[运营管控]浅析中国麦当劳的运营管控(DOC页)

（运营管理）浅析中国麦当劳的运营管理(DOC页)
浅谈
中国麦当劳的运营管理
摘要
麦当劳在中国的餐饮业市场占有着壹席重要地位，其组织结构，管理模式适合于麦当劳在中国的业务，但同时其各部门间信息沟通也存在着问题。

本文运用管理学基本原理，战略管理，品牌管理，X公司治理等理论，从运营策略、企业战略、品牌管理三方面分析了麦当劳在中国的运营管理情况，且且分析了麦当劳当前存在的实际问题。

关键词：麦当劳，战略，品牌，运营，管理
目录
摘要2
目录3
第壹章麦当劳X公司简介4
1.1 麦当劳的历史5
1.2 麦当劳在中国5
1.3 中国麦当劳组织结构5
1.4 麦当劳的企业文化6
第二章麦当劳的企业管理7
2.1 “QSCV”方针8
1. Q：即质量。

8
2. S：即服务。

9
3. C：即清洁卫生。

9
4. V：即价值。

9
2.3 麦当劳的本土化生存之道10
1．麦当劳产品标准化和本土化融合10
2．麦当劳促销本土化10
3．麦当劳价格本土化11
4．麦当劳服务本土化12
2.4 麦当劳的品牌管理12
1. 视觉表当下麦当劳品牌中的地位12
2. 媒介和广告表现13
3. 活动和视觉体验互动14
4. 街道中的店面14
5. 店内设计和包装展示15
第三章麦当劳的企业战略15
3. 1 营销战略16
1. 品牌战略16
2. 连锁运营17
3. 特许运营模式17
4. 价格策略18
5. 汽车餐厅和战略联盟19
3. 2 竞争战略19
1. 成本领先战略20
2. 差异化战略22
3. 目标集中战略24
第四章麦当劳的危机及建议24
4.1 麦当劳面临的危机25
4.2 对麦当劳的建议26
第五章国内快餐业展望27
参考文献29
第壹章麦当劳X公司简介
1.1麦当劳的历史
麦当劳X公司的创始人是雷·克洛克，是他发现了以快捷的速度向大众提供优质食品的巨大潜能。

实际上，是他创建了当下的快速服务餐厅产业。

雷·克罗克于1930年出生于美国伊利诺州奥克布洛市，原来在芝加哥运营壹家制造麦乳精机器及纸杯的小X公司，1954年的壹个偶然的机会使他转向快餐业。

在这之前，迪克和麦克兄弟在加利福尼亚州的圣伯纳迪诺开了壹家麦当劳汽车餐厅。

有壹天雷·克罗克在加利福尼亚州走进了这家专卖每只15美分的汉堡包兼炸薯条的快餐店，得知生意特别兴隆，年营业额超过25万美元。

由此，他认识到运营快餐很有前途。

于是当机立断，出了几十万美元买下了麦克唐纳兄弟在美国的所有快餐店。

然后精心管理，开拓进取，向国内国外搞连锁发展。

经过数十年的运营，这位独具匠心的企业家用他超人的智慧和毅力奠定了麦当劳快餐风靡世界辉煌业绩的基础，使麦当劳成为全球最大的以运营汉堡包为主的速食X公司。

[1]
1.2麦当劳在中国
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第壹家麦当劳餐厅，随后1992年4
月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。

