用“精益思想”和“精兵团队”打造企业战舰

转自：商学院·五同生产管理论坛，2006年第11期
用“精益思想”和“精兵团队”打造企业战舰中国高技能人才开发集团总裁/北京五同教育培训中心董事长李杰
经常遇到一些从事制造业的朋友抱怨说找不到能干的人才，并希望我给推荐。

凡遇此，我多半会告知，你需要的不是几个能人，而是一支训练有素的团队。

你要的人才，就在你的眼皮底下。

兵精将广、弹满粮足，是每位统帅欲克敌制胜必备的条件。

然而，我们经常可以发现，很多企业的掌门人在寻将（揽才）、囤弹（技术与设备）、积粮（融资）上不惜血本，而在训练精兵上却着墨无多。

结果，虽粮草充盈、战将如云、武器精良，打起仗来却效果欠佳。

何故？只因他们经常忽略了最基本也是最重要的一点：兵精！也就是时下极受关注的高技能人才培养问题。

我们说精益生产方式是企业效益的源泉，而实现精益生产的先决条件，就是要有一支能够主动参与企业生产全流程的持续改善，并善于学习运用组织、管理、沟通、协调、反馈的方法，有效进行持续改善的精兵团队。

精益思想的产生及创造的效益
二十世纪下半叶，日本丰田汽车公司的一群工程师发明了一种在连续流动中进行小批量生产的方法，这种生方法可以使小批量生产像传统的大批量生产方式一样有效率。

这种生产方法的核心就是在企业不增加资金投入且不裁减员工而仍保持稳定就业的情况下，通过训练提高员工素质，使员工在理解的基础上，主动参与企业的组织结构和生产流程的持续改善；参与管理和完善与客户的关系；建立全流程价值为导向的供应链和产品开发体系；不断发现和消灭MUDA（意为浪费，指一切消耗资源而又不创造价值的人类行为与动作）。

通过上述努力，使企业能以越来越少的投入，获取越来越多的产出与利润。

这种生产方法被称为精益生产方式。

丰田公司正是凭借这一优势武器,向欧美汽车产业发起了成功的挑战。

随着精益生产方式的效益日益显现，越来越多的制造企业纷纷效仿。

在上世纪70-80年代，面对第一次世界能源危机的影响和制造产业升级的压力，正是靠精益生产方式这一秘密武器，使日本制造业不仅渡过了难关，还一举奠定了日本制造业世界强国的地位。

随着全球经济一体化程度的不断加强，日本式的精益生产方式也在其他制造业发达国家迅速传播，对推动全球制造业的发展，起到了巨大的作用。

一些学者也开始从理论上对这一模式加以总结。

一些国际知名商学院还专门设立了精益生产研究机构，对这一生产方式进行了系统研究。

美国学者詹姆斯.P.沃麦克与英国学者丹尼尔.T.琼斯在遍访全球有代表性的制造业企业，取得大批精典数据的基础上，于1996年出版了《精益思想》一书，第一次将精益生产方式精炼为精益思想，并将这一理念概括为：全员参与、持续改善、消灭浪费、创造财富！同时将精益生产方式的实施定义为五个步骤：
●根据用户需求，重新定义价值
●按照价值流重新组织全部生产活动
●使价值流流动起来
●让用户的需要拉动价值流
持续改善、努力达到尽善尽美
精益生产方式在我国制造业企业中也有着广泛影响。

早在1979年，长春第一汽车制造厂的工程师们就曾为研究精益生产方式而访问过丰田公司。

TQC小组，全面质量管理等方式方法，也在中国的企业中进行过推广。

最有成效的应该是海尔集团。

海尔集团从1998年开始，就在企业内部推行以“T模式”管理（以保证交货期为前提的定单式管理，即目标Target与时间Time管理）为前提的全员主动参与企业生产流程再造工程，收到了良好的效果。

为企业连续8年保持家电行业全国第一做出了巨大贡献。

在当前全球制造业大发展和中国制造业大提升的进程中，低效益高能耗的粗放式生产状态和高素质的技能型人才短缺已成为制约我国制造业产业升级和持续发展的主要瓶颈。

面对这种局面，学习和借鉴制造业发达国家的成功经验，尽快提高制造业从业人员的素质与水平，大力推广在精益思想指导下的精益生产方式，使企业在不增加投入，不裁减员工的前提下，通过改善企业员工素质、改善生产现场管理水平，达到降低成本、降低能耗，从而大幅度提高企业劳动生产率和利润率，最终形成企业核心竞争力的目标，无疑是克服这一瓶颈的有效途径之一。

精兵团队是实现精益生产和铸就企业精英的基石
纵观工业革命数百年的发展历程，现代制造业与传统制造业的重要差别之一，就是制造业的生产现场已不再是由外在的权威监督部门或者领班工头控制的现场。

