企业内部沟通范文

企业内部沟通
第一章：冲突管理
第一节：组织角色冲突
角色和角色群
角色是指某一个人所执行的一组相关的活动，角色产生在组织内，也产生在组织外。

角色无法独立于执行这些活动的个体之外。

角色群是指一个人所面对的所有角色的组合。

例如，一个生产部经理所面对的角色包括：企业总经理、其他部门经理、生产人员、检验人员、幕僚人员等，角色群中的每一个成员都和生产部经理相互影响，角色群中的每一个成员都受某个个体的绩效和行为的影响，角色群中每一个人可能因某一个体行为而受到惩罚，因而往往提出要求让某一个个体去做特定的事情，以便完成他们自己的工作。

所以角色期望是指角色群成员对个体的各种行为的期望，角色群是角色期望的发出者，而个体是这些期望的对象，下图是一个部门经理可能面临的角色群。

角色期望的发出者不仅向角色期望对象提供信息和各种帮助，同时也要施加一定的压力，以促使其符合他们的期望，这就是所谓的角色压力。

角色压力可以通过惩罚或强迫发挥其威力。

角色冲突的本质和强度受压力与双方的相对权力的影响，如果双方都可以以某种方式给对方以奖惩或利益，则双方很可能以寻求互利的方式来解决彼此的冲突。

前面虽然定义了角色发出者和角色期望对象，但在实际中，一个人可能同时扮演这两种角色。

角色之间的冲突
当来自某一群体或组织的压力与来自另一群体或组织的压力彼此不相容时，即产生角色之间的冲突。

例如将未完成的工作带回家中是来自工作的压力，而这可能与来自家务劳动的压力相冲突。

若冲突相当严重，个人就可能从某一角色中退缩，而去设法满足另一角色的要求。

下图表示家庭角色和员工角色之间的冲突。

对已婚的职业妇女而言，角色冲突最为常见。

个人和角色之间的冲突
当各种角色期望的压力和角色期望对象的需求、态度、价值观以及能力等有所差异时，个人和角色之间的冲突就会发生。

例如一个屈从父母期望而读管理专业的学生，其实际兴趣是在美术上，这就是个人和角色之间的冲突。

下图表示一位管理者的管理角色和他个人特制之间的冲突。

对于如何处理有关角色冲突的问题并无一定的模式可循，角色期望对象的人格特质及他和各种角色期望的发生者之间的人际关系都会影响到如何处理冲突的方法。

个人内心冲突
个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情。

个人内心的冲突包括：
（1）双趋势冲突。

指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况下必须选择其一所产生的目标。

（2）双回避冲突。

指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是迫于情势而必须选择其中之一所产生的冲突。

（3）趋避冲突。

个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突。

组织冲突
组织是一种人际关系的网格，其组成目的是共同完成某一既定的目标，在传统上，组织被视为一个将投入转化为产出的开放系统，其转化过程包括以下几个方面：
（1）各成员共同约定完成某些明确和需要合作的目标。

（2）不同的职位，以及社会行为标准共同决定了何为适当的或被期望的行为，并由此构成了人际关系的网络。

（3）组织发展与生产产品和服务有关的技术。

（4）组织通过管理控制过程来整合各类资源以达成组织的目标。

因此，任何组织主要关系以下几个方面：
（1）如何有效的将投入转化为产出。

（2）如何有效的在组织成员之间建立与保持融洽的工作关系及具有积极意义的相互影响。

（3）如何有效的适应环境。

有效率的组织不仅意味着组织成员具有技术知识和将投入转化为产出的必要能力，还需要在个人之间与群体之间，具备与同事、上下级、顾客和睦相处的能力，并帮助组织适应周围社区、社会、顾客群，以及市场的变化，在组织生存与发展所需要的各种能力中，解决冲突的能力与技巧可能是其中最重要的方面。

作为一个组织，本身就存在和许多固有的冲突根源，各种角色的定义和组织的社会规范并不是一成不变的，各种关系结构实际上在持续的变化，可被视为是一种组织内部各种对立的力量综合作用下的产出。

所以，角色冲突是一种无法改变的常态，组织结构中始终存在着冲突要素，从更为广泛的意义上来讲，组织的功能就是要体现在不断的调整与和解由于不同的利益群体和工作职能所导致的冲突要素。

在组织内部，拥有权利的人和没有权利的人之间发生冲突是不可避免的。

在许多组织中，冲突根源由各种权力和权威构成的命令链。

其次，当一些组织成员的行为标准由他人制定并加以评估时，不恰当的标准和评估是导致冲突的来源。

再次，由组织中存在的一些复杂、不确定的固有现象而引起的沟通不畅也是冲突的发端。

最后，组织必须不断的适应环境的变化，当环境发生变化后，原有的达成组织目标的手段、权力结构和方法已经不能适用，试图改变组织的成员和企图保护既得利益的成员之间必然产生冲突。

