安徽省涡阳烟叶复烤厂厂长王辉访谈录

安徽省涡阳烟叶复烤厂始建于1984年，占地200多亩，是安徽唯一一家国有打叶复烤企业。

由于管理、体制、经营等种种原因，这家企业从1991年起开始逐年滑坡，到1999年已累计亏损近4000多万元，资产负债率高达78%，濒临破产。

1999年新一届厂党政班子抢抓技改机遇，强势改革创新，用管理、质量、信誉、服务打造企业，一举扭亏增盈1000多万元，实现了跳跃式发展。

他们成功的奥秘是——
激情创业
——安徽省涡阳烟叶复烤厂厂长王辉访谈录
本刊记者胡敬之特约记者李子亭
1999年下半年，刚满40岁、具有研究生学历的王辉和马献峰同志分别出任涡阳烤厂第5任厂长和书记。

新班子上任伊始，就在第一次全厂员工大会上喊出了一个声音：“我们要用激情去创造涡阳烤厂大业！”此后仅仅两年多时间，一个拥有新型6000kg/h打叶复烤线、固定资产逾亿元的现代化企业矗立在了皖西北大平原上，烤厂人创造出了“两年半扭亏为盈，实现利税超千万”的奇迹（截止到2002年6月实现税利1306万元，其中利润777万元，同比增加528%），烤厂一举成为安徽烟草第一家通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证和第一家通过国家二级档案管理新标准验收的企业，同时拿到了两张通往国际市场的“名片”。

激情和智慧使一个名不见经传的复烤企业令业内外人士刮目相看了。

科技兴厂路技改是龙头
■记者：王厂长，新班子上任以来，埋头苦干了两年多，企业开始“起死回生”，是否可以说是技改起到了转折性作用呢？
王厂长：是的，完全可以这样说，是“技改”给涡阳烤厂注入了青春的活力。

新班子上任后首先思考的问题是“科技兴厂”，而“技改”则是“龙头”。

早在1997年，我厂6000kg/h 打叶复烤线技改项目就由国家经贸委批准立项，并列入国家“中西部优势工程”和“老工业基地振兴工程”，但后来几乎要“流产”。

1999年，我们加快了技改项目上马的步伐，火速呈报了《技改初步设计方案》。

8月份，省局转发了国家局批复我厂的《技改初步设计方案》，批准项目总投资为8450万元。

我厂抢抓机遇，于9月9日举行了开工奠基仪式，全面启动了该项目的建设。

由于工程全力推行了工作程序化、办事公开化、决策民主化，打叶复烤线项目历经一年时间，实现了当年动工、当年投产的预期目标，成为远近闻名的优良工程、廉洁工程、形象工程，成功实现了烟叶复烤技术的全面更新。

新项目上马以后，我们又组织了一系列围绕技改的配套创新，使新项目在新的机制下得到顺利运行。

■记者：新项目投产以后的情况怎样？
王厂长：新项目投产后，我厂继续坚持走“科技兴厂”之路，以产品质量提升为重点，
以创新为突破口，使技术创新直接为生产经营服务，并转化为生产力，改造生产技术设备，使技术进步因素在经济增长中的比例超过了60%以上。

我厂6000kg/h打叶复烤线自投产后，各项指标均符合行业规定标准要求，受到国家局、省局和业务厂家的一致好评。

最近，被省政府评定为安徽省16家“环保优质工程”之一。

至此，涡烟复烤厂开始具备了步入良性发展轨道的技术保障。

改革不深化企业无出路
■记者：竞争是企业发展的动力源泉，改革是激活竞争机制的有效手段。

那么，涡阳烤厂在改革方面做了哪些有效工作？
王厂长：改革是动力，发展是目的。

改革不深化，企业无出路，发展无希望。

2000年是我厂打叶复烤技改项目竣工投产的关键性一年，面对行业内日益激烈的市场竞争，面对我厂打叶复烤起步晚、经验不足的现实，面对企业连年亏损的巨大压力，厂班子经过认真的调查研究和总结分析，诊断出制约企业发展的症结，抓住“以人为本”这个“纲”，以改革为突破口，于2000年7月，大胆实施“人力资源、用工制度、工资分配”的“三项制度”改革，厂内机构由原来的11个科室调整为6个部，中层干部由原来的34人减少到16人，机关科室人员由原来的36人减少到18人。

