团队管理培训PPT
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精确型的猫头鹰喜欢分析，追求细节，完美主义。渴望完美。
耐心型的考拉喜欢和平，温柔，善解人意。渴望和谐。
表达型的孔雀喜欢交际，热情好表现，情绪化不能坚持。渴望被关注。
21
人与岗位
生产类 耐心型 精确型
销售开拓类
支配型 表达型
市场公关类
表达型 变色龙型
质检监督类
精确型 不适合 表达型
耐心型 变色龙型
财务审计类 精确型
1
Goal
2
Reality
事实现状
确认目标
GROW模型3Optio Nhomakorabeas4
解决方案
Way Forward
行动计划
35
员工面谈GROW模型
案例
最近业务扩张，招聘职位给招聘主管小明带来的压力很大，甚至有些开始抱怨工作量 太大，情绪消极，影响工作进度。经理察觉到了变化，针对问题打算和小明谈谈。
确认员工 业绩目标
➢ 克服了什么困难
12
问题出在哪里？
• 如果由我来决定，我不会在得到设计规格之前开始工作。 • 下次我遇到这种问题，我会知道如何应对。 • 我认为员工有责任建议新的方法，即使他们的意见尚有争议。 • 我想这些目标很难实现，但实现这些目标是我们工作中最大的满足。 • 我和工程师相处通常没问题。我的一些员工有这种问题，但是我通常
简言之，授权人对工作目标负有最终的责任，不会因为授权责任转移到被授权人身上，所以 授权人要保证因事、因人、因时的适当授权、授权不清、不足、过度都会造成授权的风险。
43
授权之“不能”
复杂工作
可以授权
不能授权
简单工作
必须授权
应该授权
不重要或不紧急
重要或紧急
44
授权与不可授权事务列表
20%的事项不能授权
部门元老不服从管理
老员工的印象是不是这样？ 倚老卖老消极怠工，说不得，分配的工作阳奉阴违，当面顶撞。
四步法教你“先礼后兵，步步为赢”
1-1谈话 给问题定性
虚张声势
先礼后兵 适时敲打
激发热情
外部刺激 促进内省
取而代之 做好铺垫
27
“牛气冲天”的下属
错位使用
安排不擅长的工作，自我意识到自己的不足之处。
“放大”错误
把错误上纲上线，适度的惩罚，达到震慑内心的目的，注意掌握惩罚分寸。
狐假虎威 完善自身
管理者，要学会“扯大旗作虎皮”，也就是借势。如果不遵从，会有严厉 的惩罚。
问题向内找，提升自己专业知识，看问题一针见血。提升自己管理能力，
能为下属解决问题，制定规则，分工合理，创造一个积极向上的工作氛围
与同事关系，让人敬佩，心服口服。
稳稳当当，离职率极低。 ➢ 精确型：组织中的务实、工匠谨慎的氛围需要这些人。他们追求完美，即踏实又实战。
23
人生需求金字塔
自我实现 审美需求 求知需求
尊重需求
社交需求
安全需求
生理需求
24
近年来员工需求的转变
1、20年前，只要给钱，员工就给你卖命 2、10年前，除了给钱，员工要挑工厂环境 3、5年前，员工要钱，还要休息假期 4、今天，加薪已成浮云，他们要尊严，还要家的温馨，要Happy
结构面试法
用于面谈前期的了解概况，收集基本信息。
1、个人基本信息：个人信息、背景参考人、收入结构 2、工作经历与实践：工作经历（实践）、工作关系、工作内容、工作时间、雇主简介、主要业 绩表现 3、个人能力特征：管理能力、管理特色、领导团队规模、管理下属的风格、如何提升下属业绩、 下属进行业务分工、如何培训下属 4、关键技术特征：关键技能、技术层面（客户要求）
1、策略与机密 2、人事任免、培养下属 3、危机事情 4、目标设定、奖励与处罚 的决定权 5、上司让你亲自办的事情
80%的事项可以授权
