具体格式参照运营管理部要求。

➢运营管理部汇总各单位季度工作进度表并递交各责任单位分管领导、公司总经理，公司总经理每季度对公司级重点工作进行统一评价和预警，强化对职能部
门公司级重点工作的过程督导。

➢年中对各职能部门目标责任书中各项指标完成情况进行模拟考核并反馈，运营管理部将考核小组、分管领导的评分和评价反馈给各责任单位，并针对重点问
题对责任单位进行访谈。

3.4.2.考核联络人：针对每个责任单位的考核工作，运营管理部应设立相应的考核联络人
对口负责，考核联络人的设立及变更，运营管理部将以通知形式知会相关责任单位。

各责任单位也需设立一名对接人，负责与考核相关的对接工作，对接人的设立及变更，责任单位应以通知形式知会运营管理部。

考核工作中，运营管理部通过建立群组、不定期召开对接人运营管理会议等方式搭建对接人日常沟通的平台。

3.4.3.考核工作底稿：从基础信息、考核目标、过程监控、考核结果等维度将分散的与责
任单位考核有关的信息通过逻辑框架整合起来。

运营管理部实时更新、维护，强化
过程管控，规范考核信息整理工作，使得信息查阅一目了然，减少信息不对称，使
考核结果更趋合理。

3.5.定期考核
3.5.1.考核周期：以年度为考核周期，公司于每年12月份-次年1月份进行年度考核。

过
程监控主要用以反映各责任单位的工作进展情况，并对其中发现的问题予以分析和
解决，保证年度计划的顺利实现。

各项指标的最终评分工作于年度考核时进行。

3.5.2.年度考核：
1）11月底，运营管理部下发年度考核工作安排通知，主要包括考核范围、时间安排、所需报送的材料及要求、材料报送形式等事项。

各责任单位及承担专项考核职责的职能部门按照通知要求上报资料，运营管理部对上报资料予以核实，在目标责任书的基础上对各项指标的完成情况进行描述和评价，编制各单位“考核初评表”；考核小组根据经营性单位各项指标（经营性单位各项指标中的财务类数据由财务部按照运营管理部要求提供）实际完成情况给出经营性单位“考核初评分”，同时根据考核小组对各职能部门工作完成情况的评分评价，给出职能性单位“考核初评分”，在述职考核大会上作为评分参考。

2）年终述职考核大会于春节前召开，会议参加人员为全员。

3）年终述职考核大会上，首先由责任单位负责人在规定时间内就本年度计划完成情况、经营过程中未完成的事项及内因分析、存在的问题和改进措施以及经验教训总结分享等内容进行述职。

最后，考核小组组长做总体绩效评述并提出工作要求（作为下一年度目标责任书制定依据之一）。

考核小组成员在“考核初评表”的基础上结合述职和点评情况，对各责任单位年度绩效进行最终评分并填写评委意见，并当场交予考核小组组长。

4）对于定量指标，由考核小组根据完成情况计算得分，原则上不应对指标得分进行调整，如调整，须说明合理依据，且调整前后的分数差距不得大于20%，否则无效。

对于定性指标，由考核小组根据完成情况给出评分。

5）统计目标责任书每项指标得分时，以各评委评分的加权平均值（考核小组各成员的
评分权重由公司办公会确定）作为该指标年度考核的最终得分。

6）考核小组对目标责任书的评分即为各单位的最终评分。

7）运营管理部于年终述职考核大会结束后汇总、分析考核结果，最终形成年终考核分析报告，并向公司办公会汇报。

8）年终考核后，运营管理部制作部门考核反馈单，内容包括：主要工作完成情况、工作的亮点和不足以及公司领导的期望等，并于次年一季度内反馈给各责任单位。

3.6.奖惩办法
3.6.1.奖惩依据：各责任单位的年度考核结果作为对其实施奖惩的主要依据。

3.6.2.奖惩措施：
1）根据考核结果，对各责任单位按照分数由高到低进行排名公示。

2）经营性单位组成一个排名序列，其中：业务性质特殊的经营性单位视情况可不参与排名。

3）职能性单位组成一个排名序列，并实行绩效分级，根据排名进行强制分布，由高至低分为A+（非常满意）、A（比较满意）、B（一般）、C（不太满意）四级，对应等级比例分布为20%、20%、40-50%、10-20%。

根据部门绩效考核强制分布结果决定员工绩效考核等级分布比例，部门绩效考核评级为A+的部门，增加A级员工比例，部门绩效考核评级为C的部门，增加B、C/D级员工比例；考核评级为C的部门的管理人员不能参与优秀经理的评选。

4）考核小组根据考核结果，依据年度奖项评选方案，提出各奖项的候选名单及候选理由，提交考核小组审定。

5）在各单位经营或管理任务完成情况不佳，或发生安全生产、工程质量、服务质量事故情况下，运营管理部会同行人部提出效能问责的启动建议。

4.支持性文件
4.1《考核小组作业指引》
5.相关表单模板
5.1《目标责任书模板》
5.2《目标责任书修订申请表》
5.3《考核初评表模板》
5.4《考核反馈单模版》。