■记者：你刚才提到“人力资源”，请具体谈谈这方面的改革。

王厂长：在人力资源管理方面，我们倡导“人人是人才，相马变赛马”和“你有多大才能，企业就给你多大舞台”的理念，具体做法主要是：对中层干部和职工全部实行了竞争上岗、双向选择，使一批善管理、会经营、懂技术的优秀人才脱颖而出，近年分配来的大中专毕业生纷纷走上了生产一线关键技术岗位，正在为他们提供了施展才华和抱负的平台；去年11月份对厂班子进行了“更新换代”，将4名具有大学学历、平均年龄32岁的年轻干部选进了厂级班子，实现了决策层“换脑”和“换血”一次成型；有效发挥了工资的经济杠杆作用，职工不肯学技术的状况得到了根本改变；精减了内部管理机构，简化了工作程序，提高了办事效率。

改革激活了企业的竞争机制，竞争使员工有了危机意识、忧患意识、责任意识，懂得了“谁有了棉衣，谁就能过冬”的道理。

厂长王辉（中）党组书记马献峰（右）在复烤现场。

■记者：改革激活竞争，竞争激发意识。

王厂长：企业改革的实践告诉我们：人是需要知识的，而知识就像牛奶、水果一样是有保鲜期的，只有不断更新、充电，才能适应企业发展需要。

为巩固我厂“三项制度”改革成果，我们还经常举办各类培训班，仅今年就聘请了多所大学的专家教授来厂进行不同层次的专题培训，使员工素质有了明显提高。

管理是金矿规范要严细
■记者：管理是企业永恒的主题。

涡阳烤厂近两年在内部管理方面措施得力，效果明显，请具体谈谈。

王厂长：涡阳是道教鼻祖老子的故乡。

老子说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。

在涡烟复烤，细化管理的重要性在决策层的头脑里是十分关键的因素。

我们要求把生产经营中的每个环节都管住，真正做到环环相扣，疏而不漏。

在抓管理方面，“管理无小事”已形成共识，“从严治厂、精打细算”已逐步成为厂训，成为烤厂运行强势发展之本。

例如：我们全面推行了“KPI”（企业关键业绩指标）绩效考核等先进管理方法；推行了全面预算管理；为使管理科学化、制度化、规范化。

全厂上下正在建立以市场链为纽带的业务流程再造，生产、动力、维修车间之间由原来的业务关系转变成服务、平等和买卖关系，将市场经济中的利益调节机制引入了企业内部，建立了内部自行调节的业务链；实行了全员职工工资分配与业务绩效挂钩的办法，打破了分配上的“大锅饭”；制订了《厂务公开实施方案》，规范了厂务公开的内容和形式等等。

■记者：效果怎样？
王厂长：我们通过加强和规范资金管理、财务管理、投资管理、成本费用管理、原辅材料采购管理、生产工艺管理和产品质量管理，大大降低了生产成本，节能降耗和增收节支工作取得新进展。

1998年我厂三项费用支出1000万元，1999年下降为762万元，2000
年下降为659万元……通过近三年的管理，涡烟复烤已走出困境，甩掉了亏损的帽子。

于是，我们得出一个结论：“管理是最大的金矿”。

开拓加工市场实践双赢思维
■记者：抓住市场就等于抓住了企业的“命根子”。

听说烤厂在市场拓展方面力度很大，在省内外都有很稳固的市场空间，在日益激烈的市场竞争中站稳了脚根。

王厂长：企业有两个市场，一是内部市场，二是外部市场。

我认为，外部市场就是怎样满足客户需求，实现“双赢”最大化。

随着我厂由经营型向加工型转变，货源组织工作的重要性日益显现。

在抓外部市场方面，我们对不同区域的市场作了差异分析和分类定位，采取积极有效措施，调整营销策略，制定营销方案，将市场从长计议，作为一个大蛋糕精心制作。

我们借鉴IBM企业理念，在“尊重个人，客户至上，追求卓越”的基础上，对产品质量做精做细。

去年11月份，我厂给合肥烟厂进行多等级混打，加工品牌卷烟配方。

原烟由8个省份18个地区的23个等级组成，我厂在很短的工期内配打成功，受到客户赞誉。

同时，我们还在经营中提出“双赢思维”，着重加大了客户关系管理和客户服务管理。

通过有效的交流和沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。

信誉是品牌的基础，更是营销的根基，我们就是用过硬的产品质量和信誉铺就一条与客户间的“双赢”之路，在企业和客户之间架起了一座相互理解、相互信任、相互依存、相互获利的桥梁，许多厂家不断增加的“订单”就是实实在在的奖赏。