角色期望发出者内在的冲突
一个角色期望发出者提出矛盾性的要求所导致的冲突。

例如，一名管理者同时要求某一下级完成两件互不相关的工作，如果作者两件工作是顾此失彼的，就属于角色期望的内在冲突。

下图表示这种情况。

另外，要求员工既要有创新的头脑，而又在政治上无知一些；既要对高层管理中的腐败无动于衷，又要有很高的劳动热情等都属于这一类的例子。

角色期望发出者之间的冲突
当不同角色期望发出者之间的期望和压力不相容时所引起的冲突。

例如不同的利益群体对公司有不同的期望，这时管理者面临的就是这类冲突。

一个企业组织的管理者可能要面对各种不同角色期望者的冲突性要求：即企业的股东、企业的员工及政府，因此要有效和顺利的经营必须取得这三个群体的支持。

同样，当员工所处的工作群体有不同于来自上级的正式工作规范时，员工既要维持和同事的良好工作关系，又希望能符合上级的期望而追求良好的绩效，冲突就会产生，如下图：
角色互动模式（Role-Episode Model）
角色互动包括：
（1）由角色期望的发出者所应出的企业影响角色期望对象的信息；
（2）角色期望对象的反应影响角色期望的发出者未来的期望。

这一简单的模式可以用下图来表示：
在这里，所谓感性的反应是指下级对于压力的感觉，包括生气、挫折、不错、快乐等；而知性的反应是指下级对管理者期望的了解，这些感觉和理解决定了下级将对压力采取何种方式的行为反应。

下级的反应将提供一个反馈的信息给管理者，而反馈又会影响到管理者未来对下级的期望。

第二节：人际冲突管理
人际冲突
人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。

个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。

如果一方在职位与报酬上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。

卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。

在公众的我的情况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。

在隐藏的我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。

在盲目的自我的情况下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。

在未发现的我的情况下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。

人际冲突管理
人际冲突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：
（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；
（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。

虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。

处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。

一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。

妥协
妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。

在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：
（1）管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。

在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。

（2）也可能放弃了其他更好的解决方式。

妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。

根据维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。

它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。

”
这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：
（1）对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。

（2）达成的协议不止一个。

回避
回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。

当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。

管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：（1）冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。

（2）当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。

例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。

（3）在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。

平滑
平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。

采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：（1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。

（2）在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。

（3）冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。

强迫
强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。

在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。

经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。

在以下情况下，这种方式具有一定的作用：
（1）必须立即采取紧急的行动。

（2）为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。

合作
合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。

在下述情况下适于采取合作的管理方式：
（1）相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。

（2）一致的协议对各方有利。

（3）高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。

采取合作管理方式应遵守的原则：
（1）在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。

（2）在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。

（3）在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。

（4）不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。

（5）目前所做的永远比过去重要。

利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。

虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。

对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。

使我们感到困惑的是，为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用呢？其主要原因是：
（1）由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突冲的内在的问题和原因。

（2）采用合作方式的过程与群体的规范不相容。

此外，采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响，一般来讲，实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管理者易于采用合作的方式。

而且及时在世和合作的组织文化中，合作的方式也只是在计划，政策制定等方面最为有效，当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大的冲突。

第二章：人际沟通
第一节：有效沟通
参与
员工的参与水平对组织的经营方式有重大影响，一般与两个主要领域有关，即管理方式和员工代表。

在宏观层次上，员工以集体形式参与，主要通过与工会和工人代表进行协调、谈判。

现在更常见的集体参与以United Biscuits公司的工作理事会为代表（见下标）。

在微观层次上，个人参与的程度将取决于组织选用的管理方式。

人力资源管理所提倡的参与形式正在被广泛的采用。

人力资源管理的哈佛模式认为，在做出决策时，组织应考虑多个利益团体，包括股东、客户、雇员和工会。

理由是如果雇员和工会能够参与决策过程，他们对所作决策就会有更多“主人翁感”，在实施过程中就会有更多责任心。

当工人在确定工作目标时贡献了想法，在随后的操作中就会更有
干劲。

参与是人力资源管理方式的一个重要方面，有助于提高员工的责任感。

员工参与可以分为协商性和代表性两种。

协商性参与能鼓励员工发表意见并给予他们这种机会，但管理层保留着做最后决定的权力。

代表性参与则更进了一步，它使工人能参与决策，而这种权力过去是管理层的特权。

谈到集权化管理，特别是存在极端行为的环境，有些人认为这与强硬管理相同，如果在特定企业文化中能取得良好经营业绩，那么还是可取的。

其他人则认为很难在这种管理与暴政之间划清界限。

交流
交流是组织可以采用的一种方法，使管理层和员工对组织内部的有关事宜保持必要的了解。

同事，员工也应知道组织对他们有何种业绩期望，公司战略方针的可能变化会对他们的工作产生何种影响。

还有一点很重要，即组织要为员工与管理层的交流创造条件，从而了解到员工对与之相关的计划的反映，或是有机会提出应对计划。

良好的交流是组织的生命线，它将帮助员工更多的参与组织决策，在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高其业绩。

