财务总监—企业全面预算管理

6、经营计划 － 战略计划和预算的桥梁
• 经营计划目的:
– 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 • 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。
• 经营计划重点：
– 选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的 差距
– 通过
建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来
全面预算管理的作用
• 公司战略执行的有效工具 • 资源合理配置的手段 • 业务流程的行为规范 • 绩效管理的依据
优势 劣势 公司战略有效执行的工具
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略 战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
• 委托－代理关系需要设计一套对经理人 员行为能够进行有效激励与约束的机制。
–约束机制
• 公司法、公司章程、 • 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 • 会计约束：GAAP、CPA、内部审计
代理关系、控制与约束机制
– 激励机制
• 斯蒂格里茨认为：
– 将部分股权售予高层管理人员 – 使报酬更富刺激性 – 加强业主对经理人员的监督 – 建立所有者与经理人员的长期合作关系
–（二）选举和更换董事，决定有关董事的 – 报酬事项； –（三）选举和更换由股东代表出任的监事， – 决定有关监事的报酬事项； –（四）审议批准董事会的报告； –（五）审议批准监事会的报告；
1）股东大会
–（六）审议批准公司的年度财务预算方案、 – 决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； –（九）对发行公司债券作出决议； –（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 – 作出决议； –（十一）修改公司章程。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
预算制定全球最佳实践借鉴
预算制定全球最佳实践
▪ 预算制定与公司战略相联系
最佳实践公司
▪ 设计战略性分配资源的流程 ▪ 将激励机制与绩效指标相联系
▪ 将成本控制与预算相联系
▪ 降低预算的复杂性及预算制定周期
• 经营计划的作用：
– 协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到 每一个业务单元。 • 在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元 的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。
某公司销售目标与计划
目标
产品 A B C D E
销售（万）
利润
市场占有率
▪ 制定预算中要考虑的变化因素
四、预算的性质与作用
1.预算的性质
• 经营目标的数字化 • 行为指南 • 权限委让明细化 • 中长期计划具体化 • 经营姿态的镜子化
预算的意义与功能
• 预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
• 预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工 作计划的各种活动与必需的支出。
全面预算管理
一、全面预算管理的必要性
股东大会 董事会 母公司
信（任）－（委）托关系
委托－代理关系 委托－代理关系
事业部
事业部
事业部
A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
委托－代理关系
公司治理结构
• 委托－代理关系
– 信息不对称
• 逆向选择 • 道德风险
– 代理费用
• 委托人监督费用 • 代理人担保费用 • 剩余损失
对预算执行情况按月进行 检查，并将目标数据和实践 数据进行差异分析，找出问 题的原因从而加以改进。
流程改进
三、中国企业预算管理中的问题 • 轻预算的观念 • 预算制定问题 • 预算执行问题
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控制设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
1
2
3
1
2
3
1
2
3
60
75
110
60
80
·第1年70% 第3年90% 第5年100% ·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 客户忠诚项目
·周转期最优化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培训 ·$×××
·完成员工安排 系统 ·沟通项目 ·员工持股计划
·$××× ·$××× ·$×××
预算总额
$××××
资源合理配置的手段
• 预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体）
• 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
3.业务流程的的行为规范
业务管理
差异
分析
•
未来3个季度
的滚动预测
•
根据商业环境和内部能 力制订公司战略
将战略转化BSC
根据BSC具体为目标和考 核指标
为实现战略目标和考核指 标确认必须执行的措施，包 括业务流程、相应的成本费 用、主要的负责部门
根据确认的执行措施编制 预算
执行
将确认的主要的行动及相 应的业绩考核指标作为目标 数据，并与前述制定的战略 目标和考核指标进行对比修 正
指标
目标值
·市场价值 ·座位收入 ·飞机租赁成本
·回头客数量 ·客户数量 ·FAA准时到达率 ·客户排序
·降落时间 ·准时起飞
·30%CAGR ·20%CAGR · 5%CAGR
·70% ·每年提高12% ·第1名 ·第1名
·Hale Waihona Puke 0分钟 ·90%·战略工作准备度
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比率
我们用什么样的 指标来评估？
关键成功驱动力
财 务 维
顾 客 维
流 程 维
成 长 维
学 习
预算管理体系框架
•
• •
市场 环境
战略
流程与
KPI
•
战略
业务计划 （3-5年）
BSC
•
战略控制
•
目标／考核指标
主要流程
•
目标数据 KPI
预算 （1年）
执行措施
（业务流程、成本、 效益、KPI、负责人等）
编制预算
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会 董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
管理控制 经营控制
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
