产能分析报告模板及指标明细

产能剖析报告模板及指注明细一、产能改正记录及主要产品信息产能剖析报告——改正记录产能剖析报告简述日期备注首次提交订正
注：产能剖析报告——改正记录
1）产能发生变化时以便实时追踪。

如进行增产以达到完整生产能力，此时生产线经
过一系列步骤能够
达到完整生产能力，则应记录下这些变化。

填写论证产能时也应同时填写日期。

2）此次产能剖析报告均记作首次提交。

主要产品重点信息
产品名称型号设计年产能查定年产能2012年需求计划备注注：产品信息
1）达成产能剖析报告的第一要明确需要剖析的产品的详尽信息。

包含产品名称、型号、产能概略、客户需
求信息等。

2）必需时应完美产品主要零零件供给商信息，以便实时掌握配套商供货状况，均衡零零件供货影响系数。

二、现有设施产能核算1、预定工作时间标准 A ）计划工时
计算公式：净可用工时e=a*b*c*d
说明
a 单班时间/时 8 依据自己工时计划安排填写
b 班次/班
2 依据自己工时计划安排填写
c 作业率（%） 80 依据自己工时计划安排填写
d 年出勤天数/天 302
依据自己工时计划安排填写
e
净可用时间/时
注：
1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。

2）班次：表示的是每日每个工艺操作的班次数。

3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。

人员歇息-假如在人员歇息的时候，机器也停止运行，则输入每班中机器不运行的时间长度。

计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于保护的时间长度。

4）年出勤时间：年出勤天数 -表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。

5）计算举例：每班 8小时、每日 2班次、作业率 80%、年出勤302天，净可用时间 时。

2、代表产品制程/线能力计算
产品年产能= /瓶颈工序总加工
时间
净可用时间（年）
工序 设施 设施 设施 加工工时 协助工时 总加工 日加工 人员
名称 名称 编号 台数 min/件 min/件 时间 能力 备
注
配置
生产线瓶颈工序设施产能描绘：1）瓶颈工序、设施产能2）其余注：
1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其余全部产品制造过程包含的全部工艺过程；如存在两种以上
产品包含不一样工艺过程、需分别取各种类产品代表产品制程并进行线能力剖析。

2）评论瓶颈工序应清除可用外协、其余生产线可用设施借代等要素影响。

3）每条生产线选用一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其余产品可直接计算毛产能。

3、毛产能核算产品年度毛产能=代表产品/产品定额系数
产品系 产品名 工时定 产品定额系
所占比率 实质产
能
备注
列 称 额 线产
能
数
A1 a a/a 代表产品 A
A2 b
b/a 小计
B1 d d/d 代表产品
B
B2
e e/d
B3 f
f/d
小计
合 计
注：
1）毛产能核算过程没有清除产品合格率、设施故障率、人员负荷等要素对产能的影响，不可以作为需求均衡
剖析的依照，需进一步均衡。

2）其余产品可依据代表产品计算方法计算出出毛产能。

3、有效产能（净产能）
有效设施产能核算（OEE）及人员负荷均衡净产能=毛产能*OEE*人员负荷率产品/
生设施可性能人员配现有人人员负
产线毛产能
效率
合格率OEE
员
净产
能用性置荷率
100%
100%
100%
注：
1）设施生产包含机器检修、养护、待料等时间，实质的工作时间达不到计划工时，且生产的产
品有不良品，所以有效产能一定是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合要素
所造成的产能损失。

2）整体设施利用率计算公式：OEE=设施可用性*性能效率*产品合格率。

依据来自生产考证运行的历史数据来计算整体设施利用率的（OEE）。

性能效率的计算是经过计划
的所需周期时间来的。

假如计算单元显示的是100%或许更高，则该单元用红色进行重申。

3）人员负荷率 =（现有生产人员/人员配置）*100%
反应了以设施为依照的人员装备状况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。

三、产能需求均衡/预警体制1、产能负荷率计算
产能负荷率：产能负荷率需求计划净产能
产品/生产线净产能需求计划产能负荷
率预警设置
初步方
案＞1红
中长久扩
能＞1黄
短期扩
能
短期扩
能/＝1蓝
不需扩
能
＜1蓝不需扩能
注：
1）产能负荷率反应了公司中长久、短期需求计划对当前净产能比值的柔性指标，其作为产能预
警的基础数据，对产能提高计划起指导性作用。

2）当负荷率反应3个月之内需求产能状态时，初步方案采纳短期产能提高计划；3-6月以上，
采纳中长久产能提高计划；超出6个月以上，采纳长久产能提高计划。

2）预警设置采纳红黄蓝三色，详细设置见（三、2）产能预警。

2、产能预警
注：
1）坐标轴纵轴表示产能，横轴为时间进度，两条黑色虚线分别表示长久扩能预警、短期扩能预警，红色实
线为需求线(变化状况可参照历史数据)。

2）当需求线在短期扩能预警线以下时显示为蓝色椭圆。

不设预警，不需扩能；当需求线在短期扩能预警线
与长久扩能预警线之间时，设置黄色预警，采纳短期产能提高计划；当红色需求线超出长久扩能预警线，
并长时间处于短期最大可获取差能之上，采纳红色预警，并策划中长久扩能计划。

四、需求均衡/产能提高策略1、拘束产能的解决对策
经过设置产能预警线，提早对可能产生拘束的时间点提出产能扩大的对策建议，并针对各种扩大对策预留实行提早期。

2、超太短期预警线的解决对策：能够在标准产能的基础上迅速扩大，并在1个
月内投入使用，内容归纳为（括号内为准备
周期）：
1)人力资源：
增添班次，采纳两班制或三班制（1小时－1礼拜）
加班，适合延伸工作时间（1小时－1礼拜）
C)内部增援，其余线临时借调（1小时－1礼拜）
D)借用外协职工（培训期在1个月内）;
增大外协量、外包量（增大现有的计划外协比率，1礼拜－2礼拜）;
设施资源：内部分配或迅速购置（<1个月）;
机器增添开机的台数、开机时间（<1个月）。

场所资源：内部分配（<1个月）等.
3、超出长久产能预警线的解决对策：没法在现有资源基础上扩大达到，需要新
增设施、人员，往常这类产能扩大需要一个月或更长的准备周期。

1)人力资源：招聘新职工，准备周期超
出
1个月；
2)设施资源：需要新申购（>1个月）
3）新增场所、新设生产线（内部调整、新租／建：准备周
期在
1个月以上）
4）新增车间或厂房（需要论证，总裁署名，准备
周期
1个月以上）
能否进行长久产能扩大要考虑和需求的般配：规划期内，假如需求产能高出短期扩大产能达6个月就需要进行长久扩大，小于6个月的通太短期产能扩大来知足；。