论文范文：长春长客庞巴迪轨道车辆有限公司ERP系统的设计管理与实施

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第1章
长客一庞巴迪公司ERP系统的项目背景长春长客一庞巴迪轨道车辆有限公司(ChangchunBombardierRailwayVehiclesCo.Ltd.以后简称为CBRC)成立于一九九七年三月，是由长春轨道客车股份有限公司与加拿大庞巴迪集团共同出资组建的中外合资企业，合资双方各占50%的股份。

长春长客一庞巴迪轨道车辆有限公司的经营范围是:开发、制造和组装地铁车辆和轻轨车辆，以及开发此类车辆的车体和转向架。

公司占地面积为72,388平方米，厂房建筑面积为21,161平方米;目前的年生产能力为300辆轨道车辆;质量管理体系按照IS09001:2000标准建立并严格执行。

长春轨道客车股份有限公司和庞
巴迪运输作为合资公司的母公司的在地铁制造方面均具有成熟的经验，并在中国城市轨道交通市场都具有杰出的业绩:长春轨道客车股份有限公司已为北京1号线和2号线提供了地铁车辆，并为重庆单轨、天津滨海快速线和武汉轻轨等地铁项目提供全部车辆;在世界地铁市场上，庞巴迪运输作为地铁市场的领导者，占据着地铁车辆最大的市场份额，而长春轨道客车股份有限公司也己成功地向伊朗德黑兰市出口了217辆地铁，这种强强结合为合资企业的成功打下坚实的基础。

合资公司成立以来，参与了部分地方轨道项目的招标，并获得了广州地铁一号线156辆、深圳地铁一期132辆和上海地铁一号线60节地铁车辆等“大单”;2006年11月，签订上海地铁七号线192辆地铁;2007年4月，签订上海地铁地铁九号线306辆地铁;2008年to月，为新加坡出口219辆地铁。

可以说合资公司成立以来，取得了不俗的业绩。

公司提出实施ERP的必要性2001年，当时长春长客一庞巴迪轨道车辆有限公司正积极跟踪国内外各城市地铁项目，并致力于向客户按时提供质量精良、设计高度可靠、低运营成本的地铁产品。

公司考虑实施ERP的主要原因来自于提升自己的管理水平，作为一个合资公司，双方的董事与CEO比其它公司更希望从公司的各分支机构了解财务、销售、工艺、生产、采购、库存和现金余额等企业运营情况。

CEO希望通过电话、Intranet或电子邮件获取这些信息，而且
是即时的在线信息。

这些就意味着企业要通过各种系统读取数据，并提供给高层决策者。

实施ERP系统之前，公司业务处于起步阶段，各系统模块比较散乱，相互没有接口，各部门之间数据形成信息孤岛，不能完整及时地呈现出公司的运营现状。

在CBRC，财务、人力资源、销售、采购、生产、设计以及库存等系统功能全部各自为政，当时更有的还处于手工处理的阶段。

上述带来下面一些问题:(1)当客户发向市场部门发出招标时，市场部门无法及时快捷地得到预期成本，就需要组织大量人员从各个模块加班加点地进行数据整合，而整合的成本总是昂贵的。

(2)当发现设计更改时，设计部门需要手工通通知工艺及生产等部门，常常会发生因为工艺或生产部门不能及时得到设计变更通知而造成巨大的成本浪费。

(3)各部门数据之间的信息孤岛，数据无法快速的流通，同时保持几个系统的整合需要耗费大量的人力和财务，反馈和数据分析可能出现彼此不符的现象，无法有效地进行企业决策。

(4)地铁制造需要上万的零部件，其采购、库存管理、生产组装等等，在企业刚刚成立的初期，都是通过手工记账进行管理的，这样的管理手段已经远远不能满足企业管理需求。

促使CBRC实施ERP系统的主要动力如下:(1)提高产品开发效率和促进新产品的开发CBRC希望通过使用统一的数据库，可以很容易地获取生产开发所需的数据。

并希望通过ERP的MRP，可以从根本上减少生成和维护物料清单的时间，通过PDM，提高产品开发效率和促进新产品的开发。

参考文献
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内容提要4-7
第1章长客-庞巴迪公司ERP系统的项目背景7-14
1.1 公司提出实施ERP的必要性7-11
1.2 公司目前ERP系统的现状11-14
第2章长客-庞巴迪ERP项目实施总体方案14-22
2.1 ERP项目目标14-15
2.2 选择ERP系统15-19
2.3 系统运行环境19-20
2.4 ERP项目整体规划20-22
第3章长客-庞巴迪ERP项目实施方法22-33
3.1 实施的准备工作22-23
3.2 实施的方法23-28
3.3 实施中的组织管理28-31
3.4 ERP项目的监督和管理31
3.5 ERP项目的风险管理31-33
第4章长客-庞巴迪实施ERP系统的结果33-36
4.1 ERP系统的局限性33-34
4.2 ERP系统的发展34-36
结论36-37
参考文献37-38
致谢38-39
论文摘要39-42。