精于心-简于形”

精于心简于形
在北京的机场高速路旁耸立着一块广告牌，上书六个大字：“精于心，简于形”。

我为之震撼。

2005年是国内经济学研究者很郁闷的一年，有些声名赫赫的经济学研究者们受到了前所未有的挑战和质疑。

当然，这些挑战和质疑是以他们是否有足够的文章被载入某些学术杂志为标准的，这样的标准本身就是可笑的，它以学术成果的传播载体代替了学术成果的价值，但遗憾的是，这些经济学研究者也没有能够提供足够的证据表明他们的研究成果改造、促进了社会的发展。

不仅如此，他们还混淆了管理和经济的界限，在需要时，他们会以经济学家的角色成为政府的座上客或以管理专家的角色成为企业的指导者，全然不顾这两个学科之间隐含的对立。

经济学研究者们的遭遇值得管理研究者们借鉴，但是后者似乎比前者要安全。

质量管理大师爱德华·戴明认为：“所有的管理理论都是错的，不过有时候它们有用。

”这句话道出了管理的实质，即它的价值是由个体的管理者判断的，仁者见仁、智者见智。

由于现实中的管理者不善于或不屑于写文章批评管理研究者，即使写了文章也不一定得到其他管理者的认同，因此，管理研究者虽不如经济学研究者风光，但比经济学研究者安全。

然而，与经济学研究者相比，管理学研究者面临着更具体的挑战。

随着政策透明度的增加和党风廉政建设的加强，只有少数人能够享受的“政治利润”已越来越少，越来越多的企业被迫转向市场去寻求商业利润。

在这种形势下，无数的组织正在推进现代管理，人们对管理理论、方法的需求也越来越强烈。

我们这些从事管理研究的人员会有很多的机会，人们对我们也会有更多的期待，但是，如果不能做到“精于心，简于形”，我们必将使人们失望。

人们惧怕简单，因为简单常常被认为是平凡、平庸甚至是弱智。

正如彼得·德鲁克所言：“过去40年里最堕落的倾向之一是认为：如果被人们读懂了，你就是粗俗不堪的。

”对简单的恐惧症在从事研究工作的人员中尤为普遍。

如果境况仅仅如此，也不要紧，可怕的是，我们有不少人正在按照“简于心，精于形”的方式行事。

这种做法将使广大的管理者远离我们。

世界并没有我们想像的那么复杂。

几十年前，亨利·福特在福特公司进行的调查就说明了这一点。

在调查的当时，工厂有7 872项不同的工作。

在这些
工作中，949项被认为是重体力活，需要由身体健全、强壮的人来干；3 328项工作需要一般身体状况的人来干；剩下的3 595项工作根本不需要什么体力，即使最没有力气、最弱的人都能干。

最轻的活再进行分类，发现其中670项可由无腿的人干，2 360项可由一条腿的人干，2项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。

也就是说，在7 872项工作中，有3 757项并不需要完全的身体能力。

各项工作要变成熟练工人的时间如下：43%的工作需要不到一天的培训，36%的工作需要1天到1周的培训，6%的工作需要1周到2周的培训，14%的工作需要1个月到1年的培训，1%的工作需要1年到6年的培训。