战略计划 － 全面业务计划的基石
• 战略计划
– 通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后 确定的。
• 战略计划的制定：
– 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到 各业务群的战略目标的过程。
• 定性、定量目标举例：
– 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 – 定量的目标：
预算的作用
• 涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效 推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同 时也建立了他们必须共同遵守的行为规范；
• 预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流 程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差 并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准 和参照；
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
• 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对 总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目 标分解。
规划的性质
• 规划（Planning)是指企业管理当局清楚地 界定出企业为现实未来一定时间的经营成 果而应采取的行动方案（途径）。
• 规划的数字或文字表达式，即为“计 划”(Plan)。
利润和RONA
收入增长
减少飞机
吸引和保持
更多的客户
服务 准时
最低票 价
快速地面周转
战略工作 舷梯管理
战略系统 员工安排
地面员工 协调一致
目标
·盈利性 ·收入增长 ·减少飞机 ·吸引和保持更多 的客户 ·航班准时 ·最低票价 ·快速地面周转
·开发必要的技能
·开发支持系统 ·地面员工与战略 协调一致
平衡计分卡
• “自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失 率减少到到15%”等
• 战略计划流程:
– 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
• 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门 (这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
– 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目 标。
2）董事会
• 董事会对股东大会负责，行使下列职权：
–（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； –（二）执行股东大会的决议； –（三）决定公司的经营计划和投资方案
–（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
–（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
3）高层经理人员
• 第一百一十九条 股份有限公司设经理，由董
经营计划 － 战略计划和预算的桥梁
• 经营计划结果:
– 为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的 指导 • 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与 回顾，通过关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分 析，评估业务经理执行经营计划的情况。 • 监控和持续性地检查和修正经营计划
• 全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理 双方之间的“游戏规则”之一。
• 通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各 自的权益与行为。
• 中国最大的资料库下载
法人治理结构中的权力分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO
财务经理
监事会
1）股东大会
• 第一百零三条 股东大会行使下列职权： –（一）决定公司的经营方针和投资计划；
集团公司财务控制的理论依据
• 现代公司在产权安排和内部治理中存在的 缺陷
– 两权分离所产生的多层委托－代理关系 – 信息不对称性和败德行为 – 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本
• 投资者的对策
– 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采 取一些管理措施，降低代理成本
代理关系、控制与约束机制
• 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
• 有计划是人在推事，无计划是事在推人 • 预算是“管理之母” • 对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前
规划
五、年度经营计划的重要性
• 规划的种类 • 规划的过程 • 规划的特性 • 战略规划的影响因素 • 战略规划的模式 • 有效的年度经营计划
《董事会专门委员会实施细则》
• 董事会下设专门委员会：
– 战略委员会 – 提名委员会 – 审计委员会 – 薪酬与考核委员会
整改线 预警线 预算线 预警线 整改线
10% 5%
-5% -10%
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
愿景 战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
• 没有预算支撑的公司战略是空洞的战略
• 没有战略引导为基础的公司预算是没有目 标的预算，难以提升公司的竞争能力和价 值。
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
行动计划
预算 预算实施
战略地图
流程：运营管理 主题：地面周转
事会聘任或者解聘。
–经理对董事会负责，行使下列职权：
–（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董
–
事会决议；
–（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
–（三）拟订公司内部管理机构设置方案；
–（四）拟订公司的基本管理制度；
–（五）制定公司的具体规章；
企业中的游戏规则
• 《公司法》 • 《公司章程》 • 公司预算