1、日常事务性工作 2、专业性工作 3、不紧急也不重要的事情 4、资源的运用、方法的选 择 5、可以代表其身份出席的 工作、一般客户接待
28
赋能团队
赋能团队
培训是教下属怎样完成工作，培养是帮助成员提升个人能力。
30
培养流程：核心是因材施教
性
认
学
优
人
稳
发
个
格
知
习
势
岗
定
展
性
分
分
方
分
匹
性
计
化
析
析
式
析
配
分
划
的
分
分
析
培
析
析
养
计
划
31
赋能团队之271制度
A类绩效20%： 树标杆给褒奖 B类绩效70%： 做辅导，立目标 C类绩效10%： TRF原则&情理法原则
18
管理者为什么要学习性格
管理工作是绕不开与人打交道的工作 了解人绕不开人的性格特征
19
DISC性格模型
精确型（C）
行为理性（关注事）
支配型（D）
行为被动（内向）
猫头鹰
善于分析，追求完美 注重细节，追求品质 情绪内敛，忧郁 传统，清高，交友谨慎
老虎
目标感强，关注结果 控制欲强，自己做决定 固执，说话直，不怕冲突
案例
寻找解决
Options： 针对三个难点，有什么可能的办法，需要什么资源？ 如果这件事情时间更少的情况，我们可以做哪些尝试？
制定行动计 划和下次评
审时间
Way Forward： 我们需要怎样激活猎头合作伙伴的热情，全力支持我们的工作？ 如何提高面试的命中率？ 还需要哪些人员支持工作？ 薪酬特批流程怎么设计？
37
管理真正的开始-授权
三国时期被刘备三顾茅庐请到的诸葛亮，羽扇纶巾， 气度非凡，可以运筹帷幄，决胜千里之外，被人称为 武侯，可以说是优秀的管理者。但是他不懂得授权， 事必躬亲，对下属不放心，以至于最终落得个“鞠躬 尽瘁，死而后已”。他也不擅长培养人才，蜀国后期， 成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的尴尬局面。
14
招聘核心点之-345法则
3个人干5个人的活，发4个人的工资。
15
招聘核心点之-团队成员画像
运营：语言能力，全局观，抗压能力 开发：钻研，数据分析，行业敏感度 文案：语言能力，文字功底，信息汇总和提炼 推广：数据分析，长远眼光，戒赌徒心理
16
激活团队
人类“使用说明书”-性格
为什么要学习性格？能为管理者做什么？ 人与岗位-人岗匹配 DISC性格模型-性格特质 人与组织-组织氛围
既要在工作中对制度，对公司利益严 格要求，又能礼让三分，既往不咎。 和大家保持一定的距离太远则生疏， 太近又失去管理的威严。生活中的平 易近人化解工作中的紧张氛围。
7
招聘
如何招人组队 选材目标
知识目标：他知道什么？ 能力目标：他能做什么？ 经验目标：他做过什么？ 驱动力目标：他的价值观与兴趣？
9
Resul t
结果 4、最终的结果是什么
➢ 获得了什么成就 ➢ 有什么认知 ➢ 最好把结果量化
Situa tion 环境 Star
面试法
则 Actio
n
行为
2、你需要完成的任务描述
Task
➢ 什么任务 ➢ 要达到的目标是什么 ➢ 完成任务的其他要求
目标
3、完成任务的路径是什么
➢ 具体做了什么
➢ 使用了什么工具
和他们相处的很好。 • 下次要执行一个新的改革，我们通常阻力很大，但是几天后，我们克
服了所有的障碍，一切进展顺利。
13
“出镜率”最高的八个问题
• 为什么要离开上一家公司？ • 为什么考虑加入我们公司？ • 你最不喜欢目前公司的什么特点？ • 你有什么兴趣爱好？ • 3年的职业发展规划是什么？ • 你的优点和缺点是什么？ • 你的老板怎么评价你？ • 你的下属怎么评价你？
民主协商立威
站在大家的利益角度思考，收集民 意，先民主后集中，也是体现平易 近人的一种方式。协调多方利益尽 可能多赢，至少获得多数人理解。
