绩效考核暨KPI+BSC
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控制各项费用，降低物料成本；
以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。
以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象 ；
10% √ 10%
√ √ √ 员工满意度调查表 √ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 11
进
同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压
力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。
24
行政中心指标识别表
维度
目标
指标
指标值
财务
降低成本
管理费用
按照预算控制
顾客 内部
学习与创新
25
公共关系建设
队伍建设 绩效管理推进
负面新闻曝光的 次数
正面软文再不同 媒体发表的次数
0次
全年在主流媒体上不 少于100次;
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
战略地图说明
板块 财务 顾客
内部
战略主题 股东价值 销售增长 海外销售增长 降低成本
渠道变革
擦亮品牌
客户变革 新品竞争力
公共关系建设
产能利用
战略主题说明
提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；
销售收入增长40%以上；
海外部销售达到2000万；
平衡计分卡的层次
股东满意
12
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
目标和计划 个人目标
战略成果
顾客满意
高效过程
优秀 人才
战略与BSC表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
积极参加展 会
学习与创 新角度
13
引进人才
培训和开发
案例
• M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的 历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但 好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公 司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿 的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销 售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展 一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6亿，利润3000万的目标。
利润提升
新增长点
降低成本
顾客角度
客户储备
客户满意
内部过程
学习与创新
21
内部流程 质量控制
员工技能 与创造性
技能培训
落实BSC到各个部门的方式二
各级组织主体 及管理体制
战略 传递
目标 分解
公司级
部门级 员工级
案例
22
化研院
部门
科技管理
项目
科研成果及 成本管理
职位
角色
BSC1 ②
KPI2 ②
KPI3
图例 注解
注解
直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
17
落实BSC到各个部门的方式一
各级组织主体 及管理体制
战略 传递
目标 分解
公司级 部门级
化研院
部门
科技管理
项目
科研成果及 成本管理
BSC1 ①
BSC2 ①
KPI1 KPI2
员工级 案例
18
职位
角色
BSC3 KPI3
图例 注解
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
为各业务单元提供决策支持。
学习 与创 新
团队建 设
加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员 工培训
绩效管 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 理推进 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析
• 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；
2
绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI——关键业绩指标考核；
3
建立KPI体系的思路
• 公司战略 • 公司KPI • 部门KPI • 个人KPI
KPI之间的关联性
绩效合约
4
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
战略地图说明
板块 战略主 题
战略主题说明
内部 按时交 按期交货，对销售提供支持； 货
质量保 产成品抽检合格率超过98％； 障
加强售 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 后服务
市场研 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指
究
导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，
上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？
29
DOAM分解法的注意点
• D—行动方向基本都按照动宾结构； • 下一级的行动方向，对应上一级的行动
计划； • 下一级的目标就是上一级行动计划的衡
量标准； • 行动计划最好不要重叠； • 行动计划要有侧重点；
30
贡献路径图法的操作程序
1、明确上级指标 2、下级识别自己与上级指标是否有关联度； 3.下级自己找自己与上级指标关联的指标；
31
流程关键控制点法
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培 培训计划书的质
训计划书；
量；
组织培训实施；
培训实施报告完 成情况；
编制培训管理制度、流程 培训制度制定与 并按照制度与流程实施； 完善；
管理培训相关资源，包括 培训内外部资源 外部讲师与内部讲师资源；建立；
按照培训管理规定，建立 培训档案的整理
14
案例
• 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造 销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要 进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商， 所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以 说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入 减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形 象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过 了，这都是下一年的重点工作。
例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。
16
落实BSC到各个部门的方式
公司级 部门级
各级组织主体 及管理体制
化研院
部门
科技管理
项目
科研成果及 成本管理
战略 传递
目标 分解
③ BSC1 KPI1
①②
③
BSC2 ①
KPI2 ②③
员工级
职位
角色
BSC3 KPI3
图例
直接映射、传递、分解关系
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
27
分解KPI的四种常用的方法
• 指标结构分析法 • DOAM分解法 • 贡献路径图法 • 流程关键控制点法
28
指标结构分解法
• 步骤：
1、确定上级指标 2、分解为下级指标
利润 收入 成本
费用
3、确定指标的责任人 营销部 运营部 职能部门
23
战略地图说明
板 块
战略主题
战略主题说明
按时交货 按期交货，对销售提供支持；
质量保障 产成品抽检合格率超过98％；
内 加强售后服 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 部务
加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 市场研究 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。
加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。
申请到的资金额 500万; 度;
是否评到名牌; 获得名牌
人均培训时间 干部不少于70小时
万家乐学院干部 干部合格率达90% 合格率
核心员工流失率; 少于2%
各部门考核指标 每个部门都有可以操
覆盖率
作的定量与定性指标
落实BSC到各个部门的方式三