从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了餐厅。

至今，中国麦当劳旗下已经拥有了800多家餐厅，员工人数达到五万多人，年销售额70多亿人民币。

麦当劳在中国的餐饮业市场占有壹席重要地位。

麦当劳目前在中国的800多家餐厅，主要以独资运营为主，辅以合资和加盟运营的方式。

麦当劳计划在2007年共开出100家餐厅。

到2006年6月，在中国内地开出了4家特许加盟连锁店。

[2]
1.3中国麦当劳组织结构
麦当劳自1990年进入中国后，各省的业务都由当地的总经理负责，包括开发、餐厅管理、促销、人力资源等。

每个总经理下面都有壹整套部门人马，真可谓“麻雀虽小，五脏具全”。

这种的管理模式使得地方总经理各自为政，许多来自麦当劳中央的指令得不到完整的执行。

各个总经理为了自己的业绩，制定自己所辖餐厅的促销计划，出现了人力和物力的浪费。

2005年，中国麦当劳进行了组织结构重组，将麦当劳在中国的业务区划分为北、中、南三个区域，每个区域设有壹个区域总经理负责管理该区域的新店开发和营运的工作。

除了营运、训练、市场、政府关系部门属于区域总经理管理外，其他的部门如人力资源部、地产部等部门归总部直接管理。

这样的管理模式，能够使麦当劳中央的政令直接传到基层，加强了系统的执行力，同时在业务上支持区域总经理的工作。

可是这种扁平化的管理模式即有优点也有缺点。

优点是各个部门内部全国政策的统壹性，便于各业务部门和中国总部的沟通。

但缺点也是明显的，那就是个部门
接受纵向指令、分配任务、绩效考核，因而形成纵向利益集体，导致中国总部各部门之间横向联系少、配合难度大，信息传递周期长，沟通成本大。

随着麦当劳在中国业务的发展，如何找到适合中国业务的管理模式，中国麦当劳仍在继续努力。

[2]
1.4麦当劳的企业文化[3]
伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，X公司雇用的应该是整个的人，而不仅仅是它的劳动能力，因此文化管理显得尤为重要。

文化至少包括俩个层次：壹个是停留在企业层次的企业文化，对于企业来讲能够自行决策，属于可控因素；另壹个是作为X公司文化环境的民族文化，在我国表现为中国文化，对企业来讲只能利用和适应，属于不可控因素。

因此，企业在进行管理尤其是人力资源管理时，要利用文化因素，实现人和文化的融合，使企业文化成为员工、X公司和社会之间的纽带。

在这方面，麦当劳就表现得相当出色。

1．麦当劳注重X公司文化和员工心理特征的紧密结合
麦当劳首先将X公司文化融入培训全过程，在提高员工能力的同时增强员工对X公司文化的认同感。

根据X公司和员工的具体特点，唤起他们的进取精神和接受挑战的意识，为麦当劳的成长提供完善的平台，而在全体员工中则倡导团队伙伴精神。

前者符合高层员工对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求，后者则利用了人天生是社会的产物，渴望相互接近、相互帮助的心理。

2．麦当劳靠自己的能力向每壹个连锁店灌输其热情合作文化及标准化程序正规的教育在麦当劳X公司里不受重视，X公司管理人员中拥有大学文凭的
不到壹半，且X公司也不会仅仅依据文凭雇用壹名刚毕业的学生。

