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McKinsey & Company
| 17
第一大损失，即浪费1，可以分为7种类型
过量生产 生产的时间、速度与 数量超过客户的需 求 动作浪费 在一个流程内，人 员或机器不必要 的移位 不良品 运输 在各流程间人员或 物品不必要的移 动 库存
返工就是一个流程 的重复作业或补 救工作；废料就 是时间与原料的 亏损
McKinsey & Company
| 13
如果体系缺少了任何一部分，就无法正常运作，或者无法持续
情景 “持续改善” 描述 举例
▪
体系的三个部分相互支持 强化 “完全整合的体系”
“赤手空拳”－积极 性高，但实效很 小
▪
医生全力奉献、医术高超， 医疗保健 但缺乏标准程序或精益体系， 导致成本上升、质量 “缺乏精益的技术性流程， 降低1 导致成本上升” 团队全身心投入，系统有效 运作，但没有管理架构来维 持管控和改善
精益生产通过减少浪费和附带工作的时间来提高增值工作的比例
浪费 Waste
增值工作 浪费
附带 工 作
附带工作 Incidental work
增值工作
McKinsey & Company
| 19
精益生产也能解决5种不同类型的波动 …
人员 出勤和技能水平的 变动 流程 流程或流程使用情 况的变动
环境
工厂布局或天气条 件的变动
过度加工 加工作业的程度超过 客户所要求的标 准 等待 人员或机器等待上一 个工作周期的完 成
没有附加价值的原 料、在制品或成 品
1 有些企业定义7大浪费以外的的第8大浪费是智力浪费，是指未充分利用团队技能、未向实际从事工作的人员征询想法、未能传播知识经验 McKinsey & Company
| 18
枯燥的 重复 2/3 摇摇欲坠
开始
时间
经济世界是复杂的。我们需要朋友的认同，同事的信任，圆满开展有意义工作的满足感。 这些并不是物质动机，但这并不意味着它们没有经济意义。它们是成功企业经营机制 的一个重要组成部分。纯粹的工具型动机往往不能达成目标。 – 约翰•凯，牛津伦敦政治经济学院
资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
| 10
许多转型努力都太过专注于技术性工具，而忽视了管理架构、理念和能力…
70%的转型会 失败，大 多因为人 的问题
只有30% 能够 成功
27%由于员工抵制 或能力和工具 不足而失败
10%因为资源 或预算不 足而失败 23%因为管理行为 无法支持变革 而失败
10%因为其他原因 失败
企业组织和市场 持续演变， 转型随之持 续
质量
物料 物料交付时间和质 量水平的变动
信息 信息质量或可得性 的变动 交付
McKinsey & Company
| 20
… 以及阻碍生产灵活性的5种障碍 …
－ 摘自 “改变了世界的 机器” The Machine that Changed the World
更低的成本！ 更快的速度！ 更好的质量！
资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
| 2
在运营管理界，精益的概念已有很长的历史
1853+ 1910+ 1913+ 1926+ 1945+ 1948+ 1984+ 1990+
运营体系 管理架构
理念和能力
除了技术性的精益工具以外，处理好理念、能 力、管理架构，有助于避开转型中的“陷 阱”
McKinsey & Company
资料来源：《领导变革（Leading Change）》约翰· 科特著，1996年； 775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt
麦肯锡中国领导力学院之运营管理培训
精益基础
文件类型：演示材料
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
什么是精益
定义 1. 一种持续改善的方法论 2. 一系列有效的工具和解决方案，用于 ▪ 提高运营速度 ▪ 降低运营成本 ▪ 提高产品质量 精益重点在关注客户。客户来定义价值，所有的流程设计是最大限度地为客户提供增值服务。 所有活动最大化增 加价值 降低成本 客户在正确的时间正 确的地点得到所 需要的产品（质 量达标，数量正 确）
| 14
不论在任何系统中，浪费、波动性与不灵活性都会造成损失
系统 （损失） 业务流 （输入） 人员与流程 原料 波动性 资料 不灵活性 交货表现 业绩指标 浪费
（产出）
质量 成本
业绩
客户/ 股东要求 落差 = 业务问题 实际业绩
时间
McKinsey & Company