公司级 部门级
各级组织主体 及管理体制
化研院
部门
科技管理
相关培训档案；
质量；
32
指标分解的注意的几个问题
• 指标的意义； • 指标的责任人； • 自上而下，还是自下而上； • 权限的影响； LN， WJL • 组织结构与职位设计；
33
• KPI指标的定义
34
指标的定义
信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过100％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率；
项目
科研成果及 成本管理
战略 传递
目标 分解
③ BSC1 KPI1
③
KPI2 ③
员工级
职位
角色
KPI3
案例
26
图例 注解
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
分解的两种方法
• 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
存货周转分解
第五级
绩效考核暨KPI+BSC
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境；
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。
加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素
学 团队建设
质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。
习
用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训
与
创
公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，
新 绩效管理推 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合
5时间轴 设想阶段
时间轴
KPI的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具
——衡量 ——形容和限定 ——以战略为导向； ——指标是可以进行分解的； ——指标分为公司指标、部门指标、个人指标； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
6
7
8
9
绩效发展循环推动成长
35
定义KPI
KPI的指标极性
KPI的计分方法 KPI 的 信 息 提 供 者
KPI的责任人
36
KPI的指标性质是通过KPI的计算 公式后，该指标是越高越好，还是 越少越好，还是保持在一个范围内 最好。如：销售增长率的性质是越 高越好。差错率是越少越好。
发展与成长
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
10
内部 顾客
学习 财务
内部 顾客 顾客
财务 财务
发
展
学习
成 长
过
程
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
目 标
权 重
与公司 KPI的
相关度
指标特性
可控 可衡 简明 性 量性 性
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，
15 通过绩效管理加强激励。
企业收益
融资活动
资本收益 利润提升
下属公司支持角度
优秀供应
良好的客 户关系
质量控制 新品研发
流程优化
人员供给
控制体系
内部管理角度
业绩管理
新增长点
学1习9 角度
队伍建设
学习创新
重庆公司的战略地图
企业要求
成本控制
客户关系
内部角度 学习角度
流程优化
质量控制 快捷交货
队伍建设
绩效管理
20
企业要求
成都公司的战略地图
数据来源
财务
各类实际发生费用与预 算的差异率
20% √
√ √ √ 财务报表
客 户 内部客户满意度
10% √
√ √ √ 满意度调查表
内部 流程
总裁满意度
重大工作推进及工作报 告及时性
30% √ 20% √
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
员工学 员工满意度 习成长 人均培训时间
以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。
以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象 ；
10% √ 10%
√ √ √ 员工满意度调查表 √ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 11
进
同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压
力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。
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行政中心指标识别表
维度
目标
指标
指标值
财务
降低成本
管理费用
按照预算控制
顾客 内部
学习与创新
25
公共关系建设
队伍建设 绩效管理推进
负面新闻曝光的 次数
正面软文再不同 媒体发表的次数
0次
全年在主流媒体上不 少于100次;
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
战略地图说明
板块 财务 顾客
内部
战略主题 股东价值 销售增长 海外销售增长 降低成本
渠道变革
擦亮品牌
客户变革 新品竞争力
公共关系建设
产能利用
战略主题说明
提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；
销售收入增长40%以上；
海外部销售达到2000万；
平衡计分卡的层次
股东满意
12
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
目标和计划 个人目标
战略成果
顾客满意
高效过程
优秀 人才
战略与BSC表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
积极参加展 会
学习与创 新角度
13
引进人才
培训和开发
案例
• M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的 历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但 好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公 司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿 的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销 售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展 一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6亿，利润3000万的目标。
利润提升
新增长点
降低成本
顾客角度
客户储备
客户满意
内部过程
学习与创新
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内部流程 质量控制
员工技能 与创造性
技能培训
落实BSC到各个部门的方式二
各级组织主体 及管理体制
战略 传递
目标 分解
公司级
部门级 员工级
案例
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化研院
部门
科技管理
项目
科研成果及 成本管理
职位
角色
BSC1 ②
KPI2 ②
KPI3
图例 注解
注解
直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
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落实BSC到各个部门的方式一
各级组织主体 及管理体制
战略 传递
目标 分解
公司级 部门级
化研院
部门
科技管理
项目
科研成果及 成本管理
BSC1 ①
BSC2 ①
KPI1 KPI2
员工级 案例
18
职位
角色
BSC3 KPI3
图例 注解
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
为各业务单元提供决策支持。
学习 与创 新
团队建 设
加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员 工培训
绩效管 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 理推进 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析
• 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；
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绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI——关键业绩指标考核；