领导能力立威
新官上任该烧的火还是可以烧的， 从公司需求，团队交付能力出发。 证明自己创造价值能力，让大家信 服。
率先垂范立威
宽猛相济立威
俗话说“己不正，何以正人”。领 导要能够以身作则，去带领大家一 起朝目标去努力，让大家感觉是兄 弟们跟我上，而不是兄弟们给我上。
喜欢拥有权力发号施令
41
四步授权
注意授权沟通的有效性，主动观察被授权人的反应，必要时需 要让被授权人简述自己的理解，确认信息被准确传递。
1
明确目标
明确任务或事项的目标，以 及这样做的原因和背景。脱 离目标的授权都会走向僵硬， 缺乏突发应变能力和必要的 创新。
2
授权范围和决策依据
明确指出授权的工作范围以 及决策的依据和主要策略， 防止无法做决策还要请示上 级不能达到授权的意义。
行政/客服类
22
人与组织
很多时候团队的氛围除了和领导者管理风格有关，还会与团队的成 员有关。好的团队氛围对工作效率，创造力，人员稳定性息息相关。
➢ 支配型：组织中的魄力需要这样的人去带领。他们攻坚破难，带头向前冲，乐此不疲。 ➢ 表达型：组织中的活跃度需要这样的人去激活。他们像小蜜蜂一样在人群中飞来飞去。 ➢ 耐心型：组织中的中流砥柱。他们不一定做出什么让你眼前一亮的事，但是踏踏实实
充分了解每一个下属
包括性格特点、工作能力、职 业发展期望等
打造人脉圈
同事多沟通交流、积极参加团 建等活动
同理心
管理沟通的金钥匙。 同理心是指在人际交往过程中， 能够体会他人的情绪和想法，理 解他人的立场和感受，并站在他 人角度思考和处理问题的能力。
管理者的心胸和气魄
有担当
6
如何在团队中树立威信
不是当上了官就有了威信，以权力压人，压而不服。威信与权力没有直接关系。
39
授权的意义（好处）
激励员工
减少阻力
节约时间
发展下属
有利于创新
40
不愿意授权的常见原因
01
02
03
04
不相信
不信任
不会授权
下属有能力做好或者认为下 属做的慢，不如自己做的快。
下属有可能会按照自己的想 法做而让事情失控或者认为 下属对自己构成威胁。
不知道如何有效授权，以为 是个很高难度的事情。
权力欲望
理：再诉之道理，给出明确
的批评依据
法：最后法律上站住脚，客
观全面
33
辅导-GROW模型
员工面谈GROW模型
20世纪中后期的美国，经过二十多年的发展，教 练技术已成为欧美企业家提高生产力的有效管理 技术。
其中重要的工具之一Grow模型，可以用在绩效辅 导，寻找解决方案等方方面面。
它的主旨为理清现状，减少某些事情的干扰，使 执行人从内心找到对应的办法。
Goal：我们按照招聘计划，每个月要招聘到15个工程师，对吗？
确认事实 评估现状 寻找动因
Reality：现在是人才招聘旺季，为了达成目标，主要困难是什么？
我们的猎头渠道是否有效？为什么效率不高？
面试流程是否顺畅？为什么面试之后总不能确定最终候选人？
主要占用时间的工作有哪些？
36
员工面谈GROW模型
10
行为面试法（举例子法）
行为面试法：是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了 解面试对象各方面素质特征的方法。直接有效，缺点不适用于应届生或是本行业经验 不够的应聘者。
用过去的发生的情况去预测将来的工作表现！
11
行为面试法（举例子法）
1、描述你身处某个环境 ➢ 什么时间 ➢ 什么地点 ➢ 什么背景
3
资源支持
不容忽视缺乏必要的资源支 持，包括人、财、物，就无 法真正实现授权。授权与合 理的资源支持要匹配。
4
反馈与监督
为了防止授权的失控与风险， 需要必要的监控。规定信息 反馈机制与方法。视具体情 况实行关键节点的监督。