管理员强调的是传统价值观—忠诚、奉献、服务—和麦当劳倡导的家庭文化壹致。

为了传播这种信念，X公司为外国合资者收集制作了录像带。

当下国外伙伴及其雇员能在许多会议及大会上经常出现。

几年前，壹些加拿大联营者邀请香港合资伙伴化妆成印第安人，参加他们的大型麦当劳印第安人舞会。

然而，这种环境下却有着不同寻常的严格的运营程序。

规则被详细地写到了类似电话簿的运营手册上，这些规则涵盖了每壹个细节：从浴室应多久清扫壹次到炸马铃薯片的油温。

壹些国家如日本，逐字对照，严格遵守这些规则。

同时麦当劳允许以壹种“松”的途径去追求个人创造力，这鼓舞了很多不同的为当地市场而设的营销方法，甚至允许对壹些菜单加以改动。

壹些顾问称之为“紧壹松”管理。

3．麦当劳能够洞察先机，率先认识培训的极端重要性
麦当劳从不削减的壹项费用是雇员的培训费，每壹个雇员都要经过2-3天的培训。

对于麦当劳的经理们来说，真正的训练意味着在芝加哥西部X公司总部的麦当劳大学学习。

曾壹度几乎成为笑柄的麦当劳大学当下变得和MBA的管理学习壹样。

每年14次，麦当劳遍布72个国家的200位具有2-5年工作经验的经理来到这里参加为期俩周的强化培训。

他们是麦当劳精心挑选出来的，由他们来证实企业家的天赋，分享X公司的价值。

毕竟，是由于同享的价值—包括其对质量的奉献和家庭感—才使麦当劳相距遥远的合伙者紧密联系在壹起。

大约有50000个麦当劳的雇员、特许商和供货商取得了麦当劳大学的学位。

麦当劳具有很好的企业文化，这种好的企业文化不仅使X公司主要成员自觉自愿地凝聚起来，而且成为X公司创造财富的真正的竞争优势。

第二章麦当劳的企业管理
2.1“QSCV”方针
麦当劳将自己的企业理念和运营方针浓缩为“QSCV”（Quality,Service,Cleanness&Value），意即麦当劳为世人提供品位上乘、服务周到、环境清洁、物有所值的产品和服务。

1.Q：即质量。

麦当劳制定了壹整套严格的质量标准和管理制度。

麦当劳重视品质的精神，在每壹家餐厅开业之前都能够体现。

首先是在当地建立生产、供应、运输等壹系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

同时麦当劳食品必须经过壹系列严格的质量检查，例如仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。

包括：
(1)精确到0.1毫米的制作细节
比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%，绞碎后，壹律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。

食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，且制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。

无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。

麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：面包不圆、切口不平不能要；奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货；每块牛肉饼从加工壹开始就要经过40多道质量检查关，只要有壹项不符合规定标准，就不能出售给顾客；凡是餐厅的壹切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有俩个小时保鲜期
限，壹超过这个时间就必须处理掉；为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。

(2)分秒必争冷透热透
麦当劳仍竭尽全力提高服务效率，缩短服务时间，例如要在50秒钟内制出壹份牛肉饼，壹份炸薯条及壹杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。

麦当劳的食品制作和销售坚持“该冷食的要冷透，该热食的要热透”的原则，这是其食品好吃的俩个最基本条件。

为了实现这俩个基本条件，厨房生产的座右铭是“少置多次”，以维护食品的高质量和高新鲜度。

麦当劳X公司绞尽脑汁使用科学方法去试验如何保持食品的高质量和高新鲜度。

其中最有效的研究成果是在每个餐厅使用的“产品质量指南”。

各个餐厅的环境、位置、构造各不相同，但每个餐厅的产品质量指标是固定的，而且他们把这些指标写在“产品质量指南”上，张贴在成品的中央输送槽之上。

“产品质量指南”的横轴写上各种食品的名称，纵轴写上每个小时及分开时段显示每5分钟内应有的食品保存量。

例如，按照当下的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。

可是，按照“产品质量指南”，这12个汉堡包不能壹次做好，由于每个汉堡包的制作时间是1分45秒，加上调制、清理炉面和取新肉饼的时间，10分钟能够做4次。

因此，这12个汉堡包要分4次做，每次做3个，用这样的“少量多次”的原则制作，就能把最新鲜的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。

按照麦当劳X公司的规定，各种食品的保存期是不相同的。

三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。

麦当劳的运营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限壹过就马上舍弃不卖。

麦当劳在十分重视食品质量的同时，仍不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。

2.S：即服务。

提供周到细致的服务是麦当劳成功的法宝之壹。

麦当劳X公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。

每个员工进入麦当劳X公司之后，第壹件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。

为此，麦当劳X公司要求员工在服务时，应做好以下几条：
(1)顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。

(2)服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。

(3)顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。

(4)为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。

如此周到的服务，自然使麦当劳生意兴隆。

3.C：即清洁卫生。

提供优雅的环境，是麦当劳营业场所追求的目标。

麦当劳X公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：
(1)服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。