| 15
要改善业绩就必须了解损失发生的原因，并持续不懈的减少损失
“群龙无首”－方向 盘缺失
▪
“贷款评估的流程有所 欠缺”
“乌合之众”－良好 的理论，缺乏实 施
▪
技术性体系运作正常，管理 体系到位，但人员不够投入， 而且/或者技能水平 “技能和理念不足，难以 不足 适应市场”
1 印度的心脏瓣膜手术比美国便宜20倍，且质量更好 – 特拉华大学：/wiki/Medical_tourism和联合国发展规划署 资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
现代
37
资料来源：雅虎财经；彭博
McKinsey & Company
| 5
虽然丰田在过去2年间遇到各种挑战，但它依然是最受敬仰的标杆企业之一
McKinsey & Company
| 6
精益概念已经为许多不同的行业环境采纳
未穷尽
服务业
流程行业
离散型制造业
资料来源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt
浪费 运用的资源超过了满足客户需求所需 的量 过量生产 波动性 任何对标准/目标规格的偏离 不灵活性 为满足客户不时之需额外产生的成本
生产的时间、速 度与数量超 运输 过客户的需 在各流程 在一个流 求 程内， 间 人员 人 或机 员 器不 或 必要 物 不良品 库存 品 的移 位 不 返工就是 没有附加 必 一个 价 要 流程 值 的 的重 的 移 复作 原 过度加工 等待 动 业或 料、 补救 加工作业 在 人员或机 工作； 制 的程 器等 废料 品 度超 待上 就是 或 过客 一个 时间 成 户所 工作 与原 品 要求 周期 料的 的 的 从7大浪费的描述中可以寻找到界定浪费的 亏损 标准 完成 方法
大众 DC
凯瑟费雷泽
莫里斯 哈德逊
标致
现代 本田
现代
尼桑 标致
标致雪铁龙
本田 尼桑
奥斯汀
雷诺 丰田
英国利兰
标致
尼桑
雷诺
本田
雷诺
菲亚特
铃木
10
资料来源：; Automotive News; Compustat; /wiki/Automotive_industry
理念和能力 运营体系 管理架构
▪ 2 ▪ 3 ▪ 4 ▪ 5 ▪ 8
连续流 拉动式生产 工作负荷平准化 首次质量 可靠技术
▪ 6 7 ▪ 11 ▪ 12 ▪ 14 ▪ 10 ▪
标准化 目视化管控 供应商合作关系 亲临现场观察的方法 持续改善体系 小团队架构
通过培养人员来为组 织增加价值
小而强的团队
10 11 12 13 14 1 ▪ 9 ▪ 10 ▪ 13 ▪ 14 ▪ 长期思维 精益领导 小而强的团队 审慎决策 持续改善理念
他们想要从访问者身上学习 ▪ 丰田执着于持续改进，为了能向他人学习，他们甚至愿意分享 自己的知识
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 9
很多公司学习借鉴了丰田生产方式，但最终能变革成功的还是不到1/3
绩效 理想 状态
技术 管理 能力
占所有变革 项目的 比例
成功
1/3
技术 管理 技术
1 运营体系
3 理念和能力
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 12
由3个部分组成的精益运营体系中融入了 “丰田模式”的14条原则，以及数种附 加的方法
长期理念 长期思维 连续流 拉动式生产 工作负荷平准化 正确的流程将产生正 确的结果 首次质量 标准化 目视化管控 可靠技术 精益领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9
| 11
精益运营体系通过一系列工具和方法来减少浪费和波动、增加灵活性，这些工具 和方法可以分为3类
“实体资产和资源的配臵和优化以创造 价值并将损失降低到最小程度” ▪ 产能优化 ▪ 设备管理能力 1 ▪ 产品组合 ▪ 质量管理 ▪ 降低电耗 ▪ 人员管理 ▪ 物耗损失 ▪ 标准化作业 2 管理架构 “管理和优化企业人员和其他资源的正 式结构、流程和系统” ▪ 运营组织和职能优化 2 ▪ 优化并实施高效的业绩管理体系 ▪ 支持系统完善 ▪ 持续改善的架构 “人们在工作场所作为个人和集体所 表现的思考问题和行为举止的方式” ▪ 员工的士气和理念 3 ▪ 技能及作业水平 ▪ 培养和形成一支懂技术的精益运营 管理专家团队
| 3
丰田的精益运营方法带来了辉煌的成果
销量排名 百万辆销量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1950 1970 2002 2005 2009
