沥青混凝土公司工程管理与组织方案

沥青混凝土公司
工程管理与组织方案
xxx投资管理公司
目录
第一章项目基本情况 (5)
一、项目承办单位 (5)
二、项目实施的可行性 (6)
三、项目建设选址 (7)
四、建筑物建设规模 (7)
五、项目总投资及资金构成 (8)
六、资金筹措方案 (8)
七、项目预期经济效益规划目标 (8)
八、项目建设进度规划 (9)
第二章工程项目的管理模式 (11)
一、工程项目承发包管理模式 (11)
二、工程项目管理模式的选择 (15)
第三章工程项目的概念、特征及其分类 (17)
一、工程项目的特征 (17)
第四章项目管理组织结构的确定 (20)
一、工程项目管理组织设计的依据与原则 (20)
二、工程项目管理组织的建立步骤 (24)
第五章组积计划 (28)
一、组织计划制订的方法与工具 (28)
二、组织计划制订的方法与工具 (28)
三、人员吸纳 (29)
第六章电子招标投标 (34)
一、电子幵标、评标和中标 (34)
二、电子招标和投标 (36)
第七章工程项目货物招标投标 (39)
一、货物招标应遵循的原则 (39)
二、货物招标的特别规定 (39)
第八章工程项货物采购合同管理 (46)
一、设备采购合同的主要内容 (46)
二、货物采购合同的标的 (62)
第九章工程项目施工合同管理 (63)
一、施工合同履行 (63)
二、施工合同订立 (94)
第十章工程项目工作资源估算与工作时间估算 (103)
一、工作资源估算 (103)
第十一章工程项目进度控制 (110)
一、项目进度控制的依据 (110)
二、项目进度控制方法 (111)
第十二章工程项目招标阶段的投资控制 (122)
一、招标控制价的编制 (122)
二、工程量清单编制 (125)
第十三章工程项目施工阶段的投资控制 (144)
一、合同价款支付 (144)
第一章项目基本情况
一、项目承办单位
（一）项目承办单位名称
xxx投资管理公司
（二）项目联系人
宋xx
（三）项目建设单位概况
公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市
场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优
质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。

公司坚持“责任+爱心”的服
务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方
便大众中赢得信誉、赢得市场。

“满足社会和业主的需要，是我们不
懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以
高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以
“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发
展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治
理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。

同时，公司注重履行社会责任所带来
的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。

二、项目实施的可行性
（一）符合我国相关产业政策和发展规划
近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规
划或产业政策支持行业发展。

政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行
业健康快速发展。

（二）项目产品市场前景广阔
广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。

（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验
公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。

公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。

（四）建设条件良好
本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。

三、项目建设选址
本期项目选址位于xxx，占地面积约50.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

四、建筑物建设规模
本期项目建筑面积59334.11㎡，其中：主体工程44904.46㎡，仓储工程6159.54㎡，行政办公及生活服务设施5784.26㎡，公共工程2485.85㎡。

五、项目总投资及资金构成
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资20579.75万元，其中：建设投资16025.64万元，占项目总投资的77.87%；建设期利息224.20万元，占项目总投资的1.09%；流动资金4329.91万元，占项目总投资的21.04%。

（二）建设投资构成
本期项目建设投资16025.64万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用13725.58万元，工程建设其他费用1853.91万元，预备费446.15万元。

六、资金筹措方案
本期项目总投资20579.75万元，其中申请银行长期贷款9151.15万元，其余部分由企业自筹。

七、项目预期经济效益规划目标
（一）经济效益目标值（正常经营年份）
1、营业收入（SP）：40200.00万元。

2、综合总成本费用（TC）：31874.90万元。

3、净利润（NP）：6088.34万元。

（二）经济效益评价目标
1、全部投资回收期（Pt）：5.46年。

2、财务内部收益率：22.70%。

3、财务净现值：6381.16万元。

八、项目建设进度规划
本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。

十四、项目综合评价
主要经济指标一览表
第二章工程项目的管理模式
一、工程项目承发包管理模式
工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品
或服务的方式。

根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对
工程项目的承发包方式进行分类。

1.传统的发包模式
传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造）模式，将设计、施
工分别委托不同单位承担。

该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。

我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理
经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。

目前我国大部分工程项目采用这种模式。

这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，
待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。