目前，我厂在省内外已拥有一批相对稳定的客户群体，年复烤加工量已由三年前的十几万担增长到目前五、六十万担，且持续在稳中有升。

变革为始品质无终四大工程五大优势
■记者：在涡阳复烤厂采访期间，所到之处都会感觉到有一种生机、一种活力和一种向上的力量，员工的精神状态十分昂扬，人气很旺，给人一种春凤拂面的感觉。

作为厂长，你认为涡阳烤厂未来的发展定位是什么？
7月18日，安徽省委书记王太华（中）到涡阳烟叶复烤厂调研。

王厂长：一个人是要有精神的，一个厂更应该有精神。

我们把“变革为始、品质无终”确定为企业精神，这是涡阳烤厂的“灵魂。

”说到定位，我们的考虑是：随着加入WTO带来的强势冲击，我国烟叶复烤企业将面临着更加激烈的竞争和挑战。

2002年是涡阳烤厂实施“激情创业”的第三年，也可以说是“大发展年”。

我们对这一年的发展定位是：坚持“规范、改革、创新”的工作重点，围绕提高市场竞争力这根主线，全力实施“资源统一配置、业务流程重组、组织结构再造、经营战略创新”四大工程，把涡阳烟叶复烤厂打造成一个年生产能力达到50万担以上，年实现利税超过2000万元的国内知名复烤企业。

■记者：可行性如何？
王厂长：客观而言，这个定位是基于烤厂现有的几个优势。

一是地理区位优势。

首先，我厂地处经济发展相对迅速、具有深厚传统文化底蕴的涡阳，这里是黄淮烟区腹地，又与徐州、蚌埠、阜阳等大烟厂毗邻。

其次，我厂拥有直通“大京九”等主动脉的铁路专用线，水路、公路更是四通八达。

二是技术设备优势。

新上马投入使用的6000kg/h打叶复烤线工艺布局合理，设备较为先进，采用低温慢烤和风分机叠加式工艺，在烤机前配置了两台容量11000kg/h储叶柜，可以按烟厂的要求加工配方烟。

截止到今年6月底，我厂加工的产品无一例出现质量问题，质量享誉省内外。

同时，6000kg/h打叶复烤线技改项目投资与全国同等规模同类设备的企业比较，我厂的投资规模较小，特别具有单位产品所分摊的固定成本低的优势。

三是人才优势。

我厂现有员工117人，平均年龄仅有32.4岁，60%以上具有大中专以上学历，具有专业技术职称的34人，厂班子平均年龄38岁，是目前同行业员工年龄结构、知识结构最合理的企业，企业人力资源潜力很大。

四是管理优势。

我们的管理信念是：永不休止、追求一流。

为顺应国际市场竞争的需
要，率先推行了“KPI”绩效管理，开展了“3S”（质量认证、企业形象、客户满意）和“5S”（整理、整顿、清洁、清理、素养）生产现场管理活动，办公自动化工作正在全面实施之中。

目前“MSR”（企业管理再造）已正式启动，管理水平和管理效率正在明显提高。

五是企业文化优势。

我认为，更深层次的优势就是企业文化优势。

今后，企业将通过创造和生产文化而获利，它是企业发展和生存的精神支柱，是企业的“灵魂立法”。

我们立足每个环节，鼓励员工塑造发奋图强、与时俱进的意识，“变革为始，品质无终”就是我厂企业文化的集中体现。

正是厂党总支积极倡导的这种极具感召力、凝聚力的文化，统一了全厂员工的观念，才形成了目前涡烟复烤这种具有“激情”特色的团队精神。

……
听了王厂长一番温文尔雅且富有哲理性的谈话以后，记者依依离别了小城涡阳，乘上京九北上的列车，一直被王辉、马献峰们的“激情创业”所感染着！同时，我们也一直在思考着这样一个问题：如果涡阳烤厂这样一个充满活力的企业，能够搭上国家烟草专卖局对打叶复烤企业体制改革的快车，实现与省内外厂家、产区的参股联营，就一定会更有利于这家企业的优势显现和顺应市场经济规律发展的需要，而做大市场、做强企业、做精产品，走出一条可持续发展的“多赢”之路。