通用
福特 克莱斯勒 史蒂倍克 纳什
通用
福特 克莱斯勒 大众 菲亚特 丰田 尼桑 雷诺
通用
福特
通用
丰田 福特 大众 DC
丰田
通用 大众 福特 现代
丰田
没有损失
… 并提供客户需求的 质量 …
提高质量
… 在客户需求的时间 交付
提高速度
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 1
精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 ……
“在丰田，生产一辆雷 克萨斯车所需要的 人工数，甚至比 (别 的公司)在生产线终 端返工一辆顶级德 国豪华车所需要的 人工数还少”
McKinsey & Company
| 7
丰田屋作为丰田生产方式的架构被广泛学习
客户满意 质量 成本 交付 安全 士气
准时制生产 （JIT） - 连续流 - 节拍时间 - 拉动式生产
Kaizen （持续改善）
自働化 （Jidoka） - 防错 - 安灯 - 根本问题解 决
标准化作业 稳定的因素：平准化，5S，绩效管理，全员生产维护 工作满意度
可互换的 零部件
科学管理
装配流水线
自动化
全面质量管理 丰田生产体系
约束理论
“精益”的概念
伊莱· 惠特尼
弗雷德里克· 泰勒
亨利· 福特
丰田喜一郎
W. 戴明
大野耐一
伊莱· 戈德拉特 詹姆斯· 沃麦克
上世纪八十年代，精益开始走出制造业，向 服务业快速转播
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
资料来源：丰田
McKinsey & Company
| 8
丰田乐意分享他们的精益思想和实践
他们知道这比看起来要难 ▪ 丰田知道自己的生产体系中最重要的部分是文化，而无论从外 部对文化作多少研究，这部分是最难仿效的
他们知道自己很难被赶上 ▪ 他们知道，等你达到你在丰田看到的那个水平，丰田早已将自 身业绩提升到了全新的水平 – 他们不断设定新的标准
供应商合作关系
亲临现场观察的方法 持续解决根本问题， 推动组织学习 审慎决策 持续改善
体系工作活却往 往忽略 了这一 部分
资料来源：《丰田模式（The Toyota Way）》，杰弗里· 莱克博士著、/wiki/The_Toyota_Way
动作浪费
样本分布
灵活性低
需求
客户的声音
生产能力
规格下限
规格上限 灵活性高 需求
标准偏差 规格 下限 流程的声音
规格
上 限
生产能力
波动导致的成本增加来源于补偿不合 格质量与服务所带来的损失
运用弹性的人力系统与拉动系统，让 产能可以伸缩
McKinsey & Company
| 16
浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作
浪费 不会增加产品价值 的工作或资源 利用 浪费在英文又称做 「muda」，即 日文的「浪费」 增值工作 会直接增加客户眼中的 产品价值的工作（例 如零件组装） 客户付钱购买的东西 浪费 目标 工作要素 我们的目标是消 除浪费与附 带工作，将 增值工作的 比重尽可能 扩大
增值工作
附带工作
附带工作 不会直接增加客户价值，但却是维 持作业所必要的工作（例如在 厂内移动以取得组装所需的原 料）
McKinsey & Company
| 4
丰田的市值至少是紧随其后的竞争对手的两倍
市值，2010年1月 十亿美元（企业名称按销量排列）
丰田
通用 大众 福特
129
58
56
63
丰田通过精益取得的成功也使之 能为未来发展提供资金，在混 合动力及电动系统上进行投资， 同时与全世界唯一一家“纯电 动”汽车制造商特斯拉建立合 作关系
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第一大损失，即浪费1，可以分为7种类型
过量生产 生产的时间、速度与 数量超过客户的需 求 动作浪费 在一个流程内，人 员或机器不必要 的移位 不良品 运输 在各流程间人员或 物品不必要的移 动 库存
返工就是一个流程 的重复作业或补 救工作；废料就 是时间与原料的 亏损
McKinsey & Company
| 13
如果体系缺少了任何一部分，就无法正常运作，或者无法持续
情景 “持续改善” 描述 举例
▪
体系的三个部分相互支持 强化 “完全整合的体系”
“赤手空拳”－积极 性高，但实效很 小
▪
医生全力奉献、医术高超， 医疗保健 但缺乏标准程序或精益体系， 导致成本上升、质量 “缺乏精益的技术性流程， 降低1 导致成本上升” 团队全身心投入，系统有效 运作，但没有管理架构来维 持管控和改善