授权不当
➢ 授权不清。没有指明工作范围与权力义务。 ➢ 授权过度。未能因人因时因事适当授权。 ➢ 授权不足。授权人无法在授权范围内完成预期的工作目标。 ➢ 反向授权。下属本可以决策的有风险的事推给管理者，逃避应有责任。
团队管理之建团队
CONTENTS
1. 管理者的心胸和气魄 2. 招聘 3. 激活团队 4. 赋能团队 5. 辅导GROW模型 6. 管理真正的开始-授权
管理者的心胸和气魄
管理者的心胸和气魄
用人的根本：发自内心地为下属着想
4
管理者的心胸和气魄-打造个人影响力
建立信任关系
自身业务能力强、勇于承担责 任、知行合一
行为主动（外向）
考拉
温柔不喜欢争论， 善解人意，有耐心（需要 培养勇气）， 不喜欢挑战，不喜欢表现
孔雀
爱面子，热情，感染力强 人际能力强，好表现，乐于助人 情绪化，不能坚持
耐心型（S）
行为感性（关注人）
表达型（I） 20
DISC 性格一句话速记
支配型的老虎喜欢控制，目标感强，自己做决定。渴望成功。
25
做到这9点让员工死心跟随你
1、你能给他未来 2、你让他收入不断增长 3、你与他平等相处 4、你很关注他的想法、需求与感受 5、你常常会站在他的位置思考 6、你把他当作合作伙伴、而不是短工 7、你用心培养他的能力 8、你善于激励，欣赏他 9、你能提供快乐，健康的工作与生活状态
26
问题员工管理指南
32
TRF&情理法原则
TRF原则
1、Train him(培养他)
能力跟不上的，训练他提升 业务能力
2、Remove him(撤换他)
能力和岗位不匹配，转岗， 为人才打开发展空间
3、Fire him(开除他)
经过个人和组织的努力依旧 没有提升，就开除他
情理法原则
情：先感情沟通，分析工作
中的困难和问题
耐心型的考拉喜欢和平，温柔，善解人意。渴望和谐。
表达型的孔雀喜欢交际，热情好表现，情绪化不能坚持。渴望被关注。
21
人与岗位
生产类 耐心型 精确型
销售开拓类
支配型 表达型
市场公关类
表达型 变色龙型
质检监督类
精确型 不适合 表达型
耐心型 变色龙型
财务审计类 精确型
1
Goal
2
Reality
事实现状
确认目标
GROW模型3Optio Nhomakorabeas4
解决方案
Way Forward
行动计划
35
员工面谈GROW模型
案例
最近业务扩张，招聘职位给招聘主管小明带来的压力很大，甚至有些开始抱怨工作量 太大，情绪消极，影响工作进度。经理察觉到了变化，针对问题打算和小明谈谈。
确认员工 业绩目标
➢ 克服了什么困难
12
问题出在哪里？
• 如果由我来决定，我不会在得到设计规格之前开始工作。 • 下次我遇到这种问题，我会知道如何应对。 • 我认为员工有责任建议新的方法，即使他们的意见尚有争议。 • 我想这些目标很难实现，但实现这些目标是我们工作中最大的满足。 • 我和工程师相处通常没问题。我的一些员工有这种问题，但是我通常
简言之，授权人对工作目标负有最终的责任，不会因为授权责任转移到被授权人身上，所以 授权人要保证因事、因人、因时的适当授权、授权不清、不足、过度都会造成授权的风险。
43
授权之“不能”
复杂工作
可以授权
不能授权
简单工作
必须授权
应该授权
不重要或不紧急
重要或紧急
44
授权与不可授权事务列表
20%的事项不能授权
部门元老不服从管理
老员工的印象是不是这样？ 倚老卖老消极怠工，说不得，分配的工作阳奉阴违，当面顶撞。
四步法教你“先礼后兵，步步为赢”
1-1谈话 给问题定性
虚张声势
先礼后兵 适时敲打
激发热情
外部刺激 促进内省
取而代之 做好铺垫
27