(2)俩手必须至少壹起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。

(3)手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。

(4)餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到壹尘不染。

(5)所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒。

4.V：即价值。

麦当劳强调，“提供更有价值的物质商品给顾客”。

现代消费者的需求不仅趋向高品质化和高品位化，而且也趋于多样化。

如果企业只提供单壹模式的商品，消费者就会很快失去新鲜感。

麦当劳不沉醉于已有的成功，努力适应社会环境和公众需求的变化，重视商品新价值的开发，即不断给商品增加附加值。

麦当劳X公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据壹定的比例配制的。

由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客能够在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。

[4]
2.3麦当劳的本土化生存之道
本土化从壹个侧面印证了壹句老话：只有民族的才是世界的。

国际跨国X公司在将自己的品牌推向其他国家市场的时候，往往能够根据所在国的民族特点，给自己的品牌注入新的创意，以迎合所在国的国情。

始办于1948年的麦当劳如今已在全球121个国家开设了2.9万家连锁运营店。

在壹百多个国家里，其中80%采取特许运营的方式。

麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌。

其成功的要诀就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。

在全球市场上，我们能够见到麦当劳X公司将全球见成壹个单壹、完整的市场且销售标准化的产品。

最容易见到的是其品牌名称、产品特征、标签(金色拱门)和包装等。

而表当下不同国家市场的是其本土化的营销策略。

1．麦当劳产品标准化和本土化融合
产品的开发和定位是企业首要考虑的问题。

麦当劳的壹个目标就是生产出标准化的产品。

使它的口味在世界上的任何壹个地方都是相同的，不论是在美国、西班牙仍是中国。

麦当劳通过标准化获得成本优势且适应各国不同的环境以获得成功。

由于食品是最具地域特征的产品，食品品质的标准化且不排斥口味的多样化，麦当劳的汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等主要食品的口味是全球统壹的，但麦当劳也会根据不同国家消费者的口味、偏好以及当地的法律、宗教和风俗习惯，推出壹些仅在壹定区域内提供的新产品。

正如其培训手册中所说的那样，从壹个地方到另壹个地方只略微地变动标准菜单。

如印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。

在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。

为了降低成本，麦当劳X 公司仍实行了原料生产和采购的本土化。

北京麦当劳X公司的产品原料有95%之上在中国本土生产和采购。

2．麦当劳促销本土化
促销策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。

制定本土化促销策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。

在中国，麦当劳深知要取得市场上的成功，必须入乡随俗，获得消费者的了解和认同，拉近和消费者在心理和文化上的距离。

麦当劳X公司的员工都是经过标准化培训的当地人。

本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上作广告，其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品为消费者送去额外惊喜和愉悦。

例如，春节是中国人民最重视的传统节日。

麦当劳X公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫，和中国消费者同庆春节。

2003年麦当劳又抓住
机会，在新春来临之即，推出了“福气满满麦当劳”的活动。

从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅都呈现出壹派新春景象，麦当劳为顾客提供了新年吉祥饰品——福饰。

这种新年福饰由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这壹独特、新颖的创意将中国的传统文化和麦当劳的传统美食巧妙、有机地结合在了壹起，令人耳目壹新。

顾客只需在麦当劳餐厅消费15元，就能够3元换购任意壹款新年福饰，人们能够把它装饰在家中或随身携带，以增添新年气氛，所有换购新年福饰的顾客可免费得到麦当劳只在新年活动期间赠送的2003年特惠卡壹张，顾客持此卡在中国大陆的任何壹家麦当劳餐厅都可享受卡中提供的多种优惠。

另外，麦当劳X公司经常赠送壹些新奇独特的印有麦当劳标志的玩具和学习用品，且精心组织各种趣味活动吸引孩子。

3．麦当劳价格本土化
在价格策略的执行上，麦当劳执行的是本土化策略而不是全球化策略。

在不同的家，麦当劳产品的价格政策不同，巨无霸的价格在澳大利亚是2．65澳元，在美国是1．89美元，在韩国是2600韩元，在日本是280日元，在瑞典是4．02瑞士法郎，在中国是9．8元人民币。