精益生产通过减少浪费和附带工作的时间来提高增值工作的比例
浪费 Waste
增值工作 浪费
附带 工 作
附带工作 Incidental work
增值工作
McKinsey & Company
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精益生产也能解决5种不同类型的波动 …
人员 出勤和技能水平的 变动 流程 流程或流程使用情 况的变动
环境
工厂布局或天气条 件的变动
过度加工 加工作业的程度超过 客户所要求的标 准 等待 人员或机器等待上一 个工作周期的完 成
没有附加价值的原 料、在制品或成 品
1 有些企业定义7大浪费以外的的第8大浪费是智力浪费，是指未充分利用团队技能、未向实际从事工作的人员征询想法、未能传播知识经验 McKinsey & Company
| 18
枯燥的 重复 2/3 摇摇欲坠
开始
时间
经济世界是复杂的。我们需要朋友的认同，同事的信任，圆满开展有意义工作的满足感。 这些并不是物质动机，但这并不意味着它们没有经济意义。它们是成功企业经营机制 的一个重要组成部分。纯粹的工具型动机往往不能达成目标。 – 约翰•凯，牛津伦敦政治经济学院
资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
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许多转型努力都太过专注于技术性工具，而忽视了管理架构、理念和能力…
70%的转型会 失败，大 多因为人 的问题
只有30% 能够 成功
27%由于员工抵制 或能力和工具 不足而失败
10%因为资源 或预算不 足而失败 23%因为管理行为 无法支持变革 而失败
10%因为其他原因 失败
企业组织和市场 持续演变， 转型随之持 续
质量
物料 物料交付时间和质 量水平的变动
信息 信息质量或可得性 的变动 交付
McKinsey & Company
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… 以及阻碍生产灵活性的5种障碍 …
－ 摘自 “改变了世界的 机器” The Machine that Changed the World
更低的成本！ 更快的速度！ 更好的质量！
资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
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在运营管理界，精益的概念已有很长的历史
1853+ 1910+ 1913+ 1926+ 1945+ 1948+ 1984+ 1990+
运营体系 管理架构
理念和能力
除了技术性的精益工具以外，处理好理念、能 力、管理架构，有助于避开转型中的“陷 阱”
McKinsey & Company
资料来源：《领导变革（Leading Change）》约翰· 科特著，1996年； 775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt
麦肯锡中国领导力学院之运营管理培训
精益基础
文件类型：演示材料
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
什么是精益
定义 1. 一种持续改善的方法论 2. 一系列有效的工具和解决方案，用于 ▪ 提高运营速度 ▪ 降低运营成本 ▪ 提高产品质量 精益重点在关注客户。客户来定义价值，所有的流程设计是最大限度地为客户提供增值服务。 所有活动最大化增 加价值 降低成本 客户在正确的时间正 确的地点得到所 需要的产品（质 量达标，数量正 确）
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不论在任何系统中，浪费、波动性与不灵活性都会造成损失
系统 （损失） 业务流 （输入） 人员与流程 原料 波动性 资料 不灵活性 交货表现 业绩指标 浪费
（产出）
质量 成本
业绩
客户/ 股东要求 落差 = 业务问题 实际业绩
时间
McKinsey & Company
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要改善业绩就必须了解损失发生的原因，并持续不懈的减少损失
“群龙无首”－方向 盘缺失
▪
“贷款评估的流程有所 欠缺”
“乌合之众”－良好 的理论，缺乏实 施
▪
技术性体系运作正常，管理 体系到位，但人员不够投入， 而且/或者技能水平 “技能和理念不足，难以 不足 适应市场”