“牛气冲天”的下属
错位使用
安排不擅长的工作，自我意识到自己的不足之处。
“放大”错误
把错误上纲上线，适度的惩罚，达到震慑内心的目的，注意掌握惩罚分寸。
狐假虎威 完善自身
管理者，要学会“扯大旗作虎皮”，也就是借势。如果不遵从，会有严厉 的惩罚。
问题向内找，提升自己专业知识，看问题一针见血。提升自己管理能力，
能为下属解决问题，制定规则，分工合理，创造一个积极向上的工作氛围
与同事关系，让人敬佩，心服口服。
稳稳当当，离职率极低。 ➢ 精确型：组织中的务实、工匠谨慎的氛围需要这些人。他们追求完美，即踏实又实战。
23
人生需求金字塔
自我实现 审美需求 求知需求
尊重需求
社交需求
安全需求
生理需求
24
近年来员工需求的转变
1、20年前，只要给钱，员工就给你卖命 2、10年前，除了给钱，员工要挑工厂环境 3、5年前，员工要钱，还要休息假期 4、今天，加薪已成浮云，他们要尊严，还要家的温馨，要Happy
结构面试法
用于面谈前期的了解概况，收集基本信息。
1、个人基本信息：个人信息、背景参考人、收入结构 2、工作经历与实践：工作经历（实践）、工作关系、工作内容、工作时间、雇主简介、主要业 绩表现 3、个人能力特征：管理能力、管理特色、领导团队规模、管理下属的风格、如何提升下属业绩、 下属进行业务分工、如何培训下属 4、关键技术特征：关键技能、技术层面（客户要求）
1、策略与机密 2、人事任免、培养下属 3、危机事情 4、目标设定、奖励与处罚 的决定权 5、上司让你亲自办的事情
80%的事项可以授权
1、日常事务性工作 2、专业性工作 3、不紧急也不重要的事情 4、资源的运用、方法的选 择 5、可以代表其身份出席的 工作、一般客户接待
28
赋能团队
赋能团队
培训是教下属怎样完成工作，培养是帮助成员提升个人能力。
30
培养流程：核心是因材施教
性
认
学
优
人
稳
发
个
格
知
习
势
岗
定
展
性
分
分
方
分
匹
性
计
化
析
析
式
析
配
分
划
的
分
分
析
培
析
析
养
计
划
31
赋能团队之271制度
A类绩效20%： 树标杆给褒奖 B类绩效70%： 做辅导，立目标 C类绩效10%： TRF原则&情理法原则
18
管理者为什么要学习性格
管理工作是绕不开与人打交道的工作 了解人绕不开人的性格特征
19
DISC性格模型
精确型（C）
行为理性（关注事）
支配型（D）
行为被动（内向）
猫头鹰
善于分析，追求完美 注重细节，追求品质 情绪内敛，忧郁 传统，清高，交友谨慎
老虎
目标感强，关注结果 控制欲强，自己做决定 固执，说话直，不怕冲突
案例
寻找解决
Options： 针对三个难点，有什么可能的办法，需要什么资源？ 如果这件事情时间更少的情况，我们可以做哪些尝试？
制定行动计 划和下次评
审时间
Way Forward： 我们需要怎样激活猎头合作伙伴的热情，全力支持我们的工作？ 如何提高面试的命中率？ 还需要哪些人员支持工作？ 薪酬特批流程怎么设计？
37
管理真正的开始-授权
三国时期被刘备三顾茅庐请到的诸葛亮，羽扇纶巾， 气度非凡，可以运筹帷幄，决胜千里之外，被人称为 武侯，可以说是优秀的管理者。但是他不懂得授权， 事必躬亲，对下属不放心，以至于最终落得个“鞠躬 尽瘁，死而后已”。他也不擅长培养人才，蜀国后期， 成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的尴尬局面。
14
招聘核心点之-345法则
3个人干5个人的活，发4个人的工资。
15
招聘核心点之-团队成员画像
