地产集团公司关键绩效指标体系人力资源管理

地产集团公司关键绩效指标体系人力资源管理集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
北大地产集团公司关键绩效指标体系
（人力资源管理）
目录
第一部分导言
一．本关键绩效指标体系作为考核管理制度实施的基础而被提供。

二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。

（一）平衡计分卡简介
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。

财务层面：公司是否能够为股东创造价值
客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的
内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长
（二）平衡计分卡体系特点
1.平衡记分卡体系包括事前和事后指标；
2.平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；
3.在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现
4.公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
三．平衡计分卡四个方面指标的要求
（一）财务方面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析，使这些方面最终在财务指标得到反映。

（二）客户方面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。

平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。

要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。

（三）内部营运方面
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求
则对公司的内部营运提出要求。

在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。

（四）学习成长方面
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。

平衡计分卡强调投资未来的重要性。

为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。

学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。

一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。

只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益
四．本关键绩效指标设计的原则
昆明北方科技集团公司关键绩效指标的设计以SMART原则为基础，即：
S pecific 具体描述
M easurable 可以衡量的
A chievable 可以通过努力实现的
R esult oriented 结果导向性的
T imed 有时间性的
五．本关键绩效指标的特点
有长期和短期的
有数量型和质量型
有结果性的和行为性的
有团队的和个人的
全方位透明的
六．使用说明
（一）表格各项的说明
在第二部分的表格中主要包括以下几个项目
1．编号：是指标的序列号；
2．方面：如上所述，包括财务方面、客户方面、内部营运方面、学习成长方面；
3．关键成功因素：揭示了影响成功的每个方面的关键因素；
4．绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准；
5．指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；
6．信息来源：描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料；
7．评估对象：说明对谁进行评估即由谁承担指标责任；
8．评估频率：说明了多长时间为周期进行评估，主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期。

在第三部分的表格中主要包括：
编号：该编号与第二部分的编号一一对应的；
绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第二部分相同；
权重：说明该指标在考核中所占比重，具体在考核执行时确定；
质/量化指标：说明该指标是量化还是非量化；
考核标准：主要说明了评分的依据。

（二）实施原则
1．关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；
2．根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI。

选择时可根据下列原则：
（1）越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；
（2）越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有；
（3）下属的KPI应和上司的KPI有因果关系；
（4）每个人的KPI不多于6个；
（5）每个KPI必须设定衡量标准；
（6）KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；
3．KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；
4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPI指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。

5．KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；
6．KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；
7．高层领导共同分享与承担总业绩的成败；
第二部分关键绩效指标体系
一财务方面
（001－007）
（008－014）
（030－036）
（037－042）
（049－055）
（056－063）
二客户方面（064－071）
（072－079）
（080－085）
（086－091）
（092－098）
（099－105）
三内部营运方面（106－112）
（113－119）
（120－124）
（187－193）
（194－200）
（201－207）
（208－214）
（215－220）
（221－226）
（227－233）
（234－240）
（241－247）
（248－254）
（255－260）
（261－267）
（268－274）
（275－281）
（310－316）
（317－323）
（324－330）
（331－337）
（338－344）。