业
主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包
商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。

业主单位一
般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和
承包商联系，负责有关的项目管理工作。

施工阶段的质量控制和安全
控制等工作一般授权监理工程师进行。

从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：
(1)优点：
1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；
2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；
3)可自由选择监理、人员监理工程；
4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。

(2)缺点：
1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；
2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；
3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。

2.DB(Design—Build,设计—建造）模式
DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重
要工程设备和特殊材料的采购权。

该模式通常采用总价合同，但允许
价格调整，也允许某些部分采用单价合同。

业主聘用咨询单位进行项
目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。

该模式由于采用总
价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型
土木、电力、水利、机械等工程项目。

由于设计工作由承包商负责，
减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；
对投资和完工日期有实质的保障。

但业主无法参与设计单位的选择，
对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和
施工质量。

3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式
EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就
可以运行。

1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文
本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）。

EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。

当然在
项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行
相应的严格检查与验收。

EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。

通过EPC工程项目公司的总承包，可以
比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存
在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。

EPC
模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大
型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。

4.DBO（Design—Build—Operate，设计—施工—运营）模式
DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。

承包商
负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。

该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。

该模式目前通常应用于
污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合
同条件》（金皮书）。

相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。

DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。

设计和施工成本在竣工时由政府全
额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门
对承包商的运营服务付费。

DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO 的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。

DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。

从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。

但是DBO模式责任范围的界
定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。

二、工程项目管理模式的选择
多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普
遍认可的一系列惯例。

这些模式还在不断地得到创新和完善。

每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。

项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。

业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金
来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以
及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认
知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。

一个项目也可以选择多种项目管理模式。

当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。

一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。

工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。

第三章工程项目的概念、特征及其分类
一、工程项目的特征
1.工程项目的基本特征
(1)独特性。

尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。

所以，它总是独特的。

例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。

(2)—次性。

每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。

从这个意义来讲，项目都是一次性的。

当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。

一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。

“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。

(3)固定性。

工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。

工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。

(4)整体性。

一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功
能和效益。

(5)不可逆转性。

工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推
倒重来，那将造成很大的损失。

因此，工程项目具有不可逆转性。

(6)不确定性大。

一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确
定性大。

不确定性会给既定的建设目标带来风险。

2.工程项目目的复杂性
工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，
有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复
杂性。

工程项目的复杂性主要表现为：
(1)工程项目交易及生产过程的复杂性
工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典
型特征。

由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相
关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、
工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。

(2)工程项目组织的复杂性
由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。

直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。

此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。

这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。

(3)工程项目环境的复杂性
工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。

另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。

所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。

第四章项目管理组织结构的确定
一、工程项目管理组织设计的依据与原则
项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。

(一）管理组织设计的依据
影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身的特点
包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。

每个项目都有其各自的特性。

不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。

例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。

承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求
公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。

例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。

所有这些对
项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。

但有一点必须指出，无
论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。

委托方的要求
为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体
的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参
加等。

这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了
约束。

项目的资源情况
项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。

对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资
源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充
分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。

国家的有关法规
除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的
组织结构形式也会产生影响。

例如，要求新建工程项目的组织机构必
须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招
标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。

(二）管理组织设计确定的原则
项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。

随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。

传统组织设计的八条原则主要包括：
目标原则：所有的组织都应当有一个目标；
相符原则：权力和组织必须相符；
职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；
协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；
明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；
组织阶层原则与控制幅度原则；
专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。

随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：
(1)目标导向原则。

这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从
组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。

(2)整分合原则。

在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本
任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，
设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组
织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。

(3)“封闭”设计原则。

组织是一个有特定的目标与功能的系统，
要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界
保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次
之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的
最终实现。

这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四
类职能部门。

(4)最佳幅度与层次原则。

按照不同组织的具体情况确定合理与最
佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质
地完成组织目标与任务。

(5)弹性设计原则。

组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不
变的。

实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在
环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是
经常变化的。

组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织
的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新
进入正常的运行状态。

因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的
弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。

无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是
绝对不变的。

实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。

在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。

二、工程项目管理组织的建立步骤
项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：
(一）确定合理的项目目标
一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、
质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。

这些方面的内容互
相影响。

对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。

(二)确定项目工作内容
在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。

确定项目具体工作内容，一般围绕项。