1 印度的心脏瓣膜手术比美国便宜20倍，且质量更好 – 特拉华大学：/wiki/Medical_tourism和联合国发展规划署 资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
现代
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资料来源：雅虎财经；彭博
McKinsey & Company
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虽然丰田在过去2年间遇到各种挑战，但它依然是最受敬仰的标杆企业之一
McKinsey & Company
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精益概念已经为许多不同的行业环境采纳
未穷尽
服务业
流程行业
离散型制造业
资料来源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt
浪费 运用的资源超过了满足客户需求所需 的量 过量生产 波动性 任何对标准/目标规格的偏离 不灵活性 为满足客户不时之需额外产生的成本
生产的时间、速 度与数量超 运输 过客户的需 在各流程 在一个流 求 程内， 间 人员 人 或机 员 器不 或 必要 物 不良品 库存 品 的移 位 不 返工就是 没有附加 必 一个 价 要 流程 值 的 的重 的 移 复作 原 过度加工 等待 动 业或 料、 补救 加工作业 在 人员或机 工作； 制 的程 器等 废料 品 度超 待上 就是 或 过客 一个 时间 成 户所 工作 与原 品 要求 周期 料的 的 的 从7大浪费的描述中可以寻找到界定浪费的 亏损 标准 完成 方法
大众 DC
凯瑟费雷泽
莫里斯 哈德逊
标致
现代 本田
现代
尼桑 标致
标致雪铁龙
本田 尼桑
奥斯汀
雷诺 丰田
英国利兰
标致
尼桑
雷诺
本田
雷诺
菲亚特
铃木
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资料来源：; Automotive News; Compustat; /wiki/Automotive_industry
理念和能力 运营体系 管理架构
▪ 2 ▪ 3 ▪ 4 ▪ 5 ▪ 8
连续流 拉动式生产 工作负荷平准化 首次质量 可靠技术
▪ 6 7 ▪ 11 ▪ 12 ▪ 14 ▪ 10 ▪
标准化 目视化管控 供应商合作关系 亲临现场观察的方法 持续改善体系 小团队架构
通过培养人员来为组 织增加价值
小而强的团队
10 11 12 13 14 1 ▪ 9 ▪ 10 ▪ 13 ▪ 14 ▪ 长期思维 精益领导 小而强的团队 审慎决策 持续改善理念
他们想要从访问者身上学习 ▪ 丰田执着于持续改进，为了能向他人学习，他们甚至愿意分享 自己的知识
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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很多公司学习借鉴了丰田生产方式，但最终能变革成功的还是不到1/3
绩效 理想 状态
技术 管理 能力
占所有变革 项目的 比例
成功
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技术 管理 技术
1 运营体系
3 理念和能力
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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由3个部分组成的精益运营体系中融入了 “丰田模式”的14条原则，以及数种附 加的方法
长期理念 长期思维 连续流 拉动式生产 工作负荷平准化 正确的流程将产生正 确的结果 首次质量 标准化 目视化管控 可靠技术 精益领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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精益运营体系通过一系列工具和方法来减少浪费和波动、增加灵活性，这些工具 和方法可以分为3类
