董事会该如何面对战略任务

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董事会该如何面对战略任务
由于上世纪90年代诸多的违规事件，美国企业的董事会对守法问题的重点关注至今已持续5年。

但现在，它们的注意力应该集中在本职工作——战略上了。

这将意味着经常性、深入地讨论企业战略问题，并且至关重要的是，要让真正拥有行业经验
2002
出研讨会次数增加了3倍），但多数人并不具备有效参与战略制定的行业知识，就更别提根据不断变化的情况快速修订战略了。

举例来说，在一个由12名董事组成的董事会中，我们认为至少应有3～4名董事具备与公司核心业务相关的专业知识，对所在行业具有相当的理解，并对当前的竞争形势了如指掌。

在这一点上，私人股本公司的成功具有重要的借鉴意义。

他们在其拥有的公司实行具战略思维的公司治理，将之视为真正竞争优势的一个来源。

他们采取高强度的专
不给予这位公司首席战略规划师充分的话语权，那也毫无道理。

我们认为，提名委员会与首席执行官之间设立相互否决的机制，能够确保董事会不会充斥着傀儡，而是一些有能力与首席执行官发展“挑战性合作关系”的专家。

最后，董事会需要采取更多行动。

太多研讨会采取了“展示和说明”的会议形式，
会上负责运作的高管对关键计划的进展提供更新信息。

这些是对公司现状的一些简
要描述，但未能就公司的战略方向进行持续对话。

为了赶上形势变化的迅速步伐，首席执行官们应当引导定期战略讨论，至少是每两
次董事会会议进行一次讨论。

每次新的讨论应当评估新信息和新事件的影响。

例如，。