3
建立KPI体系的思路
• 公司战略 • 公司KPI • 部门KPI • 个人KPI
KPI之间的关联性
绩效合约
4
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
战略地图说明
板块 战略主 题
战略主题说明
内部 按时交 按期交货，对销售提供支持； 货
质量保 产成品抽检合格率超过98％； 障
加强售 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 后服务
市场研 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指
究
导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，
上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？
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DOAM分解法的注意点
• D—行动方向基本都按照动宾结构； • 下一级的行动方向，对应上一级的行动
计划； • 下一级的目标就是上一级行动计划的衡
量标准； • 行动计划最好不要重叠； • 行动计划要有侧重点；
30
贡献路径图法的操作程序
1、明确上级指标 2、下级识别自己与上级指标是否有关联度； 3.下级自己找自己与上级指标关联的指标；
31
流程关键控制点法
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培 培训计划书的质
训计划书；
量；
组织培训实施；
培训实施报告完 成情况；
编制培训管理制度、流程 培训制度制定与 并按照制度与流程实施； 完善；
管理培训相关资源，包括 培训内外部资源 外部讲师与内部讲师资源；建立；
按照培训管理规定，建立 培训档案的整理
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案例
• 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造 销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要 进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商， 所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以 说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入 减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形 象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过 了，这都是下一年的重点工作。
例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。
16
落实BSC到各个部门的方式
公司级 部门级
各级组织主体 及管理体制
化研院
部门
科技管理
项目
科研成果及 成本管理
战略 传递
目标 分解
③ BSC1 KPI1
①②
③
BSC2 ①
KPI2 ②③
员工级
职位
角色
BSC3 KPI3
图例
直接映射、传递、分解关系
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
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分解KPI的四种常用的方法
• 指标结构分析法 • DOAM分解法 • 贡献路径图法 • 流程关键控制点法
28
指标结构分解法
• 步骤：
1、确定上级指标 2、分解为下级指标
利润 收入 成本
费用
3、确定指标的责任人 营销部 运营部 职能部门
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战略地图说明
板 块
战略主题
战略主题说明
按时交货 按期交货，对销售提供支持；
质量保障 产成品抽检合格率超过98％；
内 加强售后服 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 部务
加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 市场研究 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。
加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。
申请到的资金额 500万; 度;
是否评到名牌; 获得名牌
人均培训时间 干部不少于70小时
万家乐学院干部 干部合格率达90% 合格率
核心员工流失率; 少于2%
各部门考核指标 每个部门都有可以操
覆盖率
作的定量与定性指标
落实BSC到各个部门的方式三
公司级 部门级
各级组织主体 及管理体制
化研院
部门
科技管理
相关培训档案；
质量；
32
指标分解的注意的几个问题
• 指标的意义； • 指标的责任人； • 自上而下，还是自下而上； • 权限的影响； LN， WJL • 组织结构与职位设计；
33
• KPI指标的定义
34
指标的定义
信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过100％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率；
项目
科研成果及 成本管理
战略 传递
目标 分解
③ BSC1 KPI1
③
KPI2 ③
员工级
职位
角色
KPI3
案例
26
图例 注解
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
分解的两种方法
• 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
存货周转分解
第五级
绩效考核暨KPI+BSC
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境；
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。
加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素
学 团队建设
质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。
习
用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训
与
创
公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，
新 绩效管理推 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合
5时间轴 设想阶段
时间轴
KPI的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具
——衡量 ——形容和限定 ——以战略为导向； ——指标是可以进行分解的； ——指标分为公司指标、部门指标、个人指标； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
6
7
8
9
绩效发展循环推动成长
35
定义KPI
KPI的指标极性
KPI的计分方法 KPI 的 信 息 提 供 者
KPI的责任人
36
KPI的指标性质是通过KPI的计算 公式后，该指标是越高越好，还是 越少越好，还是保持在一个范围内 最好。如：销售增长率的性质是越 高越好。差错率是越少越好。
发展与成长
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
10
内部 顾客
学习 财务
内部 顾客 顾客
财务 财务
发
展
学习
成 长
过
程
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
目 标
权 重
与公司 KPI的
相关度
指标特性
可控 可衡 简明 性 量性 性
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，
15 通过绩效管理加强激励。
企业收益
融资活动
资本收益 利润提升
下属公司支持角度
优秀供应
良好的客 户关系
质量控制 新品研发
流程优化
人员供给
控制体系
内部管理角度
业绩管理
新增长点
学1习9 角度
队伍建设
学习创新
重庆公司的战略地图
企业要求
成本控制
客户关系
内部角度 学习角度
流程优化
质量控制 快捷交货
队伍建设
绩效管理
20
企业要求
成都公司的战略地图
数据来源
财务
各类实际发生费用与预 算的差异率
20% √
√ √ √ 财务报表
客 户 内部客户满意度
10% √
√ √ √ 满意度调查表
内部 流程
总裁满意度
重大工作推进及工作报 告及时性
30% √ 20% √
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
员工学 员工满意度 习成长 人均培训时间