运营：语言能力，全局观，抗压能力 开发：钻研，数据分析，行业敏感度 文案：语言能力，文字功底，信息汇总和提炼 推广：数据分析，长远眼光，戒赌徒心理
16
激活团队
人类“使用说明书”-性格
为什么要学习性格？能为管理者做什么？ 人与岗位-人岗匹配 DISC性格模型-性格特质 人与组织-组织氛围
既要在工作中对制度，对公司利益严 格要求，又能礼让三分，既往不咎。 和大家保持一定的距离太远则生疏， 太近又失去管理的威严。生活中的平 易近人化解工作中的紧张氛围。
7
招聘
如何招人组队 选材目标
知识目标：他知道什么？ 能力目标：他能做什么？ 经验目标：他做过什么？ 驱动力目标：他的价值观与兴趣？
9
Resul t
结果 4、最终的结果是什么
➢ 获得了什么成就 ➢ 有什么认知 ➢ 最好把结果量化
Situa tion 环境 Star
面试法
则 Actio
n
行为
2、你需要完成的任务描述
Task
➢ 什么任务 ➢ 要达到的目标是什么 ➢ 完成任务的其他要求
目标
3、完成任务的路径是什么
➢ 具体做了什么
➢ 使用了什么工具
和他们相处的很好。 • 下次要执行一个新的改革，我们通常阻力很大，但是几天后，我们克
服了所有的障碍，一切进展顺利。
13
“出镜率”最高的八个问题
• 为什么要离开上一家公司？ • 为什么考虑加入我们公司？ • 你最不喜欢目前公司的什么特点？ • 你有什么兴趣爱好？ • 3年的职业发展规划是什么？ • 你的优点和缺点是什么？ • 你的老板怎么评价你？ • 你的下属怎么评价你？
民主协商立威
站在大家的利益角度思考，收集民 意，先民主后集中，也是体现平易 近人的一种方式。协调多方利益尽 可能多赢，至少获得多数人理解。
领导能力立威
新官上任该烧的火还是可以烧的， 从公司需求，团队交付能力出发。 证明自己创造价值能力，让大家信 服。
率先垂范立威
宽猛相济立威
俗话说“己不正，何以正人”。领 导要能够以身作则，去带领大家一 起朝目标去努力，让大家感觉是兄 弟们跟我上，而不是兄弟们给我上。
喜欢拥有权力发号施令
41
四步授权
注意授权沟通的有效性，主动观察被授权人的反应，必要时需 要让被授权人简述自己的理解，确认信息被准确传递。
1
明确目标
明确任务或事项的目标，以 及这样做的原因和背景。脱 离目标的授权都会走向僵硬， 缺乏突发应变能力和必要的 创新。
2
授权范围和决策依据
明确指出授权的工作范围以 及决策的依据和主要策略， 防止无法做决策还要请示上 级不能达到授权的意义。
行政/客服类
22
人与组织
很多时候团队的氛围除了和领导者管理风格有关，还会与团队的成 员有关。好的团队氛围对工作效率，创造力，人员稳定性息息相关。
➢ 支配型：组织中的魄力需要这样的人去带领。他们攻坚破难，带头向前冲，乐此不疲。 ➢ 表达型：组织中的活跃度需要这样的人去激活。他们像小蜜蜂一样在人群中飞来飞去。 ➢ 耐心型：组织中的中流砥柱。他们不一定做出什么让你眼前一亮的事，但是踏踏实实
充分了解每一个下属
包括性格特点、工作能力、职 业发展期望等
打造人脉圈
同事多沟通交流、积极参加团 建等活动
同理心
管理沟通的金钥匙。 同理心是指在人际交往过程中， 能够体会他人的情绪和想法，理 解他人的立场和感受，并站在他 人角度思考和处理问题的能力。
管理者的心胸和气魄
有担当
6
如何在团队中树立威信
不是当上了官就有了威信，以权力压人，压而不服。威信与权力没有直接关系。
39
授权的意义（好处）
激励员工
减少阻力
节约时间
发展下属
有利于创新
40
不愿意授权的常见原因
01
02
03
04
不相信
不信任
不会授权
下属有能力做好或者认为下 属做的慢，不如自己做的快。