“实体资产和资源的配臵和优化以创造 价值并将损失降低到最小程度” ▪ 产能优化 ▪ 设备管理能力 1 ▪ 产品组合 ▪ 质量管理 ▪ 降低电耗 ▪ 人员管理 ▪ 物耗损失 ▪ 标准化作业 2 管理架构 “管理和优化企业人员和其他资源的正 式结构、流程和系统” ▪ 运营组织和职能优化 2 ▪ 优化并实施高效的业绩管理体系 ▪ 支持系统完善 ▪ 持续改善的架构 “人们在工作场所作为个人和集体所 表现的思考问题和行为举止的方式” ▪ 员工的士气和理念 3 ▪ 技能及作业水平 ▪ 培养和形成一支懂技术的精益运营 管理专家团队
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丰田的精益运营方法带来了辉煌的成果
销量排名 百万辆销量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1950 1970 2002 2005 2009
通用
福特 克莱斯勒 史蒂倍克 纳什
通用
福特 克莱斯勒 大众 菲亚特 丰田 尼桑 雷诺
通用
福特
通用
丰田 福特 大众 DC
丰田
通用 大众 福特 现代
丰田
没有损失
… 并提供客户需求的 质量 …
提高质量
… 在客户需求的时间 交付
提高速度
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 ……
“在丰田，生产一辆雷 克萨斯车所需要的 人工数，甚至比 (别 的公司)在生产线终 端返工一辆顶级德 国豪华车所需要的 人工数还少”
McKinsey & Company
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丰田屋作为丰田生产方式的架构被广泛学习
客户满意 质量 成本 交付 安全 士气
准时制生产 （JIT） - 连续流 - 节拍时间 - 拉动式生产
Kaizen （持续改善）
自働化 （Jidoka） - 防错 - 安灯 - 根本问题解 决
标准化作业 稳定的因素：平准化，5S，绩效管理，全员生产维护 工作满意度
可互换的 零部件
科学管理
装配流水线
自动化
全面质量管理 丰田生产体系
约束理论
“精益”的概念
伊莱· 惠特尼
弗雷德里克· 泰勒
亨利· 福特
丰田喜一郎
W. 戴明
大野耐一
伊莱· 戈德拉特 詹姆斯· 沃麦克
上世纪八十年代，精益开始走出制造业，向 服务业快速转播
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
资料来源：丰田
McKinsey & Company
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丰田乐意分享他们的精益思想和实践
他们知道这比看起来要难 ▪ 丰田知道自己的生产体系中最重要的部分是文化，而无论从外 部对文化作多少研究，这部分是最难仿效的
他们知道自己很难被赶上 ▪ 他们知道，等你达到你在丰田看到的那个水平，丰田早已将自 身业绩提升到了全新的水平 – 他们不断设定新的标准
供应商合作关系
亲临现场观察的方法 持续解决根本问题， 推动组织学习 审慎决策 持续改善
体系工作活却往 往忽略 了这一 部分
资料来源：《丰田模式（The Toyota Way）》，杰弗里· 莱克博士著、/wiki/The_Toyota_Way
动作浪费
样本分布
灵活性低
需求
客户的声音
生产能力
规格下限
规格上限 灵活性高 需求
标准偏差 规格 下限 流程的声音
规格
上 限
生产能力
波动导致的成本增加来源于补偿不合 格质量与服务所带来的损失
运用弹性的人力系统与拉动系统，让 产能可以伸缩
McKinsey & Company
| 16
浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作
浪费 不会增加产品价值 的工作或资源 利用 浪费在英文又称做 「muda」，即 日文的「浪费」 增值工作 会直接增加客户眼中的 产品价值的工作（例 如零件组装） 客户付钱购买的东西 浪费 目标 工作要素 我们的目标是消 除浪费与附 带工作，将 增值工作的 比重尽可能 扩大
增值工作
附带工作
附带工作 不会直接增加客户价值，但却是维 持作业所必要的工作（例如在 厂内移动以取得组装所需的原 料）
McKinsey & Company
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丰田的市值至少是紧随其后的竞争对手的两倍
市值，2010年1月 十亿美元（企业名称按销量排列）
丰田
通用 大众 福特
129
58
56
63
丰田通过精益取得的成功也使之 能为未来发展提供资金，在混 合动力及电动系统上进行投资， 同时与全世界唯一一家“纯电 动”汽车制造商特斯拉建立合 作关系