一线作业人员不再是被动地接受指令，而是主动地对包括工作设计、岗位确定、标准制定、团队组织、流程管理、作业控制等现场作业全流程进行有效地组织、管理、沟通、协调和反馈的过程。

正是由于他们主动而有效的参与，才使得良好的生产现场管理体系得以建立。

正是由于他们用高度负责的精神和高超的操作技能，确保了产品品质的万无一失，才使得精益生产模式得以推广，从而使企业大大提高了劳动生产率和核心竞争力。

关于这一点，仔细研究一下日本、韩国等制造业发达国家的发展历程以及他们培养训练高技能人才的方法与实践就不难得出个中真谛。

所谓高技能人才，并不单纯指高技术人才，更多的应是指高素质的技术技能型、复合技能型、知识技能型人才。

以日本为例，它是制造业最发达的国家之一，它在制造业高技能人才培养方面形成的一整套行之有效的方法与体系，为日本培养了大批经验丰富、优秀敬业的基础员工，正是这支训练有素的精兵团队，为提升日本制造业的品种、质量、技术工艺乃至创造出世界领先的劳动生产率和核心竞争力，做出了无法估量的贡献。

正如一位中国著名的制造业精英所言“当你教会了企业的员工自觉地按国际水准去工作，你的企业离世界500强还会远吗？”对此，吾深以为然。

随着产品生产技术的复杂化、产品生产流程的集成化、产品生产设备的成套化，现代制造业中精兵团队的形成越来越对企业产品品质的提升、企业生产效率的提高起到更为重要的作用，精兵团队成为了现代制造业得以长远发展的基础，也是铸就企业精英的基石。

通用生产管理能力的训练是造就精兵团队的基础
国家外国专家局和劳动与社会保障部引进并授权中高集团北京五同教育培训中心独家推广的国际生产管理师培训与认证，就是要帮助那些希望在中国成为制造业强国的过程中，能占有一席之地并可持续发展下去的企业，夯实基础，训练精兵，建立起卓有成效的精益生产体系，不断提高企业的劳动生产率和核心竞争力，最终培养出能在世界制造业竞争的大舞台上叱咤风云的企业精英。

国际生产管理师认证（International Manufacturing Management Professional，简称
IMMP），是由日本产业能率大学集日本精益生产方式中各种有效的人员培训方法之精华，于20世纪70年代开始推行的针对制造业生产及其管理过程中从业人员的一种职业资格认证。

IMMP强调的是制造业各岗位人员管理理念的培养，注重通过调动全员的主动参与，实现对生产过程的改进和效率提高。

IMMP一经推出就得到了日本制造业的广泛认可，被誉为推动日本成为制造业强国的“秘密武器”之一。

IMMP认证体系分为四个级别，主要包括生产过程中的自我生产管理能力（4级教材）；工作岗位（车间、班组）的生产管理能力（3级教材）；管理部门、管理骨干对制造活动的管理能力（2级教材）以及生产厂长（经理）对制造企业全部生产活动的管理能力（1级教材）。

IMMP的四级能力体系对应了一个制造企业人才需求的全过程，从一般制造现场技能工人到工厂厂长（经理）对制造业生产活动的全过程管理理念与方法。

IMMP的培养改变了传统的强调固有技术的培养与训练，而注重在掌握固有技术的基础上实现制造业通用生产管理能力的培养，固有技术在这种通用能力的作用下具有乘数效应，可以得到最大效率的发挥。

这也是为什么一批固有技术超越日本员工的工人，在同样的设备、同样的生产线下生产的产品赶不上日本企业的重要原因。

IMMP培养的最大优势理念就是强调对每一层次人员的通用生产管理综合能力的培养，注重生产活动过程持续改善理念的培养，注重一个现代高技能人才所应具有的综合素质的提升，注重员工工作岗位能力的提高与岗位工作的优化，注重通过生产现场的工作改善提高企业的劳动生产率和核心竞争力。

这些都是对原有强调固有技术培养的一种挑战与变革，大大提升了企业综合的竞争能力。

IMMP认证为企业实现人才培养标准化和可量化考核提供了参考依据。

中国企业对高技能人才的需求年增长率为25%，优秀制造工人，特别是高技能人才将是各大企业争夺的热点，培养和吸引达到先进制造业需求统一标准的高技能人才已成为提升企业竞争力的有效手段。

在生产管理领域，企业需要一种满足先进制造业发展要求的行业标准，需要一种国际化的证明和认可，IMMP能够证明员工在生产管理方面适应这种标准和要求的知识和实践能力水平。

IMMP对于现代企业高技能人才培训体系的建立与完善具有重要的促进作用，是开展OJT教育，建立学习型组织的有效方法。