下属有可能会按照自己的想 法做而让事情失控或者认为 下属对自己构成威胁。
不知道如何有效授权，以为 是个很高难度的事情。
权力欲望
理：再诉之道理，给出明确
的批评依据
法：最后法律上站住脚，客
观全面
33
辅导-GROW模型
员工面谈GROW模型
20世纪中后期的美国，经过二十多年的发展，教 练技术已成为欧美企业家提高生产力的有效管理 技术。
其中重要的工具之一Grow模型，可以用在绩效辅 导，寻找解决方案等方方面面。
它的主旨为理清现状，减少某些事情的干扰，使 执行人从内心找到对应的办法。
Goal：我们按照招聘计划，每个月要招聘到15个工程师，对吗？
确认事实 评估现状 寻找动因
Reality：现在是人才招聘旺季，为了达成目标，主要困难是什么？
我们的猎头渠道是否有效？为什么效率不高？
面试流程是否顺畅？为什么面试之后总不能确定最终候选人？
主要占用时间的工作有哪些？
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员工面谈GROW模型
10
行为面试法（举例子法）
行为面试法：是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了 解面试对象各方面素质特征的方法。直接有效，缺点不适用于应届生或是本行业经验 不够的应聘者。
用过去的发生的情况去预测将来的工作表现！
11
行为面试法（举例子法）
1、描述你身处某个环境 ➢ 什么时间 ➢ 什么地点 ➢ 什么背景
3
资源支持
不容忽视缺乏必要的资源支 持，包括人、财、物，就无 法真正实现授权。授权与合 理的资源支持要匹配。
4
反馈与监督
为了防止授权的失控与风险， 需要必要的监控。规定信息 反馈机制与方法。视具体情 况实行关键节点的监督。
授权不当
➢ 授权不清。没有指明工作范围与权力义务。 ➢ 授权过度。未能因人因时因事适当授权。 ➢ 授权不足。授权人无法在授权范围内完成预期的工作目标。 ➢ 反向授权。下属本可以决策的有风险的事推给管理者，逃避应有责任。
团队管理之建团队
CONTENTS
1. 管理者的心胸和气魄 2. 招聘 3. 激活团队 4. 赋能团队 5. 辅导GROW模型 6. 管理真正的开始-授权
管理者的心胸和气魄
管理者的心胸和气魄
用人的根本：发自内心地为下属着想
4
管理者的心胸和气魄-打造个人影响力
建立信任关系
自身业务能力强、勇于承担责 任、知行合一
行为主动（外向）
考拉
温柔不喜欢争论， 善解人意，有耐心（需要 培养勇气）， 不喜欢挑战，不喜欢表现
孔雀
爱面子，热情，感染力强 人际能力强，好表现，乐于助人 情绪化，不能坚持
耐心型（S）
行为感性（关注人）
表达型（I） 20
DISC 性格一句话速记
支配型的老虎喜欢控制，目标感强，自己做决定。渴望成功。
25
做到这9点让员工死心跟随你
1、你能给他未来 2、你让他收入不断增长 3、你与他平等相处 4、你很关注他的想法、需求与感受 5、你常常会站在他的位置思考 6、你把他当作合作伙伴、而不是短工 7、你用心培养他的能力 8、你善于激励，欣赏他 9、你能提供快乐，健康的工作与生活状态
26
问题员工管理指南
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TRF&情理法原则
TRF原则
1、Train him(培养他)
能力跟不上的，训练他提升 业务能力
2、Remove him(撤换他)
能力和岗位不匹配，转岗， 为人才打开发展空间
3、Fire him(开除他)
经过个人和组织的努力依旧 没有提升，就开除他
情理法原则
情：先感情沟通，分析工作
中的困难和问题