班组长管理培训教材

——调查研究发现问题——
1、弄清问题的性质 2、查找影响问题的主要原因
——确立目标——
目标
目标设定原则
S
具体明确的
M
结果可衡量的
A
可达成的
R
与战略或主要工作职相关的
T
有时间限制的
——拟订计划——
工作计划制定流程
确定工 作范围
详细分 解任务
确定任务 完成标准
确定责任人
确定工作 优先顺序
说明计划本 身的沟通与 汇报步骤
关键工序的控制： 1.严格遵守控制点的管理制度； 2.在控制点的位置上挂上明显标志； 3.关键工序所使用的各种文件上，都盖上”关键工序”的标志； 4.关键工序必须有关键工序控制卡； 5.关键件的存放、周转应采取特殊措施，并加以明显标志。
特殊工序的控制：
特殊工序的控制和管理 人员资格管理办法
目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制 四、班组生产的现场控制 五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
开好每日的班会
召开班会的意义
有序安排，提高工作效率； 传达信息，保持良好沟通；增强集体观念；引 导良好的工作习惯；培养良好的班组风气。
召开班会的目的：
营造工作气氛；进行工作安排；员工教育指导；传递企业信息
召开班会内容：
企业经验动态；生产信息、质量信息、现场5S状况、安全状况、工作纪律 、班组风气、联络事项。（注意：请问大家还有没有其他事项？）
形成预算
分配资源 画出进度表
确定开始 与完成期限
工作计划样本
目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制 四、班组生产的现场控制 五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
班组4M1E的准备
机器方面
人员方面
材料方面
方法方面
1、使其平心静气 2、告诉其将做何种工作 3、确定其对该项工作
的了解程度 4、调动学习积极性备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看； 2、强调要点； 3、清楚地、完整地、耐心地 指导； 4、不要超过他的理解能力。
工艺与技术文件的准备
● 工艺和技术文件的种类
工艺流程图 图纸 部品表 作业指导书 QC工程表 工厂规格 BOM清单 样板 工程变更通知
● 确保技术性文件的准确性
是否受控 是否唯一 是否专用 不准涂改 及时归还
● 进行相关培训
创造良好的生产秩序和环境
• 现场秩序管理
劳动纪律 工作风气 人员面貌 素质
积极 进取
热爱工作
适应 变化
坚韧
目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制 四、班组生产的现场控制 五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
生产计划的基础资料
• 生产计划：1. 为满足客户要求的三要素：交期、品质、成本而计划 ；
1
40 赵三
1
40 王五
1
40 杨六郎
2 各39
邓明，杨扬
2 各39
关羽，张飞
1
40 周瑜
1
38 刘备
备注
设备工具的准备
直接生产设备 间接生产设备 辅助生产设备
运输设备
检测设备
办公设备
生活设备
工欲善其事，必先利其器
物料控制
• 生产物料类型： 主物料 辅物料
• 领料： 领料
发料
• 物料在现场的放置 三定原则：定品、定位、定量
加强现场的巡查
生产现场巡查目的及要点
掌握生产进度、发现品质问题、 检查员工操作方法
现场巡查的方法：
灵活使用生产作业报表、上班30分钟全区巡查、下班前30分钟全区 巡查
提醒：
当同一问题出现几次以上，就证明在该环节存在严重缺陷，需要着 力解决。如果属于落实不力的应对相关人员进行严厉批评，限定解决 。对出现问题较多的员工进行批评教育，对于从未出现或较少问题的 员工进行表扬。
员、
2. 使企业获得适当利益，而对生产的三要素：材料、人
机器设备的适切准备、分配及使用的计划，包括以下内容：
生产什么东西----产品名称、零件名称
生产多少----数量或重量
在哪里生产----部门、单位
要求什么时间完成----交期
以上明确后首先要有作业步骤计划、基准日程、BOM物料清单、能力 这些基础资料。
目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制 四、班组生产的现场控制 五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
沟通重要性
“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。 ” ——日本“经营之神”松下幸之助
• 杰克 • 韦尔奇强调：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。
• 多能工管理：
建立多能工岗位表、定期并有意识的调换多能工的岗位、必要是区别他们
加强关键和特殊工序管理
• 工序：一般包括：加工、检验、搬运、停留四个环节。
• 工序管理的基本要点：
建立工序控制点明细表、三定（定人、定机、定工种）、三按（按标准、按图纸、按工艺）
关键工序的控制：
关键工序的界定： 1. 关键、重要零件的关键尺寸和技术要求所形成的工序； 2.对下道工序的质量有重大影响的工序； 3.加工周期长，原材料贵重，一旦出现问题损失价值高的工序。
分为
JI-工作指导法 JM-工作改善方法 JR-待人方法 JS-安全作业法
——工作指导法（JI）的四步骤——
（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适用与适用 适才
（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
班组长管理培训教材
目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制 四、班组生产的现场控制 五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
——班组长的地位——
经营层 管理层
执行层
——班组长对三个阶层的人员不同的立场——
用部下的声音说话
环境方面
生产准备就绪
人员的准备
• 安排人员的原则 1.让熟悉的人做熟悉的事； 2. 照顾新手； 3. 适当满足个性； 4. 充分发挥个人特长； 5. 确保一碗水端平。
• 掌握工位平衡 生产线不会堆半成品；不会有人忙有人闲；不会漏工序；流水线顺
畅 • 有效安排生产线
工序排拉表
工时单位：秒
线别：A2
培训实施 培训评估
根据培训标准衡量和 比较培训效果
——培训形式类别——