有效的交流涉及到管理人员与下属之间保持信息的双向交换。

为此，应牢记以下步骤：
（1）对要交换的信息有清楚的认识；
（2）要传递的想法应可能以接收者的语言方式加以交换；
（3）选择最适当的交流媒介。

必要时考虑建立信息传递的“多重通道”。

以保证信息传递的通畅、可靠。

（4）确保信息送到接收人手中，但应认识到，在最终的分析中，把握信息内涵是接收者的责任；
（5）确保让接收者了解信息中最终要传递的含义。

这一要求在建有双向交流体系的场合中，更有可能达到；
（6）如果需要知道反馈意见，则应监测接收者对传递的信息的反应；
（7）打探出第五步中没有得到的收信人反馈。

反馈是一种双向的过程，要使其具有公开性和建设性，就需要在管理层培育一种合适气氛。

调节这种气氛是成功交流的关键，因为如果雇员认为他们没有得到公开和诚恳的对待，就可能产生敌意和对抗。

组织中潜在的阻碍有效交流的因素很多，对这些潜在障碍保持敏感反应很有必要。

这些障碍包括：
（1）由于采用了不当语句使信息含义扭曲；
（2）由于存在物力噪音或心理噪音的干扰，信息没有真实的传送给接收者；
（3）信息被接收者的主观意念筛选了；
（4）信息接收者仓促得出结论，或因感到接收的信息使之受辱而采取了防范态度；
（5）信息包含内容太多而接收产生困难；
（6）由于发送者误解了接收者的反馈，或根本没有得到反馈，因而完全不了解接收者的想法。

交流的手段
下列各种方式可以用于不同环境下的组织内部信息交流，当然也可以相互补充使用。

（1）公告栏和备忘录
一般来讲，书面信息通过正式渠道向员工散发。

而用公告栏时，过期的信息要及时抹掉，不要让版面被过分拥挤的字条所充斥。

同时，还有有意无意的进行检查。

借此保证某些信息不会被登在版上。

这种方式的缺点在于，它不可能提供及时的反应，因而发讯人无从知晓其发出的信息是否被合适的人收到，是否得到正确的理解，接收者也没有办法及时使自己的看法返回给发信人。

当员工对通知和备忘录不很在意时，有些信息就送不到接收者手中。

（2）杂志和通讯
这种媒介需要在事关人们利益的故事和组织问题之间找到报道篇幅的平衡点。

通常杂志由管理
层主办，而通讯则较多是由下属员工主持。

（3）协商会议
这类会议由管理层和员工共同参加，依双方同意的程序进行。

要准备会议纪要并在公告栏上注销，如果组织中具有劳资关系传统，则可运用这种交流方式。

（4）演讲会
这可由高层领导定期进行。

特别是一位关心雇员关系的首席执行经理，可以在他访问公司各个办公室时，就公司的财务状况，现存问题，未来挑战等作些讲座或报告。

（5）小组吹风会
这是一种英国产业学会最初发起和推行的方法，后来令许多希望创造面对面交流机会的公司所采用。

吹风会可以在组织的任一层次上进行，针对组织存在的重要问题，经过讨论，从上而下的传遍各个层次。

小组领导定期召集会议，参会人数从4人到14人不等。

有关公司政策和决策，以及相应的解释可以在这种场合广而告知。

无论在组织的哪一层次，会议的主要精力应放在局部问题上，但应视条件留出一定时间讨论组织其他层次出现的重大问题。

小组吹风会使员工有机会参与澄清和理解公司决策的过程，是一种更直接的交流形式。

重要的一点在于这应是双向交流，组织因此能意识到一般员工的关注点，意见及建议。

在这种情况下，有必要建立一种吹风会的汇报机制。

小组吹风会方法存在的问题包括：对要讨论的情况提供不了更详细的信息，小组的规模或是过小，或是过大，整个体系的应用不很统一，即组织内的某些部门对此方法不以为然。

小组吹风会使主管以信息提供者的身份出现，能提高他的地位，并创造出一种积极参与的氛围，有利于解决问题。

然而，如果没有良好的劳资关系，小组吹风会会被工会视为管理层的一种手段，借以削弱他们的影响。

此外，吹风会主持人应接收必要的培训。

（6）态度调查
组织期望了解员工的士气状况，因此通过态度调查来把握员工对各种问题的态度和看法。

此举可以明确员工们最关注的热点问题。

如果这种方式是组织采用的主要交流方式，则管理层一定要对调查结果采取相应的行动，否则，员工们会认为所谓的参与纯属浪费时间。

（7）提案安排
这是一种自上而下的交流，组织鼓励员工提出他们对改进工作的想法和建议。

这种性质的安排一般都是短期的。

有效沟通的障碍
（一）组织的沟通障碍
在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。

但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。

同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。

有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。

这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。

此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

这种情况也会使信息的提供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。

因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。

（二）个人的沟通障碍
1、个性因素所引起的障碍。

信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。

个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。

2、知识、经验水平的差距所导致的障碍。

在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。

此外，个体经验差异对信息沟通也有影响。

在现实生活中，人们往往会。