能够见出，在中国的价格最低，其次是澳大利亚。

在不同国家的定价，麦当劳是根据以下几个步骤决定的：
(1)选择价格目标；
(2)分析目标市场的需求；
(3)对成本进行估算；
(4)对竞争者的成本和价格进行分析；
(5)选择合适的定价方法；
(6)选择最终的价格。

根据上述几个过程，麦当劳最后制定出本土化的价格。

麦当劳新首席执行官康塔洛浦上任后，X公司在全球的运营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。

为刺激销售回升，麦当劳X公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。

2003年9月，麦当劳推出俩款定价仅为壹美元的标准尺寸三明治，在竞争激烈的快餐业内点燃了降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。

当中国餐饮业因“非典”疫情遭受重创纷纷降价时，全国麦当劳门店出售的汉堡和奶制品却开始涨价。

如武汉麦当劳餐饮食品有限X公司在“非典”后期，实施露天叫卖、六壹儿童节促销、价格上涨策略。

2004年5月28日，麦当劳X公司抓住六壹儿童节进行促销，武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%，由于促销成功，流量且未受到影响。

4．麦当劳服务本土化
麦当劳灵活运用布姆斯和彼特勒的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。

这里的7Ps在传统4Ps(即产品、价格、地点、促销)的基础上，加上了参和者、实体设施和服务过程。

参和者是指卷入服务产出过程的所有人，包括员工和顾客。

实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面。

如麦当劳餐厅内外的实体设施给顾客带来了清洁温馨的感觉、轻松的气氛和愉悦的体验。

店内随时保持洁净，空气清新；墙面上壹般挂有各种各样的卡通、乐园类图画，营造出壹种轻松的氛围；店内多备有婴儿椅和小推车，以方便那些带小孩的家庭前来就餐，服务非常周到细致。

服务过程是指为提供服务而发生的壹系列活动及其发生的顺序。

麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，且处处考虑为顾客和公众提供方便，给顾客带来精神上的享受。

如每逢节假日，在麦当劳店
里，活泼热情的年轻女店员无偿教领孩子们欢快歌舞的场面且不鲜见，而在我国的快餐厅，这种其乐融融的员工和顾客互动的场面却很少见。

麦当劳的成功在很大程度上取决于其企业文化和本土化策略运营的成功。

麦当劳的“赢”在本土化，自然和其“营”在文化分不开。

它的经验不论对中国企业仍是对外国企业在中国的运营都具有很大的启示。

[3]
2.4麦当劳的品牌管理
1.视觉表当下麦当劳品牌中的地位
麦当劳价值巨大的品牌价值建立在全世界无数消费者的忠诚度之上的，而消费者对麦当劳品牌的忠诚度则建立在消费者和品牌接触中的视觉表现的认知和理解上。

麦当劳—消费者关系的建立基于终端的视觉表现，具体在四个场域中，分别是：媒介、活动、街道和店铺的内部空间。

广告、品牌利益点、店面和产品包装信息通过之上场域和消费者接触，从而构建品牌价值。

视觉表当下品牌识别和品牌价值的构建过程中居于壹个关键的地位。

如果说麦当劳的品牌形象是壹部作品，那么它的店铺独具特色的金色拱门便是这个文本的封面。

作为麦当劳品牌形象的壹部分，那耸立半空中的黄色M字母弧形造型十分柔和，且用醒目的色彩组合突出了麦当劳的品牌标识。

暗红色的底色使人感觉温暖，M形的黄色是胜利、成功、辉煌的颜色，而且无论什么天气，黄色的视觉性都很强，这种色彩组合有强烈的冲击力和穿透力。

麦当劳曾在2003年有过壹次大的“变脸"。

麦当劳在全球的品牌战略发生改变，消费群定位由原来的“妈妈和孩子"转向“年轻壹代"，麦当劳欲借此重新建立麦当劳和消费者的品牌关系，重燃消费者对麦当劳的热情。

这些改变最终仍是通过广告语、企业标识、店面风格、员工行为等终端的视觉表现开展。

“我就喜欢”成为消费群中的日常用语，。