培训形式类别 岗前培训 在岗培训 选派外培 企业内训 工作辅导 公司会议 参观考察 读书会
岗位轮换 交流沟通 员工自修
——培训评估四个维度——
反应 学习
行为 绩效
学习过程
应用过程
培训效果评估
——培训和指导部属的常用方法——
TWI方法
日期：2011年5月23日
工位 下机 加工 安装 配置 组装 目检 调试 检查 组合 包装
标准工时 节拍工时 25 36 38 40 42 45 45 86 88 40 35
配置方式 新手 一般 一般 一般 熟手 熟手 熟手 熟手 一般 熟手
配置人员 实用工时 姓名
1
36 张三
1
36 李四
1
38 王二小
（一起来）
8个黄金沟通句型
• 1.句型：我们好像碰到了一些情况。 妙处：以最婉约的方式传递不好的消息。
• 2.句型：我马上去做。 妙处：上司会因此觉得你是名有效率的好员工。
• 3.句型：某某的办法真不错。 妙处：体现出团队精神。
• 4.句型：这个报告缺了你就不行啦！ 妙处：说服同事愿意帮你忙。
• 5.句型：让我再仔细地想一想，四点半以前给你答复怎么样？ 妙处：巧妙避开你没把握或不愿意参与的事。
——班组长的使命——
——班组长的重要使命——
1、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带
。 3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技
术骨干，又是管理业务的多面手。
——班组长的职责——
1、劳务管理 ➢人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操
式
语调形式：如对词汇或短语的强调
电子媒介形式：如电话、计算机、传真等
• 沟通的黄金定律
你想怎样被对待，你就怎样对待别人
• 沟通的白金定律
以别人喜欢的方式去对待他们
（同理心/换位思考）
沟通目的明确,态度端正
话要这么说
• 急事慢慢说 • 大事想清楚再说（酒店招服务生） • 小事幽默地说 • 没把握的事小心说 • 做不到的事不乱说 • 伤害人的事坚决不说 • 没有发生的是不乱说 • 别人的事谨慎地说 • 自己的事怎么想就怎么说 • 现在的事做了再说，未来的事未来再说。
——培训的六大思想障碍——
1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是培训部的事吗?
——培训系统模型——
培训需求分析 为什么培训 培训什么 培训谁
确定培训目标
明确实现标准
培训准备 谁培训 在哪里培训 培训的时间
培训实施
培训设计 培训执行
• 倡导自主管理
要求员工以自己管理自己的心态处理工作事项，并及时报告发现 的异常，主动采取措施处理，而不是等待管理者来催促。
• 现场环境管理
温度 湿度 污染 噪声 安全
人员及工位管理
• 人员流动状态管理：
班组人员流动状态看板
序号 姓名 在岗 出差 请假 去厕所 实施支援 其他
• 顶替作业：
注意：为保证顶替作业期间，产品品质的持续稳定及满足生产节拍的速 度要求，班组长必须掌握所在班组每一位个操作技能、操作要求及质量标准 。
班会召开要点：
充分准备、整队、问候及回应、表达要点化、公众表达
班会的有效利用：
进行礼仪教育、增强工作紧迫感、扬善抑恶，培养风气、全员学 习，智慧 经营、注重创新，有效利用。
目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制 四、班组生产的现场控制 五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
人类最具杀伤力的二大武器：大炮和舌头（马克思） 不是演学家，当不了美国总统。
认识沟通
• 什么是沟通
上情下達; 下情上達
• 定义：沟，构筑管道；通，顺畅，沟通是两个 或者两个以上的人，互相通过任何信息传递的 途径，以达成对一个特定信息的相同理解。
• 准确/及时
• 沟通方式
信息沟通漏斗
传递信 息的你
人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力
——不同管理层的三项权重比例——
见识
人情
技术
高层（总经理，老板 ）
47
35
18
中层（车间主任级别 ）
31
42
27
基层（班组一级）
18
35
47
敬业
岗位知识与技能 操作能力
责任心
班组长应具备的岗位 胜任能力
沟通能力
团队合作
执行力
主动性
班组长应具备的职业心态
作,6S管理,团队建设等。 2、生产管理职责 ➢现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养 3、辅助上级 ➢反映情况,提出建议,做好参谋
班组长生产管理要点
• 班组长生产日常管理工作 • 班组现场管理 • 班组生产作业统计 • 班组生产能力计算
——班组长的管理水平现状——
生产技术型
盲目执行型
劳动模范型
哥们义气型
生产管理型
——角色认知——
1、对自己的角色的规范、权利 和义务准确把握。
2、了解领导的期望值。 3、了解下级对你的期望值。
——下级对上级的6个方面的期望——
办事要公道、关心部下 目标明确、准确发布命令 及时指导、需要荣誉
——技能要求——
见识，判断事物本质和预见未来的能 力
• 6.句型：我很想知道你对某个方案的见解。 妙处：不露痕迹地讨好。
• 7.句型：是我一时没能明察，好在…… 妙处：承认疏失又避免上司明显不满。
• 8.句型：谢谢你告诉我，我会认真参考你的建议。
• 妙处：对待他人批评表现出冷静。
有效沟通的15个窍门
一、讲出来 （甜、感、谦、谐、迂） 二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教 三、互相尊重 四、绝不口出恶言 五、不说不该说的话 六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定 七、理性的沟通，不理性不要沟通 八、反省 九、承认我错了 十、说”对不起” 十一、让奇迹发生 十二、爱 十三、等待转机 十四、耐心 (忌简单、粗暴/罚100遍） 十五、智慧
想表达的100% 表达出来的80%
听到的60% 理解的40% 记住的20%
执行？%
接收 信息 的人
认识沟通
• 沟通的形式
通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递
口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息
沟
书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏
通
非语言形式：如红灯、警笛
的
形
体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作