同样，管理内容也不都是复杂的，绝大部分管理工作应该是普通人能够胜任的。

因此，我们需要采取普通人都能理解、都能接受、都愿意接受的方式来传播我们的研究成果。

大多数有价值的管理新见解、新方法也不需要通过只有具备高智商的人才能理解的途径得出。

现在的管理者们已听过太多的培训，已拿过足够的学位，只凭唬人的说教或故弄玄虚的花样已不能“忽悠”他们了。

美国GE公司前总裁杰克·韦尔奇在接受《哈佛商业回顾》的采访时说得好：“有不安定的经理人制造复杂。

他们对前途担忧，神经紧张，使用厚厚的计划书和幻灯片，凡是童年以来的人们知道的东西里面都有。

……他们担心，如果他们简单了，别人会认为他们就是头脑简单。

当然，事实正好相反。

头脑清楚、讲求实际的人最简单。

”
仅有形式简单、容易被管理者接受这种“简于形”是远远不够的，要体现管理研究者的价值，还需要“精于心”，“精于心”是“简于形”的基础。

管理研究者应该向优秀的导游学习。

一名优秀的导游需要具备三个条件：第一，要去过需要导游的地方。

我们很难想像一名导游仅凭间接的知识就能成功。

第二，要对需要导游的地方有研究。

不能指出普通游人看不出的、不知道的东西的导游不仅不是优秀的，还是不称职的。

第三，要用游客熟悉的、易于理解的语言和方式向他们介绍，引导他们自己去发现有价值的信息。

如果只是导游自己热情万丈，游客反映冷淡，这样的导游恐怕需要寻找新的饭碗。

导游的鉴赏代替不了游客的鉴赏。

管理研究者同样如此。

首先，我们要勇于实践。

管理是一门关于实践的学问，它的理论应该来源于实践，它的价值同样应该归属于实践。

管理研究者要有强烈的“实验室意识”，要舍得花时间和管理者打交道，要深入到企业和其他组织中去寻找一线的体会，去感受一线的氛围。

只有这样才能发现真正有价值的、值得我们投入精力研究的问题。

仅靠从参考文献到参考文献甚至是通过道听途说得到的所谓“管理理论”是自欺欺人的。

作为现代管理标志物之一的《公司的概念》一书就是彼得·德鲁克在通用公司体验和思考的产物。

还是那句老话，“要知道梨子的滋味，需要亲自尝一尝。

”现在的企业已经和几年前不一样了，以前企业会邀请管理研究者将企业当做实验室，与企业一起成长。

现在的企业更需要有经验的、能够直接指导企业的人员。

所以，管理研究者应该放下本来不该有的架子，不要以专家的身份接触现场，而要以学生的身份接触现场。

毛泽东在湖南第一师范的题词“要做人民的先生，先做人民的学生”是值得我们学习的，神农氏尝百草以总结药效的传说也是值得我们借鉴的。

管理研究者不能只做管理世界的旁观者和评论家，不能“站着说话不腰疼”。

其次，我们要深入研究。

仅靠走马观花式的方式，即使我们到过一万个企业，也不能说明我们已经是合格的研究者。

实践是为思考做准备的，思考才是我们管理研究者的重头戏。

要进行有效的管理思考，我们必须先选择一个角色，一个我们为之服务的角色，我们的思考是替这个角色进行的。

在选定角色后，我们需要理解这个角色关心的问题，需要替他们去收集信息、提炼理论和提供方法。

这样才能开始我们的管理研究，才能判断我们的研究成果是否有价值，才不至于拾人牙慧。

一种危害极大的思想和行为是以“学术”的幌子来掩盖我们管理研究者的心虚和浅薄。

我们龟缩在所谓“学术”的挡箭牌下，以假设前提不存在的数学函数、大量的参考文献来粉饰苍白的思想，以复杂的推导来得出人所皆知的结论。

我们逐渐陶醉在自我垒起的屏障内，我们的目标是让同样抱有这种思想的人接受我们的方式而不是让我们的思想和理论能够促进管理
水平的提升。

尽管我们目前“很有市场”，但是这样的市场是因为中国很大，很多的管理者们“病急乱投医”带来的假象繁荣。

我参加过多次中日工业管理学术研讨会，发现两国的研究人员研究内容和方法有很大的不同。

我们的研究常常走向两端：要么很宏观，站在国家的角度谈企业管理；要么很“学术”，
让人看不出研究成果是属于数学领域还是属于管理领域。

而日本学者的研究大多很微小，一般都有实验方案的支撑。

例如，他们已经将人们对商品的感性问题进行了十多年的研究，使其变成了“感性工程”，以促进工业设计的工程化。

这些研究方式是值得我们学习的。

再次，我们要传播研究成果。

管理研究不是为了自娱自乐，而是要将研究成果再返销给我们选定的角色。

任何科学技术要对改造人类社会的实践产生广泛的影响，都离不开管理的支持，这种情况反过来也使得管理本身的独立性很弱，它是一种寄生学科。

毛泽东当年在延安文艺座谈会上提出了文艺要为大众服务的号召，其实，文艺即使有很多人不能理解，也并不一定妨碍文艺本身的价值。

在现实生活中有很多我们不懂的东西本身很有价值，例如数论、相对论、古董，甚至音乐、电影、文学作品等。

但是，管理则不然，如果不能够让别人明白的管理只能是“伪管理”，更谈不上是好的管理、高水平的管理。

因为管理者的基本特征是需要通过别人去做事情，管理者就像是推销员一样，管理者只有将自己的思想推销出去才能称得上是在从事管理工作。

对管理研究人员来说，我们所研究的理论、方法、工具只有被管理者们所接受、所使用，才能表明我们的价值。

要做到这一点，我们需要用他们喜闻乐见的形式、容易理解的语言来表述我们的思想。

无论我们的思想是多么深奥、多么先进、多么让我们陶醉，如果他们不理解、不接受，这些思想的价值就少得可怜。

以色列物理学家兼企管顾问戈德拉特的研究方式值得我们借鉴，它是“精于心，简于形”的具体体现。

在戈德拉特写的管理著作中，最受欢迎的是他的四本小说：《目标》、《决不是靠运气》、《关键链》和《永远不满足》。

我们可以以其中的《关键链》一书为例来说明这一点。

《关键链》讲述了一个大学的副教授在给MBA学员教授《项目管理》课程的经历。

某大学的MBA招生情况正遭受严峻的挑战，因此学校冻结了终生教授的评审，这使得很多学者感到恐慌。

他们突然感到职业的威胁，也体验了脱离实践的“学术”研究并不能给他们带来职业安全的痛苦。

本书的主人翁在MBA课堂中遇到了现实对理论的种种挑战，最后终于通过苏格拉底式的反思，提出了超越关键路径法的“关键链”方法。

戈德拉特以通俗、使读者身临其境的方式娓娓道出了独到的、有效的项目管理新思想和新方法，从而发展了近四十年来一直没有重大突破的项目管理
理论。

这种表现方式会使大学MBA教师、企业人员产生共鸣。

目前“关键链”方法已被纳入很多教科书，也有一些博士论文以此为主题。

它正越来越趋于严肃的学术理论，我想，这种现象会使戈德拉特始料不及也哭笑不得。

“知识就是力量”已成了人们耳熟能详的词语，但是，知识成为力量的前提在于知识得到传播和接受，只有这样，才能创造生产力。

我们或许是有很多管理知识的，如果不能将这些知识传播给现实的管理者，我们就等于没有知识，甚至于比没有知识更糟。

我们需要实践，我们需要研究，我们也需要传播，而“精于心，简于行”是我们应该遵循的原则。

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